老板給總經(jīng)理辭職信的回復(fù)

1、老板給總經(jīng)理辭職信的回復(fù)，你挺誰？導(dǎo)語：11月1日，我們刊登了一位總經(jīng)理的辭職信，有很多讀者發(fā)聲“很觸動，希望看到老板的回應(yīng)”。這次我們從老板的視角對一位總經(jīng)理的辭職信做了“回復(fù)”。這個“回復(fù)”談到了很多從職業(yè)經(jīng)理人的視角不易看到的問題，也透露出了中國民營企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系的困局。希望本文能引起大家對這個很多企業(yè)所面臨的“疑難雜癥”進(jìn)行思考與討論。為方便閱讀，小編把一位總經(jīng)理的辭職信摘要置放在相應(yīng)段落之前。SONG先生：你好！   我考慮再三，還是決定提筆給你回復(fù)這封辭職信，可能這封信比你洋洋灑灑的辭職信要簡短得多。   首先非常感謝你階段性加盟我們

2、的公司，我也代表公司的全體員工及家人對你在這段時間里所作出的貢獻(xiàn)表示感謝！當(dāng)你堅持離開這片不適合你發(fā)展的“土壤”時，我很遺憾，也很痛心。我并不否認(rèn)你信上所說的企業(yè)的這些問題，而這也正是我竭力邀請你加盟的原因。   下面我逐一答復(fù)你提出的問題。01關(guān)于你走入企業(yè)的決策：企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，跳樓的是我，不是你！總經(jīng)理辭職信原文摘要：當(dāng)初您告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個人簽了“軍令狀”，我很感動，也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。是因為原因接受了任命，而非因為目的我邁出的第一步就

3、錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理。   您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去。您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總。   我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之，將

4、因錯位導(dǎo)致舍本逐末；反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。   回復(fù)：你我雙方的定位問題，是我們分歧的根源。這看似是管理角色的界定，實質(zhì)上是兩種不同價值觀的抗?fàn)帯?#160;  你知道，這個企業(yè)在風(fēng)風(fēng)雨雨中打拼了19個年頭，才終于走到了今天。周圍的企業(yè)一個個在我面前倒下了，我們自己也經(jīng)歷了幾次死而復(fù)生，如果沒有這些九死一生的經(jīng)歷，根本無法體會到個中滋味。這迫使我不得不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如同司機(jī)開車越久，就越懂得謹(jǐn)慎。有些時候，并不是所有的經(jīng)驗都是負(fù)債。   其實你說的這些問題，不僅僅你我，包括企業(yè)的那些高管，大多心里也清楚。前幾年，

5、企業(yè)也曾積極學(xué)習(xí)某企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，為此政府部門還把我們樹為典型，但公司為這種激進(jìn)的措施付出了慘痛的代價，一個企業(yè)能經(jīng)得起幾次這樣的折騰？所以我不得不壓著變革的步伐，而你卻把它看成了阻力。   我內(nèi)心也希望企業(yè)發(fā)展得越快越好，但我知道，彎拐太急容易跌倒，螺絲過緊容易擰斷，這才是你我在授權(quán)問題上爭議的關(guān)鍵所在。經(jīng)驗告訴我，企業(yè)要注重發(fā)展，更要注重安全，平穩(wěn)發(fā)展比忽上忽下要明智得多。我不敢奢望企業(yè)得涅重生，就企業(yè)的現(xiàn)狀看，發(fā)展的速度慢一些，至少倒掉的幾率要小很多。   說心里話，我不是不信任你，你的人品我也非常贊賞，包括對你背景調(diào)查的業(yè)績我也認(rèn)可，從二十多

6、個候選人中選定你，也說明了我對你莫大的信任。但你實施的方法，我總需要權(quán)衡，因為成功的經(jīng)驗必然基于不同的企業(yè)環(huán)境，否則廣為詬病的家族企業(yè)，就不可能有國內(nèi)外那么多成功的先例。   實質(zhì)上你我分歧的焦點(diǎn)在于“企業(yè)安全”與“企業(yè)創(chuàng)新”之間的認(rèn)識不同，立場不同。我考慮更多的是企業(yè)的安全發(fā)展，而你注重的是推動企業(yè)業(yè)績的快速增長，其他一切都可以摧枯拉朽。如果推進(jìn)的“改革與創(chuàng)新”給企業(yè)帶來危險和不確定性，那我寧可選擇緩慢的完善。企業(yè)畢竟還沒大亂到需要大治的時候。   你可以認(rèn)為我思想保守或心理準(zhǔn)備不夠，但當(dāng)一個人由身邊的喧囂變成了突然的空寂，由清晰地了解每一點(diǎn)動態(tài)變成只

7、知道企業(yè)的大概，這種懸空的感覺，讓我一次次從噩夢中驚醒。讓我完全放得下，談何容易，我畢竟是人，不是神。尤其是當(dāng)我無法清晰地感受到這種變革結(jié)果的時候。   說得不客氣一點(diǎn)，你可以把企業(yè)當(dāng)成自己某個發(fā)展階段的平臺，但我不能，這個企業(yè)不是你所說的“當(dāng)成自己的孩子”，而是我生命的全部！企業(yè)一旦經(jīng)營失敗，你可以拍拍屁股走人，再繼續(xù)找下一家，而我呢？跳樓的是我，不是你！   這個社會，老板永遠(yuǎn)不會有那么多的機(jī)會拍拍屁股換個地方當(dāng)老板，就是屁股拍腫了都沒用！畢竟中國沒幾個史玉柱，可以換個地方東山再起。當(dāng)你什么時候做了老板，也許就明白了。這與你進(jìn)入哪家企業(yè)無關(guān)。

8、0;  你走入企業(yè)，是我們雙方各取所需的結(jié)果。02關(guān)于戰(zhàn)略思路上的配合：創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法?？偨?jīng)理辭職信原文摘要：企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸。長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場還給我們喘息的機(jī)會，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就為時太晚！   回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得益于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的

9、社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其微弱的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模。   盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。   我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么。今天我們企業(yè)所在行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然，為了企業(yè)快速賺錢難道還錯了嗎？要這么說，那我

10、們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)幾萬元！    我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪？靠技術(shù)？管理？市場資源？還是價值鏈？我們沒有優(yōu)勢可言！    老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)！   回復(fù)：問題在于，我要你來干什么？我承認(rèn)，我們在戰(zhàn)略思路的配合上，由于溝通的深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，存在一些誤區(qū)。   當(dāng)一個人擁有10萬元的時候是自己的，100萬元的時候還是自己的，當(dāng)擁有1000萬元的時候，就不再是自己的，而是社會的

11、。   我不否認(rèn)你超前思路的正確性，但當(dāng)大家都說你對的時候，錯也是對；當(dāng)大家都說你錯的時候，對也是錯。   你說我把業(yè)績指標(biāo)或公司的效益放到了第一位，但我并不這樣認(rèn)為。我的排序是：首先讓企業(yè)盡可能的延續(xù)下去，其次才是企業(yè)的發(fā)展。盡管我對業(yè)績指標(biāo)有所要求，其實是在次要位置。   也許你會問，既然不是為了業(yè)績，為什么還要高薪聘你進(jìn)來？因為我心里很清楚，再讓原來這幫家伙折騰下去，企業(yè)很快就要完蛋，正如你100多頁的診斷報告所分析的，三年業(yè)績的徘徊也是佐證。我對他們是愛恨有加，但愛甚于恨。   下面我解釋一下，為什么要這樣

12、排序。我也時常在反思，一個老板掙錢的目的究竟為了什么，錢這東西生不帶來，死不帶去,再富裕也無非一日三餐，一衣遮體。雖說百年企業(yè)人人向往，但一個企業(yè)能生存30年、50年已經(jīng)很不容易了！我們的企業(yè)又能走多遠(yuǎn)？   每當(dāng)我走進(jìn)企業(yè)的每一個角落，看到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴無不浸透了老臣們當(dāng)年的汗水，包括車間、門衛(wèi)室都是他們在三九嚴(yán)寒中一磚一瓦壘起來的，上面還印有他們凍裂手臉的血跡千名員工中近1/4是夫妻關(guān)系，也從另一個角度說明了他們的身家性命都已經(jīng)跟這個企業(yè)血肉交融了。企業(yè)一旦倒閉，他們將無家可歸。所以我必須將這個飯碗捧好，已經(jīng)沒有退路了。我沒有什么高尚的目的，這既是我的初衷，也是我的目的。退

13、一步說，即使兒子未來接手這點(diǎn)家業(yè)，也需要這些最基本的基石。   到此，也許我的很多行為你就有些理解了。   但這些我又怎么去告訴你？不是為了業(yè)績，你會拂袖而去。因為創(chuàng)造效益是你們職業(yè)經(jīng)理能力的證明或者生存的意義，而養(yǎng)活這幫員工則是我樸素的想法，無論你把它叫做小農(nóng)意識還是狹隘的個人情結(jié)。03關(guān)于對下工作的推動：從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情地把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，但把功臣一個個地殺掉，將來還有誰肯信任我。總經(jīng)理辭職信原文摘要：分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里？在我們公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那

14、您身邊的司機(jī)都陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法？當(dāng)然，也許問題出在因為職位匹配了相應(yīng)的待遇。   只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡直是天方夜譚，除非隊伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮，可這在我們公司卻難以實現(xiàn)。   人事權(quán)的控制，將決定一個管理者的權(quán)威。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，人事調(diào)整過于艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的，

15、強(qiáng)行調(diào)整會帶來一系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在？部屬有必要在乎他們嗎？一個個被架空的主管，員工會服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面？ 回復(fù)：你認(rèn)為，我對你工作的支持力度不夠，并把你進(jìn)入企業(yè)后我設(shè)立的監(jiān)督機(jī)構(gòu)看成一種掣肘，可這是我了解真實信息的重要窗口。你一味地要求老板去改變，要圍繞新的方向和政策，并希望其他人也圍繞新高管去適應(yīng)，可這現(xiàn)實嗎？你認(rèn)為，只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠建起高樓大廈幾無可能。其實，任何一種管理思路，都能條條大道通羅馬，只要

16、能把你們外聘人員的先進(jìn)管理理念和我們這些老臣們積累的豐富經(jīng)驗有機(jī)結(jié)合起來形成拳頭即可，但你們雙方都過分堅持了自我，讓我如同面對自己的左手右手，左右為難，無法割舍。   也許由于我們出發(fā)點(diǎn)不同，所以行為迥異。從職業(yè)經(jīng)理的角度，你會毫不留情的把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的所有老臣一股腦清理掉，從業(yè)績的角度無可厚非，但你我身處的環(huán)境不同，在這方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面對自己一點(diǎn)點(diǎn)拉扯大的孩子，突然發(fā)現(xiàn)得了絕癥，怎么辦？從人類發(fā)展和人性關(guān)懷的角度會得出截然相反的結(jié)論。無需辯論，你的措施已經(jīng)被優(yōu)勝劣汰的自然界所證明。   但是，人活一張臉，樹活一張皮。 

17、;  當(dāng)某一天，他們被淘汰了，讓我如何去面對這幫父老鄉(xiāng)親？有些人已經(jīng)兩鬢斑白，他們把一生中最寶貴的年華留給了企業(yè)。縱使我可以身背罵名，又讓我如何每天都去面對起居一院的眼神？難道僅僅是那點(diǎn)金錢的補(bǔ)償嗎？   再說把功臣一個個地殺掉，將來還有誰肯信任我？   當(dāng)你感覺不爽的時候，你會拍屁股走人。但他們永遠(yuǎn)不會拋棄我，他們會與企業(yè)生死不離，直至終老。因此，在老板的眼里，忠誠大于能力。   下面用你培訓(xùn)時常給大家講的“自行車的故事”來解釋工作推動上的困惑：   “據(jù)說中國最早引進(jìn)自行車的是一個富家子弟的留學(xué)生，他

18、看到國外自行車盛行，就不惜高價買回一輛，家里人一致反對這洋玩意：幾千年來我們一直靠雙腳走過來的，不是很好嗎？想快就快，要慢就慢，而且無需什么平衡不平衡！“留學(xué)生一再解釋，連他本人在內(nèi)，每個人都試了幾圈，東倒西歪確實比不了自己習(xí)慣的走路方式，那輛自行車隨后束之高閣。半年后，這家來了一個半大孩子的親戚，他很好奇，就將這布滿塵土的自行車從角落里拽出來，在庭院里折騰了一上午，飯都顧不上吃，家里人也沒往心里去。到了下午，突然發(fā)現(xiàn)一群小孩子在那個騎自行車的孩子屁股后面追都追不上，眾人大吃一驚，后來自行車就慢慢普及了?！?#160;  這個故事沒有錯，但我一直在想，如果把自行車放到一個沒有人會騎的

19、敬老院會怎么樣？推動高速變革的往往是一些“新生力量”，而我們畢竟面對的都是一些“老人”。大而言之，中國改革開放到今天，我們也一直在走出去，引進(jìn)來，但我們跟先進(jìn)外企的差距怎么就那么大呢？因為這是文化使然，需要一個融合的過程。   你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細(xì)都要插手，其實這正是因為出現(xiàn)了問題。你們職業(yè)經(jīng)理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當(dāng)然我也承認(rèn)，磨合需要個過程，用對人才是關(guān)鍵，但擺在眼前的浪費(fèi)，于情于理我無法無動于衷?。∫苍S我的這種方法有待商榷。04關(guān)于對職業(yè)經(jīng)理的評價：對具體事情的評價上，你習(xí)慣于只要結(jié)果，但我看重結(jié)果的同時，也同樣注重過程?？偨?jīng)理辭職信原文摘要

20、：管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字，一個組織對某人的評價，如果30%的員工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個人還是不錯的，事實上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者的觀點(diǎn)。   我把任職期間與去年同一時期的幾個指標(biāo)簡單對比一下，人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些業(yè)績的取得，不應(yīng)該成為否定我系列措施的理由，事實上，我錯了！我們對一個管理者評價不是看業(yè)績數(shù)字，而

21、是憑感覺。   我知道您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個家庭會議，其影響程度超過我?guī)讉€會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽則明，這本身沒有錯，但那些匯報者如果真正想解決問題（不含投訴），為什么不直接找他的上級？ 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。   記得我曾跟您探討過N次，這個世界上，任何事情沒有絕對的對與錯，不是看過程，而應(yīng)該放到某個特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個階段可能是正確的，而在另一個階段可能就錯了。   也許，我

22、們職業(yè)經(jīng)理只是站在績效的角度上看問題，績效上去了就自以為成功了；而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果，評價是建立在信息傳遞者評價的基礎(chǔ)上。   在對待具體問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅持，錯誤的就堅決否定；而站在老板的角度上，有時即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確，出于對各種因素的考慮，也會斷然否定，哪怕是犧牲掉職業(yè)經(jīng)理人。    我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價值評判標(biāo)準(zhǔn)?；貜?fù)：對職業(yè)經(jīng)理與老板關(guān)系的評價，這個話題太大，我不敢妄下論斷，但國人幾千年來的觀念影響、文化的積淀，也許讓這種糾結(jié)不得不在未來很長一段時期內(nèi)存在。   我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業(yè)能基業(yè)長青，這也是我引進(jìn)你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設(shè)想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態(tài)的動蕩，我不能不產(chǎn)生疑惑。   這些問題的產(chǎn)生，應(yīng)該說作為職業(yè)經(jīng)理也有不可推卸的責(zé)任，說明在溝通環(huán)節(jié)上仍存在某些問題。作為類似規(guī)模的企業(yè)，不照樣也有很多通過職業(yè)經(jīng)理的推動，成功地進(jìn)行了二次創(chuàng)業(yè)的么？   對具體事情的評價上，你習(xí)慣于只要結(jié)果。但我看重結(jié)果的同時，也同樣注重過程。管理有兩種方式，一個是靠“疏”，