企業(yè)高管激勵制度七大要素

1、企業(yè)高管鼓勵制度七大要素企業(yè)高層管理人員 以下簡稱高管 的工作績效， 是影響企業(yè)總體經(jīng)營管 理 水平和經(jīng)營效益的嚴重因素。 因此， “如何鼓勵高管， 充分發(fā)揮高管潛能， 使 其 為企業(yè)和股東創(chuàng)造出最大經(jīng)濟價值 ，就成了企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵課題。在現(xiàn)代經(jīng)營管理中， 高管人員的鼓勵手段已趨成熟： 一是現(xiàn)金鼓勵， 比方 工 資和資金的鼓勵；二是遠期利益的鼓勵，比方福利和期權(quán)的鼓勵；三是工作 本 身的鼓勵，即給高管人員一個可以充分發(fā)揮才智去創(chuàng)造價值的平臺。但手段已趨成熟， 并不意味著每個企業(yè)都能松弛地設(shè)計出適合自己的高管 激 勵制度。因為任何鼓勵制度，必須與企業(yè)本身的戰(zhàn)略、文化和環(huán)境相結(jié)合，才能行之有用

2、。杜拉克咨詢通過廣博研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要建立一套有用的高管激勵制度，必須充分考慮和權(quán)衡 7 大要素：四大業(yè)務(wù)要素業(yè)務(wù)要素一：業(yè)務(wù)開發(fā)或工作開展難度高管鼓勵制度設(shè)計時， 切不可按主觀愿望盲目下達超高標準的、 根源不現(xiàn) 實 的工作任務(wù)。某平衡年度銷售額不超過千萬的企業(yè)，曾向其營銷總監(jiān)下達這樣的指示： “無論如何，你今年給我完成 1 個億的銷售額，實現(xiàn)了我獎你個 500 萬。 這 種 工作目標是不可能完成的，而與其關(guān)聯(lián)的高額獎勵也只能是鏡花水月。這樣 不 僅不能形成鼓勵，反而先給高管人員造成極大的心理打擊，面對其根源無法 完 成的目標和任務(wù)，他所能做的只能是泄氣、抱怨和消極抵抗。最后，把全部 責(zé) 任歸結(jié)

3、到董事會或總經(jīng)理的決策錯誤。這樣的結(jié)局，對于企業(yè)來說，無異于 求 玉得石。正確的方法是要使與鼓勵關(guān)聯(lián)的目標保持在一個 “有難度，但可以到達 的 水平，這樣才能真正挑動高管的斗志。在這個問題上，通用電氣的做法就非 常 值得我們借鑒。通用電氣每年為高管定的目標分兩個：一個是根本目標，它 是 在業(yè)務(wù)開發(fā)和工作開展難度最大的假設(shè)下提出來的，這個目標一定要到達； 另 一個是挑戰(zhàn)性的目標，它的存在是為了鼓勵高管在完成根本目標之余，繼續(xù) 挑 戰(zhàn)自我。這就使通用電氣總體的經(jīng)營能長期維持在一個安定而不失進取的狀 態(tài) 上。業(yè)務(wù)要素二：業(yè)務(wù)或工作可控性業(yè)務(wù)或工作可控性指的是兩個方面：一是企業(yè)業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測程度。

4、業(yè)務(wù)成長的可預(yù)測性越低， 企業(yè)面臨的 經(jīng) 營風(fēng)險就越大。這時企業(yè)就應(yīng)該適宜提高經(jīng)營成果捆綁的鼓勵比例， 以促使高管能盡最大 的 努力降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。的障礙就越小，其運營的難度就越??；反之，其 面 臨的障礙就越大，運營的難度也越高。在企業(yè)內(nèi)部管理可控性較差的情況 下， 企業(yè)應(yīng)該給高管較高份額的鼓勵，才能有力地推動高管充分發(fā)揮個人才 智，迎 難而上。某企業(yè)長期從事藥品生產(chǎn)銷售， 最近開發(fā)出一新產(chǎn)品， 屬于保健性日用品 系 列，該新產(chǎn)品事實上面臨眾多競爭對手和潛在競爭對手，包括有同類產(chǎn)品、替代品、模仿新產(chǎn)品，企業(yè)要翻開局面，就必須去搶占市場。這種情況就屬于業(yè)務(wù)可控性較差的，這時最正確的鼓勵方法就

5、是保證高管人員有適宜的根本收入，企業(yè)擔負起前期市場開發(fā)必不可少的市場建設(shè)費用，然后設(shè)計一個中等比例的風(fēng)險與獎勵并存的高管鼓勵制度。業(yè)務(wù)要素三：人力資源質(zhì)量企業(yè)的人力資源狀況對高管人員的工作業(yè)績產(chǎn)生極大的影響： 手下人力資 源 豐富而且質(zhì)量頗高的高管人員，令出必行，工作業(yè)績顯赫提高；手下人才匱 乏、 無人可用的高管，令出難行，事必躬親且于事無補。在企業(yè)人力資源狀況比擬理想的情況下， 鼓勵的主要對象就不必限于高 層， 而是將中高層均列為主要的鼓勵目標，保證企業(yè)有一個維持優(yōu)良的人力資源結(jié)構(gòu)。而當企業(yè)人力資源狀況不甚理想時，企業(yè)就應(yīng)該加大對高管的鼓勵。而這時鼓勵的目標有兩個：一是要使高管在短期內(nèi)，在人

6、力資源比擬差的情況下，充分發(fā)揮自己的個人能力，力挽狂瀾；二是要使高管去逐漸提升企業(yè)的人力資源質(zhì)量，為企業(yè)構(gòu)建一個優(yōu)異的人力資源團隊。某一中港合資企業(yè)， 從事的是勞動密集型的產(chǎn)業(yè)， 本部近 200 人全部是高 初 中學(xué)歷水平，無人有現(xiàn)代企業(yè)的營銷和管理經(jīng)驗。外方為了開拓當?shù)貎?nèi)銷市場，請來了一名營銷副總。該副總在這樣的人力資源條件下，歷經(jīng) 3 年的奮 斗， 帶著企業(yè)開發(fā)新業(yè)務(wù)取得成功。但該企業(yè)一直對高管奉行低薪制度，該副總在經(jīng)濟上和開展空間上一直備受壓抑，在屢次與資方協(xié)商失效之后，該副總離開了企業(yè)，企業(yè)的業(yè)績也一落千丈。這里企業(yè)之錯有二：一是沒有通過鼓勵去肯定該副總在較差人力資源條件下所取得的璀璨

7、成績，造成企業(yè)高管的流失；二是沒有通過鼓勵手段引導(dǎo)該副總改善企業(yè)人力資源情況，以致企業(yè)無后備之才可用。業(yè)務(wù)要素四：業(yè)務(wù)潛能業(yè)務(wù)潛能大小， 也是企業(yè)制定高管鼓勵制度時應(yīng)該考慮的嚴重業(yè)務(wù)因素。 這 就要求企業(yè)決策層，對各高管負責(zé)的工作或業(yè)務(wù)潛能作出一個比擬確鑿和客 觀 的估計，并以此為依據(jù)來核定對企業(yè)高管的適合鼓勵量。業(yè)務(wù)潛力大，意味 著 業(yè)務(wù)拓展難度相對較低，高管相對較少的努力，就能取得較好的業(yè)績，因 此， 對于此高管，企業(yè)無需給予太多的鼓勵量。相反，如果業(yè)務(wù)潛能小的企 業(yè)，想 要高管出成績，那么必須加大對他們的鼓勵量，只要鼓勵本錢小于利潤增 量，企 業(yè)就應(yīng)該適宜加大鼓勵量。企業(yè)往往犯下這樣的高

8、管鼓勵錯誤： 董事會或老板不了解產(chǎn)品與市場， 一 看 企業(yè)近幾年的銷售和利潤都比擬差，為了盡快提高企業(yè)效益，就斷然對高管人員采取高鼓勵措施，結(jié)果，由于市場日益成熟，企業(yè)產(chǎn)品的市場潛力相當大，已經(jīng)開始釋放，當年業(yè)績猛增，高管人員分走一大塊利潤，企業(yè)主這才知道自己吃了虧，只好認賬。反過來，有時候，企業(yè)產(chǎn)品市場潛力小得可憐，但董事會或老板卻堅強地認為市場潛力還非常大，因此，給高管的鼓勵不愿意加大，最后導(dǎo)致對高管鼓勵杯水車薪，企業(yè)經(jīng)營的成果當然也不盡人意了。三大管理要素業(yè)高管人員采取短期經(jīng)營管理行為， 從而損害企業(yè)的長遠利益。 但只考慮 企 業(yè)長遠利益，不照顧到高管的現(xiàn)實利益，高管必然現(xiàn)在就缺乏工作積

9、極性，導(dǎo)致長期目標無法如期實現(xiàn)。因此，企業(yè)在對高管人員進行鼓勵時，必須有一個綜合的短中長期鼓勵方案，至少要先考慮三五年，最正確能考慮十年或?qū)Ω吖苋藛T進行負責(zé)任的職業(yè)生涯規(guī)劃，為優(yōu)異高管人員留下充分的利益和開展空間，是解決高管人員鼓勵持久性和有用性的必要工作。管理要素二：授權(quán)力度企業(yè)在對高管人員進行鼓勵時， 還必須考慮企業(yè)決策層對該高管人員的授權(quán)力度。責(zé)、權(quán)、利結(jié)合，已經(jīng)成為人們共識。對高管人員鼓勵的鼓勵量確實定，授權(quán)力度是嚴重一環(huán)。高管手中權(quán)力大的，責(zé)任是否匹配？責(zé)任匹配了，其激勵與其責(zé)、權(quán)是否匹配？大權(quán)力、大責(zé)任、低鼓勵這樣的鼓勵政策，必然導(dǎo)致高管心存不悅，是企業(yè)產(chǎn)生腐敗的溫床。而小權(quán)力、小責(zé)任、高鼓勵那么會導(dǎo)致企業(yè)鼓勵本錢過高，助長高管少干事卻多拿錢，其效果與腐敗一樣。從某種意義上來講，授權(quán)的問題始終是存在的，如何讓鼓勵與授權(quán)相配合，始終是企業(yè)在制定高管鼓勵制度時的一個嚴重考慮要素。管理要素三：企業(yè)文化企業(yè)文化對高管業(yè)績存在強大影響，因此，企業(yè)在制定高管鼓勵政策時，必須分析和評價企業(yè)文化因素。對高管業(yè)績產(chǎn)生影響的文化因素主要有兩方面。其一是企業(yè)歷史傳統(tǒng)，尤其是企業(yè)對高管采取的鼓勵措施的政策史。鼓勵制度應(yīng)該盡量具有連續(xù)性，改革時宜分幾步走，讓企業(yè)中的所有人都有個思想轉(zhuǎn)變過程，盡量防止突然襲擊式的大