中糧集團(tuán)戰(zhàn)略十步法

1、戰(zhàn)略十步法戰(zhàn)略部戰(zhàn)略管理流程明確企業(yè)愿景和使命建立長期目標(biāo)產(chǎn)生、評價(jià)并選擇合適的戰(zhàn)略進(jìn)行外部分析進(jìn)行內(nèi)部分析衡量評價(jià)戰(zhàn)略的執(zhí)行執(zhí)行中職能層面問題執(zhí)行中管理層面問題執(zhí)行既定的戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考十步法描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)的分析市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)的分析競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性自我能力分析及目標(biāo)的時(shí)段性定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置管理效率及管理工具的實(shí)施管理效率及管理

2、工具的實(shí)施構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略思考十步法描述遠(yuǎn)景描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命及企業(yè)使命第一步第一步市場環(huán)境市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步第二步競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建立立第三步第三步客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析及價(jià)值鏈分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性及目標(biāo)的時(shí)段性第五步第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理第六步第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置置第七步第七步管理

3、效率及管理效率及管理工具的實(shí)施管理工具的實(shí)施第八步第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步第十步戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 定定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實(shí)實(shí) 施施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟步驟工具工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（能力因素分析

4、圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖品牌知覺圖平衡記分卡平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架第一步 描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命所在行業(yè)所從事所在行業(yè)所從事的產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)地位行業(yè)地位能力、手段、條能力、手段、條件、途徑等件、途徑等企業(yè)存在企業(yè)存在的目的的目的遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景-領(lǐng)先者領(lǐng)先者-追隨者追隨者-創(chuàng)新者創(chuàng)新者-客戶價(jià)值客戶價(jià)值

5、-股東價(jià)值股東價(jià)值-員工價(jià)值員工價(jià)值-社區(qū)利益社區(qū)利益-社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任-其他相關(guān)者利益其他相關(guān)者利益-創(chuàng)新創(chuàng)新/ /技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)-并購整合并購整合-改革與發(fā)展改革與發(fā)展-人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)-核心能力建立核心能力建立-服務(wù)能力服務(wù)能力-專業(yè)化專業(yè)化/ /多元化多元化-單一行業(yè)單一行業(yè)/ /系列產(chǎn)品或服務(wù)系列產(chǎn)品或服務(wù)-單一行業(yè)單一行業(yè)/ /單一產(chǎn)品或服務(wù)單一產(chǎn)品或服務(wù)-多行業(yè)多行業(yè)/ /多系列產(chǎn)品或服務(wù)多系列產(chǎn)品或服務(wù)遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景使使 命命要素一要素一必選必選要素二要素二必選必選要素三要素三可選可選要素四要素四可選可選中糧的使命和愿景使命愿景戰(zhàn)略我們奉獻(xiàn)營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間

6、及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價(jià)值最大化建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位集團(tuán)有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化戰(zhàn)略思考十步法描述遠(yuǎn)景描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命及企業(yè)使命第一步第一步市場環(huán)境市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步第二步競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建立立第三步第三步客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析及價(jià)值鏈分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性及目標(biāo)的時(shí)段性第五步第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理第六步第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的實(shí)施管

7、理工具的實(shí)施第八步第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步第十步戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 定定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實(shí)實(shí) 施施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟步驟工具工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)

8、部外部矩陣（內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖品牌知覺圖平衡記分卡平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架外外部部分分析析行業(yè)分析微觀競爭分析第二步 市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析外外部部分分析析內(nèi)內(nèi)部部分分析析行業(yè)外部分析。PESTLE模型外部因素評價(jià)矩陣行業(yè)總體分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型技術(shù)因素法律因素環(huán)境因素政治因素經(jīng)濟(jì)因素社會(huì)因素外部宏觀因素對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的影響行業(yè)經(jīng)濟(jì)特

9、征行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識別行業(yè)長期獲利能力外部環(huán)境分析哪些外部環(huán)境因素正在影響行業(yè)？哪些外部環(huán)境因素正在影響行業(yè)？在當(dāng)前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？在當(dāng)前，哪些因素的影響最重要？未來幾年呢？分分析析環(huán)環(huán)境境影影響響的的PESTEL政治的政治的對外貿(mào)易規(guī)定；政府穩(wěn)定性；對外貿(mào)易規(guī)定；政府穩(wěn)定性；政府補(bǔ)貼水平；國際關(guān)系；政府補(bǔ)貼水平；國際關(guān)系；WTO規(guī)定；規(guī)定；經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)周期；經(jīng)濟(jì)周期；GDP趨勢；匯率；趨勢；匯率；稅率；利率；貨幣供給；通稅率；利率；貨幣供給；通貨膨脹；股票市場；失業(yè)率；貨膨脹；股票市場；失業(yè)率；可支配收入；外國經(jīng)濟(jì)；能可支配收入；外國經(jīng)濟(jì)；能源適用性；成本；財(cái)政政

10、策源適用性；成本；財(cái)政政策技術(shù)的技術(shù)的政府對研究的投入；政府和政府對研究的投入；政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)行業(yè)對技術(shù)的重視；新技術(shù)的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速的發(fā)明和進(jìn)展；技術(shù)傳播速度；折舊和報(bào)廢速度；互聯(lián)度；折舊和報(bào)廢速度；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)；通信；生物制藥；網(wǎng)技術(shù)；通信；生物制藥；新材料；新能源新材料；新能源環(huán)境的環(huán)境的社會(huì)環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等的變社會(huì)環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等的變化對行業(yè)邊界的界定、對替化對行業(yè)邊界的界定、對替代產(chǎn)品；環(huán)境保護(hù)、安全生代產(chǎn)品；環(huán)境保護(hù)、安全生產(chǎn)方面對行業(yè)的影響產(chǎn)方面對行業(yè)的影響社會(huì)文化的社會(huì)文化的人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)人口統(tǒng)計(jì)；收入分配；社會(huì)穩(wěn)定；生活方式的變化；對穩(wěn)定；生活

11、方式的變化；對工作和休閑的態(tài)度；教育水工作和休閑的態(tài)度；教育水平；消費(fèi)習(xí)慣；環(huán)境污染；平；消費(fèi)習(xí)慣；環(huán)境污染；對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的態(tài)度法律的法律的壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅壟斷法律；環(huán)境保護(hù)法；稅法；勞動(dòng)法；專利法；法；勞動(dòng)法；專利法；外部因素評價(jià)矩陣評分評分4:4:代表反應(yīng)代表反應(yīng)很好很好; ;3:3:代表反應(yīng)代表反應(yīng)超過平均水超過平均水平平; ;2:2:代表反應(yīng)代表反應(yīng)為平均水平為平均水平; ;1:1:代表反應(yīng)代表反應(yīng)差差; ;UST公司外部因素評價(jià)矩陣應(yīng)用示例評分評分4:4:代表反應(yīng)代表反應(yīng)很好很好; ;3:3:代表反應(yīng)代表反應(yīng)超過平均水超過平均水平平; ;2:2:代表

12、反應(yīng)代表反應(yīng)為平均水平為平均水平; ;1:1:代表反應(yīng)代表反應(yīng)差差; ;行業(yè)總體分析經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)特特征征驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng)因因素素風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)技術(shù)變革速度產(chǎn)品差異化程度規(guī)模經(jīng)濟(jì)可能性學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)生產(chǎn)能力利用高低是否決定成本生產(chǎn)效率必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度行業(yè)平均贏利水平是高于還是低于平均水平市場規(guī)模市場增長速度及周期中的階段競爭對手的數(shù)量及規(guī)模購買者的數(shù)量及規(guī)模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型競爭角逐的地理范圍技術(shù)擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率變化差異化產(chǎn)品政策變化社會(huì)關(guān)注、生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)降低行業(yè)長期增長率的變化買主及買主使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)革新營銷革命大廠商的進(jìn)入或退出行

13、業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性整個(gè)行業(yè)面臨的問題的嚴(yán)重程度問題 高增長行業(yè)是高吸引力行業(yè) 高技術(shù)、高創(chuàng)新行業(yè)是高吸引力行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析五力模型 每一個(gè)力量的強(qiáng)弱程度都影響著行業(yè)盈利能力 五個(gè)力量共同決了行業(yè)結(jié)構(gòu) 穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)決定了行業(yè)長期的獲利能力 對于每一個(gè)力量如何影響行業(yè)獲利能力?力量的強(qiáng)弱?力量的強(qiáng)弱程度是短期變化還是長期變化？哪些因素可以影響力量的強(qiáng)弱?新進(jìn)入者威新進(jìn)入者威脅脅供應(yīng)商議價(jià)供應(yīng)商議價(jià)能力能力買方議價(jià)買方議價(jià)能力能力替代產(chǎn)品或替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅服務(wù)的威脅現(xiàn)有企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭間的競爭新進(jìn)入者威脅 如果新進(jìn)入者威脅大，行業(yè)內(nèi)企業(yè)會(huì) 影響新進(jìn)入者威脅力量的7個(gè)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求方規(guī)

14、模效應(yīng)轉(zhuǎn)換成本資本需求與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢限制性政策預(yù)期報(bào)復(fù)行為影響新進(jìn)入者威脅的要素規(guī)模經(jīng)濟(jì) 現(xiàn)有企業(yè)可以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，來強(qiáng)化自身地位，鞏固進(jìn)入壁壘 什么是規(guī)模經(jīng)濟(jì)？通過加大產(chǎn)量，把固定成本分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品上，使得單位成本更低，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購內(nèi) 向 物內(nèi) 向 物流流/ /原材原材料 物 流料 物 流生生 產(chǎn)產(chǎn) 運(yùn)運(yùn) 營營外向物外向物流流/ /成品成品物流物流市 場 銷市 場 銷售售服 務(wù)服 務(wù)利利潤潤利利潤潤基基 本本 活活 動(dòng)動(dòng)輔助活動(dòng)輔助活動(dòng) 需求方規(guī)模效應(yīng)(benefit of scale)也稱為(network

15、 effect)。當(dāng)購買者對狗公司產(chǎn)品的支付意愿隨該公司客戶數(shù)的增加而提高“沒有人會(huì)因采購IBM電腦而被解雇”網(wǎng)上購物之所以選擇taobao，是因?yàn)樵摼W(wǎng)站提供了最有可能成交的交易伙伴 需求方規(guī)模效應(yīng)可以組織新競爭者進(jìn)入市場，會(huì)降低客戶從新進(jìn)入企業(yè)購買產(chǎn)品的意愿，同時(shí)使新進(jìn)入者在建立大規(guī)模的客戶群之前無法收取較高的價(jià)格 對我們的啟示？比如，606，大悅城影響新進(jìn)入者威脅的要素需求方規(guī)模效應(yīng) 轉(zhuǎn)換成本(switching cost)是指購買者由于更換供應(yīng)商而帶來的固定成本 由于購買者在更換供應(yīng)商的過程中，可能要更改產(chǎn)品規(guī)格，重新培訓(xùn)員工使用新產(chǎn)品，或者調(diào)整流程或信息系統(tǒng)等。轉(zhuǎn)換成本越大，新進(jìn)入者就

16、越難獲得客戶SAP的ERP系統(tǒng)招商銀行 對于食品原料、品牌消費(fèi)品行業(yè)，通常購買者更樂于去嘗試新鮮事物，所以這些行業(yè)的轉(zhuǎn)換成本很低，從這個(gè)維度來看，新進(jìn)入者威脅就比較大影響新進(jìn)入者威脅的要素轉(zhuǎn)換成本影響新進(jìn)入者威脅的要素資本需求 參與競爭需要投入大量的財(cái)力，這將對新進(jìn)入者產(chǎn)生威懾。新競爭者可能要對固定設(shè)施進(jìn)行投資，還要投入資金用于建立庫存、人員投入等。如果必要的資本性支出很大，回收期較長，此行業(yè)的進(jìn)入壁壘就非常高 但是，通常對于高回報(bào)的行業(yè)，投資收益想到那個(gè)客觀并且有望繼續(xù)保持下去，投資者就會(huì)熱情追捧，為新進(jìn)入者提供必要的資金 資金是最大的問題，也最不是問題影響新進(jìn)入者威脅的要素規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)

17、勢 不管企業(yè)規(guī)模如何，現(xiàn)有企業(yè)都可能擁有潛在進(jìn)入者無法獲得的成本或質(zhì)量優(yōu)勢專有技術(shù)獲得優(yōu)質(zhì)原材料的優(yōu)先權(quán)搶先占據(jù)最有利的地理位置龐大穩(wěn)定的渠道成熟的品牌標(biāo)志高生產(chǎn)效率的經(jīng)驗(yàn)積累 新進(jìn)入者需要努力回避這些優(yōu)勢招商銀行沃爾瑪影響新進(jìn)入者威脅的要素限制性政策限制性政策 政府政策能直接阻礙或推動(dòng)進(jìn)入行為，并提高或降低其他進(jìn)入壁壘政府可以通過執(zhí)照審批、限制外商投資等手段，直接限制甚至禁止企業(yè)進(jìn)入某些行業(yè)。如：油脂加工、生化能源等政府可以采取政府補(bǔ)貼、稅收優(yōu)惠等直接方式，或給業(yè)內(nèi)公司提供基礎(chǔ)研究資金等間接方式使行業(yè)進(jìn)入更為容易預(yù)期報(bào)復(fù)行為預(yù)期報(bào)復(fù)行為 潛在進(jìn)入者對現(xiàn)有企業(yè)硬度態(tài)度的預(yù)測，也會(huì)影響到他們的進(jìn)

18、入決策小結(jié) 影響新進(jìn)入者威脅力量的7個(gè)因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)需求方規(guī)模效應(yīng)轉(zhuǎn)換成本資本需求與規(guī)模無關(guān)的現(xiàn)有優(yōu)勢限制性政策預(yù)期報(bào)復(fù)行為 對于進(jìn)入者威脅力量的分析，可以從兩個(gè)面進(jìn)行思考作為業(yè)內(nèi)企業(yè)，在制定戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)積極思考，對上述各個(gè)方面強(qiáng)化優(yōu)勢，提高壁壘；作為擬進(jìn)入者，要?jiǎng)?chuàng)造性地提出商業(yè)模式，避開現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢，充分分析可能的報(bào)復(fù)行為，對整個(gè)競爭態(tài)勢、行業(yè)獲利能力有一個(gè)動(dòng)態(tài)的思考供應(yīng)商議價(jià)能力 強(qiáng)勢供應(yīng)商可以收取更高的價(jià)格、限定質(zhì)量或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，或者將成本轉(zhuǎn)嫁給行業(yè)參與者，從而為自己獲取更多的價(jià)值微軟通過提高操作系統(tǒng)的價(jià)格，削弱了個(gè)人電腦制造商的獲利能力 決定供貨商議價(jià)力量強(qiáng)弱的4個(gè)因素賣方行業(yè)的集中

19、度大于買方行業(yè)供應(yīng)商群體的收入并不主要依賴于這個(gè)行業(yè)。如果某個(gè)行業(yè)在供應(yīng)商的銷量/利潤中占到很大比重，供應(yīng)商也會(huì)通過合理定價(jià)來保護(hù)行業(yè)，并在研發(fā)等活動(dòng)中提供支持行業(yè)參與者更換供應(yīng)商將面臨轉(zhuǎn)換成本供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)是差異化的，或者鮮有替代品買方議價(jià)能力 強(qiáng)勢客戶，極強(qiáng)市供應(yīng)商的對立面，他們可以壓低價(jià)格，要求企業(yè)提高質(zhì)量或提供更多服務(wù)，并跳動(dòng)行業(yè)競爭者互相競爭，從而削弱行業(yè)獲利能力 決定買方議價(jià)力量強(qiáng)弱的2個(gè)因素買方很少，或者單個(gè)賣方的購買量相對單個(gè)供應(yīng)商的規(guī)模來說很大行業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或無差異，直接導(dǎo)致買方不需轉(zhuǎn)換成本就可更換供應(yīng)商 影響買方對價(jià)格敏感的3個(gè)因素買方購買的產(chǎn)品在其成本結(jié)構(gòu)或采購預(yù)

20、算中占很大比重買方群體利潤低、現(xiàn)金緊張買方產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不受行業(yè)產(chǎn)品影響小結(jié) 供貨商及買方的議價(jià)能力閑置了業(yè)內(nèi)企業(yè)的獲利能力 當(dāng)供貨商或買方的獲利能力遠(yuǎn)高于行業(yè)獲利水平是，就會(huì)發(fā)生前后或后向整合這里的獲利能力不是指利潤的絕對額度、銷售回報(bào)率、利潤增長率等指標(biāo)。我們始終要關(guān)心的是投資回報(bào)水平 買方可能是個(gè)人消費(fèi)者、B2B客戶或其它中間客戶。中間客戶能影響下游客戶的購買決策，因此擁有較大的議價(jià)能力替代品威脅 產(chǎn)品功能的替代糖和甜味劑；視頻會(huì)議和出差；電子郵件和特快專遞 當(dāng)產(chǎn)品定位不同時(shí)，替代品也不同中茶的茶葉產(chǎn)品定位為飲料類產(chǎn)品時(shí)，替代品是咖啡、軟飲、水等定位為高端禮品時(shí)，替代品是煙、酒、保健品

21、等不同的產(chǎn)品定位，決定了不同的潛在替代品，也就決定了企業(yè)應(yīng)采取的策不同的產(chǎn)品定位，決定了不同的潛在替代品，也就決定了企業(yè)應(yīng)采取的策略略替代品威脅對替代品威脅的分析應(yīng)積極關(guān)注相關(guān)行業(yè)、科技進(jìn)步帶來的影響 當(dāng)下游買方行為發(fā)生變化時(shí)，會(huì)出現(xiàn)新的替代品機(jī)票代理、旅行社 VS 航空公司網(wǎng)站、ctrip等旅行網(wǎng)站公寓取代單戶住宅，草坪保養(yǎng)服務(wù)就被替代了 其他行業(yè)的變化，出現(xiàn)新的替代品塑料行業(yè)對性能的持續(xù)改進(jìn)使他們在許多汽車零部件生產(chǎn)中取代了鋼鐵 科技進(jìn)步帶來新的替代品Skype等網(wǎng)絡(luò)電話 VS 固定電話網(wǎng)絡(luò)視頻點(diǎn)播 VS 影像出租，電視現(xiàn)有競爭對手之間的對抗 對于現(xiàn)有業(yè)內(nèi)競爭對手之間的對抗力量分析應(yīng)關(guān)注兩

22、個(gè)方面，力量的強(qiáng)度和維度。強(qiáng)度和維度共同決定了行業(yè)的獲利能力 當(dāng)競爭者數(shù)量眾多，規(guī)模實(shí)力旗鼓相當(dāng)或者行業(yè)增長緩慢等情況下，競爭力量通常比較強(qiáng) 市場上最激烈的競爭就是價(jià)格戰(zhàn)。在下列情況下，比較容易出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)幾乎相同，而且買方?jīng)]有什么轉(zhuǎn)換成本固定成本高企，邊際成本趨低產(chǎn)品具有易逝性現(xiàn)有競爭對手之間的對抗維度 競爭對抗可以在價(jià)格、產(chǎn)品、服務(wù)、交貨及時(shí)性、品牌等各個(gè)維度展開 當(dāng)所有的競爭者都想滿足相同的需求，在相同的屬性上展開競爭時(shí)就形成了零和競爭 削減競爭對抗力量的強(qiáng)度可以通過兩個(gè)方法：在不同維度的競爭在同一個(gè)維度上面向不同的市場細(xì)分競爭五力模型分析的典型步驟 界定相關(guān)行業(yè)這個(gè)行業(yè)

23、有那些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品屬于另一個(gè)不同的行業(yè)？競爭的地理范圍是什么？ 確定行業(yè)參與者，并將他們劃分為不同的群體誰是買方和賣方群體？供應(yīng)商和供應(yīng)商群體？競爭者？替代品？潛在進(jìn)入者？五力模型分析的典型步驟(續(xù)) 評估每種競爭力量的基本動(dòng)因，以確定哪些力量是強(qiáng)勢，哪些是弱勢，原因何在 確定整體行業(yè)結(jié)構(gòu)，并檢驗(yàn)分析結(jié)果的一致性 為什么獲利能力是當(dāng)前這個(gè)水平？哪些力量控制著獲利能力？行業(yè)分析是否與實(shí)際的長期獲利能力一致？獲利能力強(qiáng)的競爭者在五力格局中是否處于更有力的位置？ 分析每種力量的近期和未來可能變化，包括積極和消極的變化， 指出行業(yè)結(jié)構(gòu)中可能受競爭對手，新進(jìn)入者或本企業(yè)影響的方面行業(yè)競爭壓力圖現(xiàn)有競爭

24、對手現(xiàn)有競爭對手顧客討價(jià)還價(jià)顧客討價(jià)還價(jià)能力能力供應(yīng)商討價(jià)還供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力價(jià)能力潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者替代品開發(fā)替代品開發(fā)強(qiáng)壓力圈強(qiáng)壓力圈中壓力圈中壓力圈弱壓力圈弱壓力圈企業(yè)生存空間企業(yè)生存空間總結(jié) 市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析，作為戰(zhàn)略十步法的第二步，它的作用和意義是非常關(guān)鍵的是整個(gè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)它不是單純?yōu)榱苏f明行業(yè)的吸引力，是為了幫助企業(yè)識別行業(yè)變化和機(jī)遇，明確自身定位，更好地制定策略以前瞻性的構(gòu)造和利用機(jī)遇是與后續(xù)的戰(zhàn)略舉措緊密結(jié)合的。戰(zhàn)略是在外部與內(nèi)部相結(jié)合的情況下因地制宜的作出的決策，而不是單純的主觀意愿微觀競爭分析第三步（競爭對手分析及競爭對手信息系統(tǒng)的建立）和第四步（客戶群

25、細(xì)分及價(jià)值鏈分析）是對現(xiàn)行市場環(huán)境下的競爭形勢分析，它更貼近于競爭對手和客戶，相比第二步的行業(yè)機(jī)構(gòu)分析，更微觀，更細(xì)節(jié)，更深入 分類客戶、區(qū)隔市場，識別潛在市場上機(jī)遇，挖掘并定位細(xì)分市場 關(guān)注細(xì)分市場/目標(biāo)市場上每個(gè)競爭對手的詳細(xì)信息和動(dòng)態(tài)行業(yè)結(jié)構(gòu)性的變化通常是離散的；而微觀市場競爭和客戶的變化通常是潛移默化，日積月累的，需要更細(xì)致的信息收集工作，日常的跟蹤和積累非常重要微觀競爭分析 分類客戶，區(qū)隔市場不僅僅是根據(jù)年齡、性別、職業(yè)等人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)因素進(jìn)行分類關(guān)注所在行業(yè)的客戶購買行為及其背后的驅(qū)動(dòng)因素 明確價(jià)值最大的客戶群，并深入了解客戶的需求不同客戶群所在市場吸引力評估評分1=較大的劣勢；2=

26、較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣（VCCP矩陣）CACA服務(wù)所有客戶群服務(wù)所有客戶群專著單一價(jià)值鏈專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型環(huán)節(jié)型價(jià)值鏈集成度價(jià)值鏈集成度細(xì)分客戶群覆蓋率細(xì)分客戶群覆蓋率100%AAAA服務(wù)單一客戶群服務(wù)單一客戶群專著單一價(jià)值鏈專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型企業(yè)環(huán)節(jié)型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)（雙聚焦型企業(yè)）CCCC服務(wù)所有客戶群服務(wù)所有客戶群縱向一體化型企縱向一體化型企業(yè)業(yè)（通吃型企業(yè)（通吃型企業(yè)）ACAC服務(wù)單一客戶群服務(wù)單一客戶群縱向一體化型企縱向一體化型企業(yè)業(yè)BCBC服務(wù)多個(gè)客戶群服務(wù)多個(gè)客戶群縱向一體化型企縱向一體化型企業(yè)業(yè)BABA服務(wù)多個(gè)客戶群服務(wù)多個(gè)

27、客戶群專著單一價(jià)值鏈專著單一價(jià)值鏈環(huán)節(jié)型環(huán)節(jié)型ABAB服務(wù)單一客戶群服務(wù)單一客戶群價(jià)值鏈有限集成價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)型企業(yè)CBCB服務(wù)所有客戶群服務(wù)所有客戶群價(jià)值鏈有限集成價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)型企業(yè)BBBB服務(wù)多個(gè)客戶群服務(wù)多個(gè)客戶群價(jià)值鏈有限集成價(jià)值鏈有限集成型企業(yè)型企業(yè)100%1、決定企業(yè)向哪些客戶群提供產(chǎn)品或服務(wù)？2、決定企業(yè)為客戶提供什么廣度和深度的產(chǎn)品和服務(wù)競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建立主要競爭對手有哪些？主要競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么？主要競爭對手的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么？本行業(yè)主要競爭對手銷售額及盈利的變化趨勢？原因是什么？主要競爭對手如何對影響本行業(yè)的主要因素作出反應(yīng)？考慮主要

28、競爭對手的狀況，我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何定位？我們在本行業(yè)保持競爭地位的關(guān)鍵因素是什么？提供產(chǎn)業(yè)和競爭對手的基本情況確認(rèn)競爭對手易受攻擊的領(lǐng)域，并評估我們的戰(zhàn)略行動(dòng)對競爭對手可能產(chǎn)生的影響確認(rèn)競爭對手可能采取的可能威脅到我們市場地位的舉措關(guān)鍵問題目的競爭對手信息收集流程收集實(shí)地資料收集實(shí)地資料收集出版資料收集出版資料編輯資料編輯資料給資料分類給資料分類消化分析消化分析向戰(zhàn)略制定者通報(bào)向戰(zhàn)略制定者通報(bào)為戰(zhàn)略制定者而進(jìn)行的競爭對手分析為戰(zhàn)略制定者而進(jìn)行的競爭對手分析l銷售人員銷售人員l工程人員工程人員l分銷渠道分銷渠道l供應(yīng)商供應(yīng)商l廣告機(jī)構(gòu)廣告機(jī)構(gòu)l從競爭對手處雇從競爭對手處雇傭的人員傭的人員l專業(yè)

29、會(huì)議專業(yè)會(huì)議l商會(huì)商會(huì)l市場調(diào)查公司市場調(diào)查公司l證券分析家證券分析家l其它其它來源來源：l文章文章l競爭對手所在地的報(bào)紙競爭對手所在地的報(bào)紙l招聘廣告招聘廣告l政府文件政府文件l管理層的演講管理層的演講l分析家的報(bào)告分析家的報(bào)告l送交政府和監(jiān)管部門的檔案送交政府和監(jiān)管部門的檔案l專利記錄專利記錄l法庭記錄法庭記錄l其它其它競爭對手信息的主要類別和類型競爭對手信息的主要類別和類型背景信息背景信息產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)市場營銷市場營銷人力資源人力資源運(yùn)營運(yùn)營管理描述管理描述名稱地點(diǎn)簡介歷史關(guān)鍵事件主要的交易所有權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)的數(shù)目產(chǎn)品線的廣度與寬度質(zhì)量、客戶價(jià)值開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)目前的產(chǎn)品和產(chǎn)品

30、線所占的市場份額計(jì)劃的市場份額細(xì)分市場品牌與形象可能的增長方向廣告/促銷市場研究能力客戶服務(wù)重點(diǎn)4P參數(shù)-產(chǎn)品/價(jià)格/促銷/地點(diǎn)關(guān)鍵的客戶員工的素質(zhì)與技巧工作變動(dòng)頻率勞工成本培訓(xùn)水平靈活性制造能力大量定制的能力循環(huán)周期，制造敏捷度和靈活性全面質(zhì)量管理的實(shí)行日常開支精益生產(chǎn)方式個(gè)性背景動(dòng)機(jī)、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰(zhàn)略戰(zhàn)略技術(shù)技術(shù)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)社會(huì)政治社會(huì)政治客戶價(jià)值分析客戶價(jià)值分析財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)定位將來的計(jì)劃使命與遠(yuǎn)景目標(biāo)公司組合協(xié)同效應(yīng)資源/能力核心競爭力加工技術(shù)研發(fā)實(shí)力自有技術(shù)，專利，版權(quán)信息與溝通的基本結(jié)構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)新能力通過許可證、聯(lián)盟和合資公司拓展外部能力等級特征團(tuán)隊(duì)建設(shè)跨職能小

31、組主要的所有權(quán)關(guān)系組織文化政府合同債權(quán)人的聲譽(yù)社會(huì)政治資產(chǎn)的廣度和深度公共事務(wù)經(jīng)歷政治合同的特征董事會(huì)成員的聯(lián)系問題及危機(jī)的處理能力質(zhì)量特性服務(wù)屬性客戶目標(biāo)與動(dòng)機(jī)所有權(quán)人的凈收益（收益減去成本）財(cái)務(wù)報(bào)表債券分類表絕對和相對比率分散比率分析現(xiàn)金流分析持續(xù)的增長率股票市場績效成本界定行業(yè)關(guān)鍵成功因素技術(shù)相關(guān)制造相關(guān)分銷相關(guān)市場相關(guān) 高效的技術(shù)支高效的技術(shù)支持持 禮貌的客戶服禮貌的客戶服務(wù)務(wù) 定單滿足率高定單滿足率高 產(chǎn)品線寬，產(chǎn)產(chǎn)品線寬，產(chǎn)品有選擇余地品有選擇余地 商品推銷技巧商品推銷技巧 有吸引力的產(chǎn)有吸引力的產(chǎn)品包裝和款式品包裝和款式 保修和保險(xiǎn)保修和保險(xiǎn) 廣告廣告 已經(jīng)具有的市已經(jīng)具有的市場

32、份額及其影場份額及其影響力響力其他相關(guān) 低成本生產(chǎn)能低成本生產(chǎn)能力力 固定資產(chǎn)高利固定資產(chǎn)高利用率用率 低成本工廠選低成本工廠選址址 足夠嫻熟的勞足夠嫻熟的勞動(dòng)力動(dòng)力 勞動(dòng)生產(chǎn)率高勞動(dòng)生產(chǎn)率高 低成本產(chǎn)品設(shè)低成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)或工藝流程計(jì)或工藝流程 個(gè)性化定制能個(gè)性化定制能力力 科研能力（對科研能力（對高科技企業(yè)非高科技企業(yè)非常重要）常重要） 產(chǎn)品革新能力產(chǎn)品革新能力 在特定技術(shù)上在特定技術(shù)上的專有技能的專有技能 運(yùn)用運(yùn)用INTERNETINTERNET發(fā)布信息、承發(fā)布信息、承接定單、送貨接定單、送貨或提供服務(wù)的或提供服務(wù)的能力能力 強(qiáng)大的分銷網(wǎng)強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò) 在零售商貨架在零售商貨架上充足的空間

33、上充足的空間 擁有自己的分擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)銷渠道和網(wǎng)絡(luò) 分銷成本低分銷成本低 響應(yīng)速度快響應(yīng)速度快 公司形象公司形象/ /聲譽(yù)聲譽(yù) 總成本低總成本低 優(yōu)越的選址優(yōu)越的選址 融資能力融資能力 專利保護(hù)專利保護(hù)技能相關(guān) 勞動(dòng)力技能水勞動(dòng)力技能水平高平高 質(zhì)量控制訣竅質(zhì)量控制訣竅 設(shè)計(jì)方面的專設(shè)計(jì)方面的專有技能有技能 新產(chǎn)品開發(fā)及新產(chǎn)品開發(fā)及改進(jìn)改進(jìn) 產(chǎn)品快速上市產(chǎn)品快速上市 組織能力組織能力 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) 快速響應(yīng)市場快速響應(yīng)市場變化的能力變化的能力 經(jīng)驗(yàn)豐富經(jīng)驗(yàn)豐富 嫻熟的使用新嫻熟的使用新技術(shù)的能力技術(shù)的能力示示 例例競爭態(tài)勢矩陣(CPM)評分評分1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=較

34、小的劣勢；較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；較大的優(yōu)勢；三家化妝品公司的競爭態(tài)勢矩陣示例評分評分1=1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=3=較小的優(yōu)勢；較小的優(yōu)勢；4=4=較大的優(yōu)勢；較大的優(yōu)勢；Formule 1酒店的價(jià)值曲線餐飲設(shè)施建筑美感大堂客房大小前臺(tái)服務(wù)的便利性客房的家具及便利設(shè)施床位質(zhì)量衛(wèi)生客房安靜程度價(jià)格產(chǎn)品或服務(wù)的要素相對水平低高Formule 1Formule 1普通一星級酒店普通二星級酒店美國西南航空公司的價(jià)值曲線高低所提供項(xiàng)目的指標(biāo)水平價(jià)格 餐飲休息室艙位選擇與航空樞紐的連接服務(wù)親和度速度航班頻率西南航空公司的戰(zhàn)略輪廓線與

35、短途航空業(yè)中的其它也截然不同。實(shí)際上，它與汽車運(yùn)輸?shù)墓餐庍h(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它與其他航空公司的相同之處思考題 請畫出本公司及對手的各產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值曲線 產(chǎn)品或服務(wù)的哪些要素是這類客戶最關(guān)心的？戰(zhàn)略思考十步法描述遠(yuǎn)景描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命及企業(yè)使命第一步第一步市場環(huán)境市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步第二步競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建立立第三步第三步客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析及價(jià)值鏈分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性及目標(biāo)的時(shí)段性第五步第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理第六步第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略

36、及資源配與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的實(shí)施管理工具的實(shí)施第八步第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步第十步戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 定定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實(shí)實(shí) 施施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟步驟工具工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具群復(fù)合

37、定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖品牌知覺圖平衡記分卡平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架第五步 企業(yè)自我能力分析企業(yè)能力系統(tǒng)企業(yè)能力系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)通過財(cái)務(wù)比率分析，企業(yè)的優(yōu)通過財(cái)務(wù)比率分析，企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢何在？能夠獲得短期勢和劣勢何在？能夠獲得短期資金嗎？

38、能夠通過發(fā)行股票或資金嗎？能夠通過發(fā)行股票或者舉債獲得長期資金嗎？有足者舉債獲得長期資金嗎？有足夠的流動(dòng)資金嗎？財(cái)務(wù)預(yù)算過夠的流動(dòng)資金嗎？財(cái)務(wù)預(yù)算過程有效嗎？股利支付政策合理程有效嗎？股利支付政策合理嗎？同投資者及債權(quán)人之間的嗎？同投資者及債權(quán)人之間的關(guān)系融洽嗎？財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)過關(guān)系融洽嗎？財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)過硬嗎？硬嗎？研究與開發(fā)研究與開發(fā)是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金，設(shè)施是否是否擁有研究與開發(fā)所需要的資金，設(shè)施是否齊備？如果委托外部研究開發(fā)，在成本效率方齊備？如果委托外部研究開發(fā)，在成本效率方面是否合算？研發(fā)人員勝任工作嗎？研發(fā)資源面是否合算？研發(fā)人員勝任工作嗎？研發(fā)資源分配是否有效？是否有管理

39、信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)分配是否有效？是否有管理信息系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)？研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是系統(tǒng)？研發(fā)部門與企業(yè)其他部門之間的溝通是否富有成效？現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的技術(shù)競爭否富有成效？現(xiàn)有產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的技術(shù)競爭力？力？ 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)管理人員都使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行決策嗎？信息管理人員都使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行決策嗎？信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎？各職能部門的管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)定期更新嗎？各職能部門的管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎？戰(zhàn)略管理人員都向信息系統(tǒng)提供輸入信息嗎？戰(zhàn)略管理人員熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)嗎？信息系統(tǒng)操人員熟悉競爭對手的信息系統(tǒng)嗎？信息系統(tǒng)操作方便嗎？向信息系統(tǒng)使用人

40、員提供計(jì)算機(jī)培作方便嗎？向信息系統(tǒng)使用人員提供計(jì)算機(jī)培訓(xùn)嗎？不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進(jìn)操作方訓(xùn)嗎？不斷更新信息系統(tǒng)的內(nèi)容并改進(jìn)操作方法嗎？法嗎？生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作供應(yīng)商可靠、要價(jià)合理嗎？供應(yīng)商可靠、要價(jià)合理嗎？設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公條件設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公條件是否完備？庫存控制政策和流是否完備？庫存控制政策和流程是否有效？質(zhì)量控制政策和程是否有效？質(zhì)量控制政策和流程是否有效？設(shè)施、資源和流程是否有效？設(shè)施、資源和市場是否按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行了市場是否按照戰(zhàn)略要求進(jìn)行了部署？企業(yè)是否有技術(shù)核心能部署？企業(yè)是否有技術(shù)核心能力？力？管理管理是否引入了戰(zhàn)略管理的概念？目標(biāo)是否可以衡是否引入了戰(zhàn)略管理的概

41、念？目標(biāo)是否可以衡量且易于溝通？管理層是否開展了計(jì)劃管理工量且易于溝通？管理層是否開展了計(jì)劃管理工作？是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)？組織架構(gòu)是否合作？是否進(jìn)行了適當(dāng)?shù)氖跈?quán)？組織架構(gòu)是否合適？工作說明和工作規(guī)范是否清楚？員工士氣適？工作說明和工作規(guī)范是否清楚？員工士氣是否高漲？員工流動(dòng)和缺勤率是否很低？企業(yè)是否高漲？員工流動(dòng)和缺勤率是否很低？企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)與控制機(jī)制是否有效？獎(jiǎng)勵(lì)與控制機(jī)制是否有效？營銷營銷市場細(xì)分有效嗎？定位適當(dāng)嗎？市場份額有增市場細(xì)分有效嗎？定位適當(dāng)嗎？市場份額有增長嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的長嗎？分銷渠道可靠并有效率嗎？擁有有效的營銷組織嗎？開展?fàn)I銷研究工作嗎？產(chǎn)品質(zhì)量營銷組

42、織嗎？開展?fàn)I銷研究工作嗎？產(chǎn)品質(zhì)量和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的和客戶服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的?產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)合適產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)合適嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎？營嗎？擁有有效的促銷、廣告和公關(guān)戰(zhàn)略嗎？營銷計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算有效嗎？營銷團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力銷計(jì)劃和經(jīng)費(fèi)預(yù)算有效嗎？營銷團(tuán)隊(duì)素質(zhì)能力過硬嗎？過硬嗎？示例戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的戰(zhàn)略強(qiáng)大，有關(guān)鍵領(lǐng)域內(nèi)的技能和專門技術(shù)的支持支持企業(yè)財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有充足的財(cái)務(wù)資源來發(fā)展企業(yè)財(cái)務(wù)狀況強(qiáng)大，有充足的財(cái)務(wù)資源來發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)品牌認(rèn)知度品牌認(rèn)知度/公司聲譽(yù)很高公司聲譽(yù)很高被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群被公認(rèn)為市場領(lǐng)導(dǎo)者，有著吸引人的客戶群能夠利用規(guī)

43、模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)能夠利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)專有技術(shù)專有技術(shù)/卓越的技術(shù)技能卓越的技術(shù)技能/重要的專利重要的專利成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢強(qiáng)大的廣告和促銷能力強(qiáng)大的廣告和促銷能力產(chǎn)品革新能力產(chǎn)品革新能力改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能改善產(chǎn)品生產(chǎn)工藝的卓越技能有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)有著良好客戶服務(wù)的聲譽(yù)產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越產(chǎn)品質(zhì)量比競爭對手優(yōu)越很大的地域覆蓋市場和分銷能力很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯(lián)盟同其他公司建立了聯(lián)盟/合資公司合資公司企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)劣勢企業(yè)劣勢沒有明確的戰(zhàn)略方向沒有明確的戰(zhàn)略方向生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí)生產(chǎn)設(shè)施陳舊過時(shí)資產(chǎn)負(fù)債狀況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重資產(chǎn)負(fù)債狀

44、況很差，債務(wù)負(fù)擔(dān)過重同關(guān)鍵競爭對手相比，整體單位成本很高同關(guān)鍵競爭對手相比，整體單位成本很高一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失一些關(guān)鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度缺乏管理深度公司的贏利水平因?yàn)楦鞣N原因低于行業(yè)平均水平公司的贏利水平因?yàn)楦鞣N原因低于行業(yè)平均水平為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾為內(nèi)部的經(jīng)營管理問題困擾在研究與開發(fā)方面落伍在研究與開發(fā)方面落伍同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬同競爭對手比較，產(chǎn)品線過于窄或過于寬品牌或聲譽(yù)比較低品牌或聲譽(yù)比較低特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱特約經(jīng)銷商或分銷商網(wǎng)絡(luò)比競爭對手要弱缺乏財(cái)務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)得不到資金支缺乏財(cái)務(wù)來源，有些關(guān)鍵戰(zhàn)略行動(dòng)得不到

45、資金支持持生產(chǎn)設(shè)施利用率低生產(chǎn)設(shè)施利用率低產(chǎn)品質(zhì)量落伍產(chǎn)品質(zhì)量落伍內(nèi)部因素評價(jià)矩陣(IFE)評分評分1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；較大的優(yōu)勢；塞克斯雜耍公司(Circus Circus Enterprises)內(nèi)部因素評價(jià)矩陣示例評分評分1=較大的劣勢；較大的劣勢；2=較小的劣勢；較小的劣勢；3=較小的優(yōu)勢；較小的優(yōu)勢；4=較大的優(yōu)勢；較大的優(yōu)勢；在完成內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，匹配、權(quán)衡明確企業(yè)定位，制定企業(yè)戰(zhàn)略-第2步市場環(huán)境及行業(yè)結(jié)構(gòu)分析-第3步微觀競爭態(tài)勢分析-第4步客戶群細(xì)分階段1:外部分析-第5步自身能力分析階段2:內(nèi)

46、部分析-第6步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃階段3:匹配第1步 使命和愿景戰(zhàn)略思考十步法描述遠(yuǎn)景描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命及企業(yè)使命第一步第一步市場環(huán)境市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步第二步競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建立立第三步第三步客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析及價(jià)值鏈分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性及目標(biāo)的時(shí)段性第五步第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理第六步第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的實(shí)施管理工具的實(shí)施第八步第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先

47、或差異化的競爭優(yōu)勢構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步第十步戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 定定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實(shí)實(shí) 施施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟步驟工具工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（內(nèi)部外部矩陣（IE），大

48、戰(zhàn)略矩陣（），大戰(zhàn)略矩陣（GSM），SWOT分析分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖品牌知覺圖平衡記分卡平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架內(nèi)部外部矩陣1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持鞏固和維持收縮或剝離收縮或剝離增長和開拓增長和開拓IFE評分評分EFE評分評分落在落在1 1、2 2、4 4的區(qū)域，說的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢明明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢明顯，外部機(jī)會(huì)較多，應(yīng)顯，外部機(jī)會(huì)較多，應(yīng)該采取增長和開拓

49、型戰(zhàn)該采取增長和開拓型戰(zhàn)略?？梢圆捎玫膽?zhàn)略組略?？梢圆捎玫膽?zhàn)略組合為：前向一體化、后合為：前向一體化、后向一體化、水平一體化、向一體化、水平一體化、市場滲透、市場開發(fā)和市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)。落在落在3 3、5 5、7 7的區(qū)域，說的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢不明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部優(yōu)勢不明顯，外部機(jī)會(huì)不多，明顯，外部機(jī)會(huì)不多，應(yīng)該采取鞏固和維持型應(yīng)該采取鞏固和維持型戰(zhàn)略，如市場滲透、產(chǎn)戰(zhàn)略，如市場滲透、產(chǎn)品研發(fā)等。品研發(fā)等。落在落在6 6、8 8、9 9的區(qū)域，說的區(qū)域，說明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部處于劣明業(yè)務(wù)單元內(nèi)部處于劣勢，外部威脅較大，應(yīng)勢，外部威脅較大，應(yīng)該采取收縮或剝離的戰(zhàn)該采取收縮或

50、剝離的戰(zhàn)略。略。 利用SWOT模型匹配內(nèi)外部現(xiàn)狀 S：內(nèi)部優(yōu)勢：內(nèi)部優(yōu)勢 123 （列出優(yōu)勢）（列出優(yōu)勢）4 5W：內(nèi)部劣勢：內(nèi)部劣勢 123 （列出劣勢）（列出劣勢）4 5O： 外部機(jī)會(huì)外部機(jī)會(huì) 123（列出機(jī)會(huì)）（列出機(jī)會(huì)）4 5SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 (利用優(yōu)勢把握機(jī)會(huì)）利用優(yōu)勢把握機(jī)會(huì)） WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 (利用機(jī)會(huì)克服劣勢）利用機(jī)會(huì)克服劣勢） T：外部威脅：外部威脅 123（列出威脅）（列出威脅）4 5ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略 (利用優(yōu)勢回避威脅）利用優(yōu)勢回避威脅） WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略 （將劣勢降到最小并（將劣勢降到最小并避免威脅）避免威脅） ST戰(zhàn)略舉例戰(zhàn)略舉例企業(yè)有足夠的資金和人企業(yè)有足夠的資金和人員銷售自己的

51、產(chǎn)品（內(nèi)員銷售自己的產(chǎn)品（內(nèi)部優(yōu)勢），而當(dāng)前的經(jīng)部優(yōu)勢），而當(dāng)前的經(jīng)銷商不可靠，銷商不可靠，ST戰(zhàn)略就戰(zhàn)略就是：前向一體化，整合是：前向一體化，整合經(jīng)銷資源。經(jīng)銷資源。WT戰(zhàn)略舉例戰(zhàn)略舉例企業(yè)擁有過剩的生產(chǎn)能企業(yè)擁有過剩的生產(chǎn)能力（內(nèi)部劣勢），主營力（內(nèi)部劣勢），主營業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了年業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了年銷售總額和利潤水平下銷售總額和利潤水平下降的態(tài)勢（外部威脅），降的態(tài)勢（外部威脅），可以采用同心多元化戰(zhàn)可以采用同心多元化戰(zhàn)略，增加相關(guān)的產(chǎn)品和略，增加相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。服務(wù)。 定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣(QSPM)定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣示例戰(zhàn)略定位 波特在競爭優(yōu)勢中提出了總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦這三種戰(zhàn)略

52、總成本領(lǐng)先是在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)下的成本優(yōu)化。實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一個(gè)必要條件注重節(jié)約的文化 Lloyds TSB銀行成本/收入比率只有42%，而業(yè)內(nèi)平均比例高達(dá)60%產(chǎn)品差異化 通常企業(yè)通過改變產(chǎn)品的客觀特性來提高產(chǎn)品在顧客心目中的價(jià)值 提升消費(fèi)者的主觀感受（國產(chǎn)MP3產(chǎn)品愛國者、魅族 VS iPod Nano)聚焦戰(zhàn)略是在特定情境下（比如特定的人群或者產(chǎn)品）的總成本領(lǐng)先或者差異化戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n新型低成本材料n提高采購技 術(shù) 降 低成本材料供應(yīng)商材料供應(yīng)商研發(fā)中心研發(fā)中心制造制造分銷分銷客戶客戶n研發(fā)低成本產(chǎn)品n新工藝流程的研發(fā)n 改進(jìn)工藝n制造流程優(yōu)化n及時(shí)制生產(chǎn)n質(zhì)量控制n渠道優(yōu)化n銷

53、售費(fèi)用控制n庫存管理n通過客戶反饋了解包裝、功能等方面是否還有降低成本空間局部方案局部方案整體方案整體方案成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先n并購競爭對手形成規(guī)模經(jīng)n采用信息系統(tǒng)降低手工作業(yè)成本，提高效率n供應(yīng)鏈整體優(yōu)化，協(xié)作n企業(yè)流程再造n外包沒有效率的環(huán)節(jié)以降低成本n前向或后向整合供應(yīng)鏈降低交易成本n嚴(yán)格的管理控制產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略材料供應(yīng)商材料供應(yīng)商研發(fā)中心研發(fā)中心制造制造分銷分銷客戶客戶n新型獨(dú)特材新型獨(dú)特材料料n獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)獨(dú)特產(chǎn)品設(shè)計(jì)（功能組計(jì)（功能組合合/技術(shù)水平技術(shù)水平/外觀外觀/使用方使用方便性便性/環(huán)保環(huán)保/安安全）全）n改進(jìn)工藝改進(jìn)工藝n質(zhì)量控制質(zhì)量控制n個(gè)性化定制個(gè)性化定制n服務(wù)水平（服務(wù)水平

54、（響應(yīng)時(shí)間，響應(yīng)時(shí)間，到貨及時(shí)率到貨及時(shí)率）n品牌知覺傳品牌知覺傳達(dá)達(dá)n售后服務(wù)售后服務(wù)n客戶關(guān)系管客戶關(guān)系管理理n一體化整合，增強(qiáng)供應(yīng)鏈控制力，強(qiáng)化差異化一體化整合，增強(qiáng)供應(yīng)鏈控制力，強(qiáng)化差異化n采用信息系統(tǒng)，提高服務(wù)水平和效率采用信息系統(tǒng)，提高服務(wù)水平和效率n客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理局部方案局部方案整體方案整體方案差異化差異化戰(zhàn)略定位 特里西和威爾斯馬等學(xué)者從客戶的角度也歸納出了三種戰(zhàn)略：卓越運(yùn)營、親近客戶和產(chǎn)品領(lǐng)先卓越運(yùn)營是指以具有競爭力的價(jià)格、最簡便的方式為客戶提供可靠的產(chǎn)品。最大限度壓縮管理費(fèi)用，取消中間生產(chǎn)步驟，削減交易成本。比如：戴爾親近客戶是指企業(yè)盡最大努力確保每位客戶都能得到

55、真正想要的東西，注重長久的客戶忠誠，追求客戶的終身價(jià)值，而非一次交易的價(jià)值產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略是指始終致力于提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)。這類企業(yè)針對的客戶看中產(chǎn)品的新穎性、獨(dú)特性和稀缺性，對時(shí)尚和潮流情有獨(dú)鐘。這樣的企業(yè)通常有三個(gè)特點(diǎn) 第一，富有創(chuàng)造力，能夠認(rèn)可和采納“非本地發(fā)明” 第二，能夠迅速地將創(chuàng)意商業(yè)化，其業(yè)務(wù)和流程是為速度而設(shè)計(jì)的 第三，即便為了解決某個(gè)問題而剛剛推出了新的產(chǎn)品和服務(wù)，還會(huì)尋找更好的解決方案戰(zhàn)略定位 普拉哈拉德和哈梅爾提出了“核心能力說”，這一戰(zhàn)略定位旨在發(fā)現(xiàn)企業(yè)游刃于不同產(chǎn)品、不同業(yè)務(wù)單元和不同市場中所需的“核心能力”，培養(yǎng)并強(qiáng)化這種能力佳能案例樹根：核心能力樹干：核心產(chǎn)品樹枝：

56、業(yè)務(wù)單元樹葉：最終產(chǎn)品戰(zhàn)略定位下細(xì)化方案戰(zhàn)略思考十步法描述遠(yuǎn)景描述遠(yuǎn)景及企業(yè)使命及企業(yè)使命第一步第一步市場環(huán)境市場環(huán)境及競爭結(jié)構(gòu)的分析及競爭結(jié)構(gòu)的分析第二步第二步競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建競爭對手分析及競爭對手情報(bào)系統(tǒng)的建立立第三步第三步客戶群細(xì)分客戶群細(xì)分及價(jià)值鏈分析及價(jià)值鏈分析第四步第四步分析自我能力分析自我能力及目標(biāo)的時(shí)段性及目標(biāo)的時(shí)段性第五步第五步定位、戰(zhàn)略規(guī)劃定位、戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理第六步第六步與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配與戰(zhàn)略定位相吻合的其他戰(zhàn)略及資源配置置第七步第七步管理效率及管理效率及管理工具的實(shí)施管理工具的實(shí)施第八步第八步構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢

57、構(gòu)建成本領(lǐng)先或差異化的競爭優(yōu)勢第九步第九步戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)中的不斷反思、調(diào)整第十步第十步戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 制制 定定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實(shí)實(shí) 施施戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖遠(yuǎn)景及使命結(jié)構(gòu)圖（VMS）步驟步驟工具工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）競爭態(tài)勢矩陣（競爭態(tài)勢矩陣（CPM）價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位矩陣，價(jià)值鏈及客戶群復(fù)合定位市場評估工具群復(fù)合定位市場評估工具能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（能力因素分析圖，內(nèi)部因素評價(jià)矩陣（IFE）內(nèi)部外部矩陣（內(nèi)部外部矩陣（IE），大戰(zhàn)略矩陣（），大戰(zhàn)

58、略矩陣（GSM），SWOT分析分析,定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖品牌知覺圖平衡記分卡平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造西格瑪、流程再造成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架差異化戰(zhàn)略分析框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略反思調(diào)整框架戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的保障愿景目標(biāo)愿景目標(biāo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略運(yùn)營模式運(yùn)營模式組織和流程組織和流程 企業(yè)的愿景和使命 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 核心競爭力 業(yè)務(wù)價(jià)值主張 最佳運(yùn)營模式 模式建設(shè)路徑 核心能力建設(shè) 組織和流程平臺(tái)優(yōu)化 有別于競爭對手的獨(dú)特、有利的定位 為客戶提供的與眾不同的價(jià)值主張 指導(dǎo)資源配置，做什么和不做什么 指導(dǎo)

59、企業(yè)協(xié)同運(yùn)作，相互促進(jìn) 具有持久性，可持續(xù)的實(shí)施性真正的公司戰(zhàn)略需要具備：真正的公司戰(zhàn)略需要具備：關(guān)鍵戰(zhàn)略議題框架關(guān)鍵戰(zhàn)略議題框架戰(zhàn)略執(zhí)行需要各職能的協(xié)同保障戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略實(shí)施中的管理系統(tǒng)的管理系統(tǒng)保障保障流程流程/能力保障系能力保障系統(tǒng)統(tǒng)-重組重組/流程再造流程再造-生產(chǎn)運(yùn)作生產(chǎn)運(yùn)作文化文化/政策保障系政策保障系統(tǒng)統(tǒng)-企業(yè)文化企業(yè)文化-政策政策-變革的理念變革的理念組織組織/人員保障系人員保障系統(tǒng)統(tǒng)-組織架構(gòu)組織架構(gòu)-人力資源人力資源資源配置系統(tǒng)資源配置系統(tǒng)-資源配置資源配置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問題財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)問題-資金籌措資金籌措-預(yù)算管理預(yù)算管理-評估企業(yè)價(jià)值評估企業(yè)價(jià)值計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)-產(chǎn)

60、品銷售產(chǎn)品銷售-供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理-管理者決策管理者決策-雇員獲取信息雇員獲取信息-部門之間協(xié)調(diào)部門之間協(xié)調(diào)-資金管理資金管理-降低成本（庫存控制、訂單降低成本（庫存控制、訂單管理）管理）-客戶管理（提高服務(wù)水平）客戶管理（提高服務(wù)水平）研究與開發(fā)問題研究與開發(fā)問題-產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先者產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先者-模仿者模仿者-低成本生產(chǎn)者低成本生產(chǎn)者戰(zhàn)略執(zhí)行的可執(zhí)行性，可評價(jià)行影響影響實(shí)際狀況實(shí)際狀況通過使用會(huì)計(jì)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)而產(chǎn)生的較強(qiáng)的對過去的依賴傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)聚焦在成本中心和產(chǎn)品上財(cái)務(wù)指標(biāo)的限制績效指數(shù)重要意義的下降績效指數(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)間沒有聯(lián)系不考慮將來的趨勢忽略顧客問題和市場問題 指標(biāo)泛濫行動(dòng)導(dǎo)向性太少