私營企業(yè)家族式管理的利弊及其發(fā)展對策

1、 吉首大學張家界學院畢業(yè)論文(設計） 本科生畢業(yè)論文題目名稱 私營企業(yè)家族式管理的利弊及其發(fā)展 對策 學生姓名 唐珍榮 學號 2009035059 系（部） 經(jīng)濟管理學部管理系 專業(yè)年級 工商管理 2009級 指導教師 孫從軍 填寫時間 2012年3月20日 目 錄摘要關鍵詞1Abstract2Key words2前言11、 家族式企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀1（一）私營企業(yè)企業(yè)家族式管理的基本內(nèi)涵（二）家族式管理企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀2、 私營企業(yè)家族式管理的優(yōu)勢（一）小規(guī)模管理的高效率（二）管理成本相對較低（三）企業(yè)成員間利益高度相關，有利于產(chǎn)生較佳的激勵效果 三、私營企業(yè)家族式管理的劣勢（一）管理制度封閉，難

2、以吸納優(yōu)秀的人才（二）公司成員積極性創(chuàng)造性不（三）部門各自為政，缺乏有效地溝通與合作機制夠高四、私營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理對策（一）建立健全人才機制（二）實行民主化管理（三）提高管理者與員工的素質(zhì)（四）營造良好的企業(yè)文化（五）改變固有思想認識、奉行“以人為本”管理管理理念結(jié)束語參考文獻致謝私營企業(yè)家族式管理的利弊分析及其發(fā)展對策 摘要：當今時代，是一個不斷變革的時代。一切事物都處在瞬息萬變，不斷變革的環(huán)境中，同樣，處于這種變革中的私營企業(yè)，也同樣需要通過不斷變革來謀求發(fā)展壯大。而要變革則首先需要對自身狀況有一個通盤的了解，并多方面多角度研究分析。凡存在的事物都有兩面性,當私營企業(yè)依靠家族式管理模式

3、的優(yōu)勢取得快速成長并不斷壯大之時，另一方面，家族式管理的劣勢也悄然而至，隨著企業(yè)不斷壯大這種模式越發(fā)顯得不合時宜，成為企業(yè)進一步發(fā)展的攔路石。私營企業(yè)要突破瓶頸實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，應該首先充分了解企業(yè)自身的發(fā)展狀況，對企業(yè)現(xiàn)有管理模式從分別從正反面進行考量，然后研究應對策略，找到最適合本企業(yè)發(fā)展的管理方式。關鍵詞: 私營企業(yè) ； 家族式管理 ； 優(yōu)勢 ； 劣勢 ； 對策 Abstract ：in the present era, an era of constant change. Everything in the vary from minute to minute, constantly ch

4、anging environment, also, in this kind of transformation of private enterprises, also need to constantly change to seek the development. To change we need to have a comprehensive understanding of their own situation, and many aspects of analysis. All existing things have two sides, when the private

5、enterprises to rely on family type management mode advantage achieved rapid growth and expansion when, on the other hand, family type management weaknesses also quietly, as companies continue to expand this model becomes more and more be inopportune or inappropriate, as the further development of en

6、terprises stepping stone. Private enterprises to break through the bottleneck to achieve sustainable development, should first fully understand the development of enterprises,The existing management mode of enterprises from the positive and negative for consideration, and then study the coping strat

7、egies, to find the most suitable for the development of enterprises managementKeywords: private； enterprise； family-run management； advantage disadvantage ； strategy前 言 隨著計劃經(jīng)濟時代的終結(jié)，社會主義條件下的市場經(jīng)濟被確立為我國基本經(jīng)濟體制，制度的變革為多種所有制經(jīng)濟發(fā)展奠定了制度保障，激發(fā)了規(guī)?？涨暗膭?chuàng)業(yè)潮，生產(chǎn)積極性得到了極大地提高，20世紀70年代以來，大批的私營企業(yè)、個體企業(yè)如雨后春筍般的發(fā)展起來，經(jīng)過三十幾年的發(fā)展壯

8、大，隨著改革開放的進一步深化，近年來，在相關政策推動下，我國民營企業(yè)無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上都獲得了快速發(fā)展，無論是單個企業(yè)影響力或是私營企業(yè)的整體影響力都具有相當?shù)姆至浚蔀槲覈鐣髁x市場經(jīng)濟的重要組成部分，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的管理模式成為企業(yè)運作中的重中之重，一個企業(yè)管理模式是否高效，不但跟企業(yè)的當前利益息息相關，而且更是與企業(yè)的長遠發(fā)展密切相關。我國目前存在和發(fā)展著的私營企業(yè)相當一部分都是采取家族式的管理方式，中國是一個非常注重“家”的國家,具備深厚的家族傳統(tǒng)文化,這為家族企業(yè)的產(chǎn)生、存在和發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件.對于私營企業(yè)來說,企業(yè)的早期創(chuàng)辦資金大都來自家庭的財產(chǎn)積累,或通過

9、小范圍內(nèi)的籌資而取得,為企業(yè)早期的迅速成長提供了保障，并且私營企業(yè)家族式管理還有投資決策果斷、市場反應迅速，所有權和經(jīng)營權合一、有利于降低代理成本，職工對企業(yè)的依賴性強、企業(yè)有較強的凝聚力等天然優(yōu)勢。但隨著全球經(jīng)濟一體化浪潮襲來，我國的本土的家族式管理下的私營企業(yè)不得不同國際企業(yè)進行競爭，我國私營企業(yè)家族式管理存在的一些弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，如決策方式、決策程序不科學，企業(yè)管理層個人素質(zhì)難以提高，企業(yè)組織效率低，內(nèi)耗嚴重等弊端也成為制約企業(yè)進一步發(fā)展的攔路石。本文將著力對我國現(xiàn)階段一些私 營企業(yè)的管理模式的利弊進行研究探討，并通過比較分析得出相對較優(yōu)的發(fā)展對策。 一、私營家族企業(yè)式的內(nèi)涵及其發(fā)展

10、現(xiàn)狀（一）私營企業(yè)企業(yè)家族式管理的基本內(nèi)涵 私營企業(yè)是指由自然人投資設立或由自然人控股，主要以雇傭他人為勞動力為基礎的營利性經(jīng)濟組織。所謂家族式管理，是指由親緣、血緣、關系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。（二）家族式管理企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀 根據(jù)2012年12月 12日剛剛在北京發(fā)布首份中國家族企業(yè)發(fā)展報告中可知我國私營企業(yè)大多數(shù)都是以家族式管理的方式經(jīng)營的，即家族制廣泛集中在我國的私營企業(yè)中。而廣義的家族企業(yè)是指那些個人或家族擁有50%及以上控股權的經(jīng)營單位，狹義的家族企業(yè)是指不僅有50%及以上的控股權，還要家族參與管理。根據(jù)2011年私營企業(yè)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)，若以廣義家族企業(yè)

11、定義，全國85.4%的私營企業(yè)是家族企業(yè)；若以狹義家族企業(yè)定義，55.5%的私營企業(yè)是家族企業(yè)。家族企業(yè)作為經(jīng)濟結(jié)構的重要組成部分，在整個世界經(jīng)濟中都有著無可替代的地位。在我國，隨著時代進步，社會發(fā)展，雨后春筍般的涌現(xiàn)出了一大批民營企業(yè)軍。它們之中的絕大多是家族企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友團起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計,全國已有3200多萬戶個體私營企業(yè),解決了8000萬人的就業(yè)問題,我國民營企業(yè)總戶數(shù)已達800萬家，分別占全國企業(yè)總數(shù)99%、工業(yè)產(chǎn)值60%、工業(yè)增加值40%、實現(xiàn)利稅77%、出口額60%、城鎮(zhèn)就業(yè)機會的75%，民營企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一

12、直保持在30%左右，遠遠高于同期國民經(jīng)濟增長速度。1為我國整個經(jīng)濟的發(fā)展做出了重大貢獻，這些民營企業(yè)絕大多數(shù)為家族企業(yè)，然而近年來大多數(shù)家族企業(yè)卻走向了一個瓶頸，內(nèi)控失調(diào)、落后的管理模式和不科學決策等制約著家族企業(yè)的發(fā)展。中國家族企業(yè)的前途何在？如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？本文就針對家族企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢及劣勢進行分析及發(fā)展對策進行研究。 二、私營企業(yè)家族式管理的優(yōu)勢 在中國，特別是近些年來家族企業(yè)一直備受詬病。談起家族企業(yè)，大家多會聯(lián)想到管理落后、任人唯親等負面現(xiàn)象，“家族式管理”幾乎成了管理管理不民主、不科學、不成功的代名詞。所以，中國的家族企業(yè)多數(shù)不愿意被人叫做家族企業(yè)，還有一些企業(yè)

13、力圖在形式上摘掉這頂自認為不大光彩的帽子。家族企業(yè)在所有企業(yè)組織形態(tài)中，有其特殊性。這種特殊性在于家族企業(yè)的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但并不能由此推斷家族企業(yè)就是一種低效率的企業(yè)形式。因為作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業(yè)的頑強生命力更是說明它與其它企業(yè)形式相比有其優(yōu)越的一面。其實，真實的所謂家族式管理，是指由親緣、血緣、關系而產(chǎn)生的親屬之間投資組成的，從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的組織形式。2家族式管理有其權責統(tǒng)一、自主管理、運作靈活等特點。其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無疑都會對企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生推動作

14、用，促進企業(yè)的成長壯大。同時由于企業(yè)初期資金有限，家族管理方式適應企業(yè)低成本的要求并具有相對的優(yōu)勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族式管理在私營企業(yè)初創(chuàng)時期發(fā)揮了巨大的作用。其實，哪怕縱觀全世界，幾乎有半數(shù)以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而九成以上的企業(yè)在創(chuàng)立初期都是家族式企業(yè)結(jié)構。 如今，在歐美、日本，包括中國在內(nèi)，家族企業(yè)都占著全國企業(yè)總數(shù)的大部分份額。但是，比起中國，歐美與日本等發(fā)達國家的家族企業(yè)市場表現(xiàn)更為成功，多優(yōu)于非家族企業(yè)。在德國、美國等國家，家族企業(yè)甚至是支撐國家經(jīng)濟的主要力量。我們大家熟知的成功企業(yè)，如沃爾瑪、三星、西門子、摩托羅拉、福特、奔馳、寶馬、保時捷、貝塔斯曼等都

15、是家族企業(yè)，他們都已經(jīng)延續(xù)了四代或五代以上，歷經(jīng)了數(shù)百年的市場與歲月考驗，至今依然生機勃勃。延續(xù)時間最長的企業(yè)是日本建筑公司金剛組。這家歷史悠久的家族企業(yè)代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。3即便許多家族企業(yè)管理如輿論所說的那樣存在低效率、管理不民主、技術低下等缺陷，但不可否認的是，其仍有很強的生存能力和競爭能力，仍有其其他管理模式所不具備的優(yōu)點，如小規(guī)模管理高效率；企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高；職工對企業(yè)的依賴性強，企業(yè)有較強的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資

16、福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風險能力；企業(yè)內(nèi)部人際關系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件；對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機密和技術專利的泄露，其內(nèi)部技術創(chuàng)新也有較強的針對性和實用性；管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫

17、理價值觀和行為準則，則會引起公眾的指責，如前不久的國美事件風波便充分展現(xiàn)出來，諸如此類家族式管理不可替代的優(yōu)勢還有很多，下文將選取一些具有代表性的進行分析。 （一）小規(guī)模管理的高效率在大規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)管理系統(tǒng)運作過程中，往往一個企業(yè)分成了金字塔式層級，當層級較多而復雜時，高層管理者的決策信息下行到基層時可能已失真或早已過時，另一方面，基層信息往往也不能自下而上的通暢的傳遞，從而造成上層管理者不能全面的把控企業(yè)的脈絡。首先家族利益的一致性導致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業(yè)中，決策層大多來自同一家族，各成員對企業(yè)外部環(huán)境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場變化信息很快傳至每一個決策

18、成員。為了家族利益，決策成員很快會聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認同家族利益的前提下很快達成共識，使得決策效率大為提高。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長居多，創(chuàng)業(yè)者一般都是家長或前輩，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長制的權威領導，可以使得企業(yè)決策速度最快。決策過程中消耗的時間、精力大大降低，同時也提高了決策產(chǎn)生效用的效率。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實體權力性質(zhì)的物權處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。（ 二) 管理成本相對較低 在中國當代私營企業(yè)的原始創(chuàng)業(yè)過程中，因其在產(chǎn)權制

19、度上有鮮明的血緣、親緣、地緣的“三緣”特點，這就決定了其在管理上不能不具有家庭化傾向。之所以說這種管理可行、有效，是因為迫于創(chuàng)業(yè)競爭的壓力，家庭成員之間只有團結(jié)一致才有希望取得突破；而且創(chuàng)業(yè)初期，并無多少利益，所以相互磨擦少，即使偶爾產(chǎn)生了沖突，由家長出面協(xié)調(diào)也能有效解決。4企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構簡單，沒有太多的管理層次，管理權利統(tǒng)一地集中在所有者手中，管理者與一般從業(yè)人員之間的距離較短，且多具有一定的血緣、親緣、地緣等關系，組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督的過程較為迅速，費用支出較少。一般說來，多數(shù)私營企業(yè)的內(nèi)部管理職能沒有進行專業(yè)的分工，往往是所有者身兼數(shù)職，生產(chǎn)技術、市場營銷、人事財務均直接過問或親自

20、承擔，因而對所有者的素質(zhì)具有一定的要求。在所有者精力或能力不足的情況下，也進行一定的職能分化。 從我國的民營中小企業(yè)的治理結(jié)構來看，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者基本上合二為一，所有權和經(jīng)營權高度統(tǒng)一，企業(yè)行為目標與所有者目標高度重合，這是新古典經(jīng)濟學構架的市場機制發(fā)揮資源最優(yōu)配置作用的重要條件。這也是中小企業(yè)最具“魅力”之處，是其所具有的諸如市場競爭的主體、靈活變通等一切優(yōu)點的“起源”。在家庭中一般都有一個核心人物。核心人物具有崇高的威望，從而為有效管理奠定了濃厚的“人治”基礎和“人緣”氛圍。固其管理成本往往不是很高?。ㄈ┢髽I(yè)成員間利益高度相關，有利于產(chǎn)生較佳的激勵效果 在家族式企業(yè)發(fā)展的早期，一般

21、大多數(shù)企業(yè)缺乏資金，企業(yè)的盛衰同家族的利益是緊密相聯(lián)的。企業(yè)內(nèi)的主要經(jīng)營管理人員一般都由家族成員擔任，有著共同的家族整體利益，會視企業(yè)為自己的生命，為了企業(yè)，家族成員可以不惜自我犧牲、義務工作，這種精神所產(chǎn)生的動力是一般非家族式企業(yè)難以做到的。利益的一致性降低了心理契約成本和監(jiān)控成本，使企業(yè)不必花高價從外部聘請經(jīng)營管理人員，有利于降低企業(yè)內(nèi)部管理成本，符合管理學最小代理成本原則，也使家族制企業(yè)能夠在很短的時間內(nèi)獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本積累。最可貴的是，在企業(yè)發(fā)生財務困難時，企業(yè)家的親屬能在企業(yè)不能發(fā)工資的情況下堅持義務工作，幫助企業(yè)渡過難關。7另外在家族企業(yè)中，也不存在高昂的委托代理費

22、用。企業(yè)運營過程中的人事矛盾和利益沖突也可通過家族成員之間不可言傳的共識和對“家長權威”的無條件服從這一“人治”方式彌合，節(jié)約了巨額人力資本，為企業(yè)的低成本戰(zhàn)略奠定了基礎。 三、私營企業(yè)家族式管理的劣勢 隨著市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的發(fā)展、科學技術的進步、生產(chǎn)力水平的提高，管理工作逐漸成為一種專門的職業(yè)。所以隨著公司規(guī)模的擴大，無論是從技術、產(chǎn)品、還是從市場、融資等各方面，均超過了管理者本身和家庭成員們所擁有的經(jīng)驗積累和知識水平，管理者知識更新速度遠遠落后于企業(yè)發(fā)展的速度。企業(yè)原創(chuàng)之初，一般是由幾個好朋友攜手共創(chuàng)的，大家的心都因為創(chuàng)業(yè)之初的興奮凝聚起來。當企業(yè)迅速發(fā)展壯大到一定程度的時候，由于利

23、益分配、榮譽、企業(yè)發(fā)展決策方向等問題而出現(xiàn)分歧。進而導致企業(yè)內(nèi)部分裂，輕則企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的震動，重則導致企業(yè)癱瘓。對家族內(nèi)成員，所有者往往能夠接受由于其能力方面的問題導致經(jīng)營失誤而給企業(yè)造成的損失。5而對來自家族外部的人員，則有一種本能的戒備和求和的心態(tài)。從心理上既擔心能力較差人不能勝任工作，又擔心能力較強的人不好駕御；由于缺少向規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構發(fā)展的緊迫感，實際工作中既不肯完全放開其手腳，又不肯給予其應有的待遇，還要求其必須對經(jīng)營失敗承擔本不應由其承擔的責任。這種作法，使有能力的經(jīng)理人員對企業(yè)的邀請只能望而卻步。在國家特別強調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和科學的內(nèi)部治理形勢下，一些規(guī)模較大、經(jīng)營實力

24、較強的私營企業(yè)，開始按照現(xiàn)代企業(yè)制度完善自己的組織形式。但在經(jīng)營決策的權利分配方面，卻依然遵循其以往的決策習慣，并不真正的放手，使得現(xiàn)代企業(yè)制度在企業(yè)經(jīng)營運作中并不實際發(fā)揮作用。決策者的一意孤行，往往出現(xiàn)家庭成員對企業(yè)產(chǎn)權的分離要求或企業(yè)凝聚力下降。私營企業(yè)成長到一定程度，無不考慮如何能保持企業(yè)的長盛不衰，可持續(xù)發(fā)展。 從以上家族式管理的優(yōu)點和缺點對比中我們基本可以下這樣的結(jié)論，即：在中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理相對于其他管理方式具有很顯著優(yōu)勢，能夠幫助企業(yè)快速地立足和初步發(fā)展；但是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，家族式管理便顯現(xiàn)出許多比較嚴重的弊端，足以導致企業(yè)的破產(chǎn)和倒閉。（1） 管理制度封閉，

25、難以吸納優(yōu)秀的人才一個良性發(fā)展的企業(yè)背后必定有一套科學的管理制度，依靠制度來監(jiān)督企業(yè)的設計、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)，維持企業(yè)健康發(fā)展。如服裝品牌的“雅戈爾”、“自由鳥”，這些企業(yè)經(jīng)過幾年或幾十年的發(fā)展，都完成從“人治”到“法治”的管理模式過渡，也使其成為中國的知名企業(yè)。但相對來說，目前許多民營企業(yè)都還處于家族管理模式，這種管理容易造成內(nèi)部機制混亂。妻弟管財務與采購部門，弟弟管理銷售部門，各個部門基本以老板同一個地方人為主。在這種環(huán)境下，公司缺乏一個開明詳和的工作環(huán)境。作為與老板嫡系的人，好似有一種天然的優(yōu)越感，盡管他們在能力與學識方面，不如那些靠真本事招聘進來的人，可憑著與老板那一層沾親帶故的關

26、系?？梢詾樗麨椋皇苤贫鹊募s束。制度面前，人人平等在這個家族式管理的企業(yè)中是一句空話。有關部門辛辛苦苦制訂出來的制度，在執(zhí)行時遭到嚴重的阻礙。同樣的人事制度規(guī)定：上下班嚴禁遲到；上班時間嚴禁在非吸煙處吸煙。作為老板嫡系的人可以隨意遲到，在辦公區(qū)域吸著煙到處跑。而招聘進來的“外人”則必須嚴格執(zhí)行公司的各項制度，違反則重罰。同樣的人，確遭受不同的制度待遇。可想而知，這樣的管理最終是導致非老板嫡系人對企業(yè)喪失信心，工作上也由主動變成被動。人員離心離德，管理機制的混亂使企業(yè)喪失凝聚力。家族企業(yè)管理模式的弊病也造就真正的精英，無法獲取相應的工作職權，無法發(fā)揮其能力。正如新希望集團劉永行所說：“家族企業(yè)

27、最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點，大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機”，從而使企業(yè)無法獲得新鮮的血液，來壯大自己的管理隊伍。僵化的管理制度，使企業(yè)喪失了在市場博弈的戰(zhàn)斗力。（二）公司成員積極性創(chuàng)造性不夠高家族管理模式的企業(yè)，其內(nèi)部的人際關系非常地微妙與復雜。在以老板嫡系為主的人群中，憑能力進入公司的那一部份“外人”，夾在中間總感到無處施展才華。曾有一家服裝公司，在座位安排上都想出了一個絕招。那就是每個非嫡系人的后面，都安排坐著一個嫡系的人，上班時間，“自己人”對“外人”以監(jiān)視的目光盯

28、著前面的人，讓前面的人感到渾身壓抑。6需知，辦公室的人都要求講究工作的主動性與創(chuàng)造性，而非像生產(chǎn)線上機械操作，如果有一個人時時盯著你，你還能發(fā)揮多大的創(chuàng)造力。一個不倡明的環(huán)境，必定盛行著諸多不良的習慣。家族管理模式另一特點就是：打小報告成風，弄得人心彷徨。因為老板嫡系人的是其核心成員，因此，能得到更大的信任。這樣沒有一種規(guī)范化的管理，對那些“外人”的傷害是很大的。同樣是在那家公司，因為老板嫡系人的總是在監(jiān)視著“外人”，看到“外人”有一丁點不好的舉動，馬上就傳到了老板的耳中。7這樣，“外人”不論其工作多努力，如果不小心得罪老板嫡系的其中一位，那么他（她）就永遠得不到一個公平的待遇。所以，在家族管

29、理模式的企業(yè)中，無論多么優(yōu)秀的人才都無法溶入企業(yè)的核心團體。長期以往，外人的工作熱情總會耗掉在家族企業(yè)的勾心斗角中，人也會失去對工作的信心。8（三）部門各自為政，缺乏有效地溝通與合作機制部門的各自為政，也是家族式管理模式企業(yè)的一個詬病。以嫡系人為主的部門與以“外人”為主的部門，總是呈現(xiàn)著一種強勢對弱勢的狀態(tài)。服裝企業(yè)現(xiàn)在的運作模式都基本是，市場部門與銷售部門是由“外人”管理，而采購與財務則由嫡系人管理。在這樣一個組織架構中，其部門與部門不是在同一公平線上。嫡系派的部門，是主體部門，而外人管理的部門，則淪為附庸部門。本來，按常理，在以特許經(jīng)營模式中，市場部門與銷售門是企業(yè)管理中的主體，其承擔市場

30、開發(fā)維護、品牌的建設、渠道的建設、活動促銷的策劃等工作，是企業(yè)的重頭部門。財務與采購部門為重頭部門的工作展開提供物料與資金的保障。這樣的企業(yè)運作才順暢。但在以家族式管理模式為主的企業(yè)，則完全顛倒過來。這樣的企業(yè)，也必然造成部門與部門溝通不暢，市場操作中出現(xiàn)的問題無法及時解決，而造成企業(yè)機制運作不靈，顧客對加盟企業(yè)失去信心的后果。長期而往，部門無法發(fā)揮應得的功能，使部門間各自為政。9隨著企業(yè)的成長，其內(nèi)部會形成各類利益集團，由于夾雜著復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理其他員工那樣一視同仁，這也給企業(yè)內(nèi)部管理

31、留下了隱患。4、 私營企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)管理對策（一）建立健全人才機制 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復雜，對各種人才的要求亦日益提高，只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。10與人才的親疏關系不應是用人的標準。親者而德才兼?zhèn)?，自然最好，可是這種人才是很少的。如果親而無才身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視和疏遠你。有些人對非親非故者身居高位總存有擔心，而不信任，不放心，這完全沒有必要?，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)的特征之一就是在于能否領導原來并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遙遠了。同時，讓企業(yè)經(jīng)營管理人員、技術骨干等企業(yè)員工購買企業(yè)股份，或者

32、對作出突出貢獻的員工獎勵企業(yè)股份，或者對高層經(jīng)營管理人員實現(xiàn)股票期權制，分散企業(yè)股份，并利用股份形成企業(yè)和員工真正的命運共同體，建立彼此之間相互信任的關系。11員工打工的目的很明確賺錢。如果員工入股了，那么他就會以另一種態(tài)度即他也是公司的一個老板對待工作。其次，也應提高員工待遇，關心員工。通過出聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那擁有較高管理水平和高科技人才，由他們來負責企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍圖。對于家族企業(yè)來說，要實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，首先就要將企業(yè)的所有權和經(jīng)營權分離，并實現(xiàn)所有權結(jié)構多元化。12這有助于家族企業(yè)解除親情的困擾，有助于吸引和留住外部優(yōu)秀人才。根據(jù)國際知名的家族企業(yè)的變革之路，我們

33、看到家族企業(yè)的股份化、公司化主要采取的措施是將產(chǎn)權社會化，即家族成員只進董事會，漸漸放棄對企業(yè)的控制權，企業(yè)的運作管理交由專業(yè)人士去做，聘請專業(yè)的管理人才職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進行管理，這就形成了現(xiàn)代公司治理結(jié)構中的兩權分離。同時，所有權結(jié)構還必須由一元向多元轉(zhuǎn)化，才能突破個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。13如溫州天正集團，為適應內(nèi)在的發(fā)展沖動和外在的競爭環(huán)境的要求，推出了“50歲以上全部退休”和“讓不能勝任者出局”的家族成員退出機制。14其靈活的用人機制，不僅吸引了人才，留住了人才，也為企業(yè)走上新臺階打下了堅實的基礎。（2） 實行民主化管理 曾經(jīng)有很多溫州老板認為自己的企業(yè)就得由“自己

34、人”打理，這樣才放心。其實，這不僅與現(xiàn)實管理相沖突，也違反了公司法。公司法第五十二條規(guī)定，董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事15。也就是說，溫州許多民營企業(yè)的管理與法律是相抵觸的。同時，公司法第十七條規(guī)定，除國有企業(yè)外的其他有限責任公司董事會成員中可以有公司職工代表。即沒有強制性要求董事會成員中一定要有公司職工代表，許多民營企業(yè)鉆空子。要逐步推廣所有權與經(jīng)營權分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強企業(yè)活力，促進經(jīng)濟目標的早日實現(xiàn)。要引進競爭機制，大膽聘用能人，把實行“能人戰(zhàn)略”作為振興企業(yè)的重要措施。因此，確立全新的用人標準，用

35、全新的理念認識和發(fā)掘人才，用全新的方式在國內(nèi)外招攬人才，用全新的管理模式配置和激勵人才，是打破家族式管理的重要標志。從而極大地調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性。提高工作效率，促進企業(yè)快速發(fā)展。（三）提高管理者與員工的素質(zhì) 家族企業(yè)應充分認識到人才對于企業(yè)發(fā)展的重要性，摒棄家庭式的管理模式，積極吸納和引進優(yōu)秀人才和先進技術，加強對管理者、職工的再訓練、再教育，以提高企業(yè)在不斷變化的經(jīng)濟中的競爭力。 針對溫州的民營中小企業(yè)的員工以農(nóng)民工占大部分的現(xiàn)狀，企業(yè)應注重于抓崗位技能訓練。如制鞋業(yè)的，可與鞋業(yè)培訓學校合作，培訓崗位所需的“車包、鉗工、設計”等技能，以解決民工荒的問題。這不但可為企業(yè)提供了技術后備力量

36、，而且，也為促進企業(yè)文化建設、增強企業(yè)凝聚力起到了很好的作用。對于企業(yè)決策者來說，不管他處于哪個層次，都操縱著這個企業(yè)的經(jīng)濟命脈，操縱著這個企業(yè)所有人的經(jīng)濟利益和前途，在企業(yè)管理中起著決定性作用。因此，民企的決策者要及時調(diào)整知識結(jié)構，要努力學習科技知識、專業(yè)技術知道，更要學習黨的基本路線和國家的法律、法規(guī)。提高決策能力，主動適應市場，在市場競爭中立于不敗之地。一方面，應將“決策層”送出去參加有關企業(yè)管理方面的培訓。在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是很難的。（四）營造良好的企業(yè)文化加強企業(yè)文化建設，營造良好氛圍。企業(yè)文化是員工所特有的集體精神面貌，即企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀

37、。它能夠使企業(yè)形成強大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。它能讓企業(yè)的所有員工樹立一種共同的理念，并且為這個理念而奮斗。民營企業(yè)要樹立良好的企業(yè)文化首先要了解企業(yè)自身發(fā)展的歷程，從中去發(fā)現(xiàn)和提煉企業(yè)職工的共同的價值觀。二是要教育職工，促進職工樹立正確的價值觀。三是依靠全體員工的力量，打造良好的企業(yè)形象。優(yōu)良的組織文化能夠在單位集體內(nèi)產(chǎn)生一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，激發(fā)單位成員的創(chuàng)造熱情，從而形成一個能夠促進員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境。企業(yè)文化建設如經(jīng)常開展豐富多彩的、有企業(yè)特色的文體娛樂活動、崗位練兵技術比武等活動形式。但企業(yè)文化的建設，并非一朝一夕的事，而是在企業(yè)經(jīng)營過程中，經(jīng)過長期規(guī)范企業(yè)管理者

38、、員工的行為，逐步得到豐富、升華、完善。企業(yè)家應對此有清醒充分的認識，把企業(yè)文化培育的過程作為企業(yè)的長期戰(zhàn)略，細心設計，長期堅持，精心維護。（五）改變固有思想認識、奉行“以人為本”管理管理理念 在當今時代，企業(yè)的核心競爭歸根到底就是人才的競爭。歷史經(jīng)驗告訴我們，“事在人為”，企業(yè)具備了人才的優(yōu)勢，才能在復雜激烈的競爭中生存并且得到不斷發(fā)展。跨國公司寶潔公司前任董事長理查德說過，“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；同樣道理，戴爾卡耐基曾說過“假如我的企業(yè)被燒掉了，但把人留住，我20年后還是鋼鐵大王”。相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10

39、年內(nèi)我們將重建一切”。15可見在這些世界知名企業(yè)經(jīng)營管理理念中“人才”才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富是人，而不是有多少固定資產(chǎn)。有了人，善于用人，企業(yè)就會有一切；沒有人，不善于用人，企業(yè)就會失去一切。所以我們民營企業(yè)必須轉(zhuǎn)變思想觀念，堅持人是企業(yè)之本的經(jīng)營管理理念，實施以人為本管理理念。結(jié)語 家族企業(yè)是私營經(jīng)濟的主要表現(xiàn)形式，是國民經(jīng)濟的重要組成部分。為我國社會主義市場經(jīng)濟、社會建設做出了重大貢獻，但由于歷史原因，以及區(qū)域文化影響，家族企業(yè)注重血緣和親緣的聯(lián)系，雖然在一定時段里有自身的優(yōu)勢，取得了較好較快的發(fā)展，但隨著社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷完善，其存在的弊端不斷地顯露出來，特別是制度和管理方面，與國外優(yōu)秀家族企業(yè)相比，我國的家族企業(yè)在制度建設等方面還有