企業(yè)文化的成本

1、企業(yè)文化的本錢企業(yè)文化的本錢CEC除了要有一份公司的財務(wù)報表，更需要一份企業(yè)文化的投資回報表。你們的企業(yè)文化是什么？“直言不諱的老實管理、 主人翁精 神、信任、 客戶至上、執(zhí)著、活潑、創(chuàng)新、敢于冒險、效率與危 機感，團(tuán)隊精神， 也許每一家公司都有一些類似的表述。 一些企業(yè)把口號刷在墻上、 掛到 公司網(wǎng)站上或?qū)懭牍ぷ魇謨裕?卻 沒有意識到建立和建設(shè)企業(yè)文化要付出 金錢、 時間、體力和精神 本錢。創(chuàng)立和維持企業(yè)文化的本錢究竟包括哪些？是不是每一種企 業(yè)文化都 會產(chǎn)生本錢？能否給一名員工執(zhí)行一家公司規(guī)章制度 企業(yè)文化 所付 出的諸多本錢算一筆帳呢？這其中， 哪些本錢 是合理的？為了構(gòu)建一套 完善而有

2、效的企業(yè)文化，CEC不僅要花錢給員工置衣、配車、裝電腦，要費心思傳達(dá)公司口號、貫徹管 理制度和 價值觀，更要投入感情地對員工們說“愛。 本錢還是投資？對于那些想推進(jìn)企業(yè)文化的管理層和人力資源專家來說，杰 克?韋爾奇的“無邊界企業(yè)是既對又錯的理論。常言說，沒有規(guī)矩，不成方圓，一家公司如果沒有一套等級制度、一堆規(guī)章法 那么、一系 列商業(yè)管理的指導(dǎo)思想，要想成功幾乎是不可能的。如今IBM的企業(yè)文化已經(jīng)從過去的“尊重個人、 追求卓越、 效勞客 戶更新成了“成就客戶、 創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)，側(cè)重點發(fā)生 了明顯的變化。盡管有些公司倡導(dǎo)移動辦公， 搞員工生日聚會， 周末鄉(xiāng)村別墅 度假等等， 但這都是企業(yè)文化一

3、些常見的外顯形式科瑞集團(tuán)副 總裁郭梓林認(rèn)為， “企業(yè)文化是企業(yè)游戲的參與者對企業(yè)的一種 預(yù)期。相對于那些成文的制度規(guī)定，郭把那種有別于制度的 “隱規(guī)那么稱為企業(yè)文化。最為常見的企業(yè)文化無外乎“不拘小節(jié)的主張，我們是一個愉 快的大家庭這樣的說法， 人們直呼其名、穿著 T 恤和牛仔褲上 班的行為。 正是這些規(guī)那么指導(dǎo)著每個人如何做事，從而使企業(yè)得 到最大的回報。為什么員工上班要打卡？晚來 10 分鐘、1 小時 有多大區(qū)別？雖然是小事， 但它是一種素質(zhì)的養(yǎng)成， 絕對是一種投資。早上按中國惠普人力資源總監(jiān)張國維說，企業(yè)文化同時意味著本錢： 時打卡，就不能睡懶覺；辦公室里只能談公事，就不能煲 粥；乘電梯

4、 必須排隊，趕時間就不是借口這些企業(yè)制度 對于員工只是一種潛在的這是一種“本錢化約束。 軍隊雖然天天搞隊列訓(xùn)練， 但打 仗的時候絕對不能只正步前進(jìn)，的訓(xùn)練， 重 要的是鍛煉士兵的素養(yǎng)。 這些本錢是能夠表達(dá)“效益的：養(yǎng)成 紀(jì)律的士兵作戰(zhàn)時服從統(tǒng)一指揮，有利于減少傷亡，贏得勝利。企業(yè)文化也能起到同樣的作用。如果把海爾張瑞敏砸掉冰箱、 三星李健熙砸掉微波爐之舉視為 對企業(yè) 文化的投資的話， 他們付出了一定的本錢， 卻贏來了更大 的收益。 建 設(shè)企業(yè)文化是本錢還是投資， 取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的強 制推行和個人影響 力。 堅持“制度是企業(yè)一切活動的根底的遠(yuǎn) 大集團(tuán)總裁張躍說，去年 遠(yuǎn)大的制度執(zhí)行是 60 萬

5、人次，雖然外 界也有不少人質(zhì)疑他這種制度唯上 的做法，事實卻證明很有效。 遠(yuǎn)大實行軍事化管理， 員工只有周末才能 離廠， 每天要刷兩次牙、 每次不少于 3 分鐘等也都一一寫入制度。 上 海一位研究地域文化 的學(xué)者認(rèn)為，湖南的地域特點是人性散漫，難出大型 制造企業(yè)， 但是湖南已經(jīng)出了好幾家三一重工、長沙遠(yuǎn)大等 ，他認(rèn) 為當(dāng) 強權(quán)企業(yè)文化被使用時，效益就可以產(chǎn)生。不過并不見得付出本錢比方時間本錢 加班 就一定產(chǎn)生 效果。化工作時全球聞名的萬豪酒店多年來存在著一種根深蒂固的企業(yè)文間越長越好，哪怕是做外表功夫以往萬豪理想的 模范職工是整天待在酒店，就是該回家的時候也不回去。 結(jié)果卻相反，從上世紀(jì) 90

6、 年代中 期開始，酒店很難雇到優(yōu)秀人才，而 且現(xiàn)有的人才也在流失。 2000 年， 萬豪選擇三家酒店試驗一套 叫“靈活管理的方案， 目的是幫助經(jīng)理們 在工作與生活中建立 平衡。當(dāng)時改革的領(lǐng)軍人物比爾 ?芒克( Bill Munck) 帶頭，完成工作后提前回家，并讓周圍的人跟著他這樣做。 3 個月后， 提前下班的人不再被上班的同事盯著走出大門了， 可以毫無愧疚地 去看兒 子的棒球比賽。由此導(dǎo)致一個最大的問題：在經(jīng)理們減少工作時間的情況下， 是否真 的能維持萬豪的效勞品質(zhì)不降低呢？ 2000年 8月，方案結(jié)束時，三家酒 店的經(jīng)理平均每周少工作 5 小時，市場部和銷售部每周平均減少 7 小時。 外表

7、上看這是一種損失， 假設(shè)經(jīng)理每小 時的平均工資是 30 美元，酒店 豈非每周在每個人身上就損失了 150 美元？另外為加快信息傳遞而給經(jīng)理 購置電腦聯(lián)網(wǎng)，這又增 加了投入。然而，比爾 ?芒克發(fā)現(xiàn)，根據(jù)萬豪的客 戶反應(yīng)機制，效勞品質(zhì)并沒有下降， 他們堅信，管理靈活性方案對客人 沒有任何影響，也沒有發(fā)現(xiàn)利潤有任何減少。 硬件設(shè)施的投入完全由生 產(chǎn)效率的提高帶來的效益彌補了， 比方銷售經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)找到了 新客戶。企業(yè)文化的強大功能在于， 作為管理的要素對企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作 用，只有當(dāng)這種作用得以彰顯時，本錢才可能轉(zhuǎn)化為效益。因此，CEC除 了要有一份公司的財務(wù)報表，更需要一份企業(yè)文化的投資 回報表。由此

8、可以理 解為什么公司招聘新員工或者選擇高層管理 者時，都希望他們能認(rèn)同公司 的核心價值觀。 但不是所有CEC都意識到自己這種愿望的根源， “虛 的價值觀是可以產(chǎn)生“實 效應(yīng)的。員工對企業(yè)價值觀(企業(yè)文化)越認(rèn) 同，就越能最大程 度地減少企業(yè)的培養(yǎng)本錢、 縮短員工的適應(yīng)過程， 從而盡快地創(chuàng) 造投資回報美國的消費品公司阿伯特 ?卡爾弗從 1993 年開始其企業(yè)文化 重塑工作， 每年都有企業(yè)文化的改革活動， 企業(yè)的銷售額和稅前 利潤也相應(yīng)地年年 高漲。 為了激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和責(zé)任感， 教 會員工用商業(yè)頭腦去思考 工作， 2021 年，卡爾弗公司開展了一 項活動， 讓員工總結(jié)“自己的經(jīng) 濟(jì)價值， 就

9、是用簡短的話概括 自己對公司盈利能力的奉獻(xiàn)。 比方一位 在消費者效勞中心工作的 員工原本說： “我在數(shù)小時內(nèi)禮貌而又迅速地 對消費者的問題做 出了答復(fù)， 但從個人對公司的盈利能力角度他那么說： “我把和 我交談過的每一位顧客都變?yōu)榱吮竟镜闹С终撸?這使員工 認(rèn) 識到他們每個人都是公司成功的所在。 口號、公司之歌與“愛如果你是一家保守傳統(tǒng)公司的新任CEO發(fā)現(xiàn)公司甚至不允許員工在辦公桌旁喝咖啡， 而你天生一副開朗外向的性格， 追求幽 默、有趣，很想 改變公司內(nèi)部彼此隔絕、冷漠、強制的氣氛，你 最大的困難可能是對員工 說明， 玩笑幽默本身不是目的， 如果公 司業(yè)績沒有提高， 不斷地娛樂 或聚會也會

10、分散精力， 阻礙取得業(yè) 績，甚至因為造成金錢的浪費而受到 董事會的指責(zé)。許多企業(yè)的CEO還沒有做好付出本錢的準(zhǔn)備北京一家知名房 地產(chǎn)集團(tuán)去年在公司內(nèi)部搞了一個“獎勵購車方案，只要銷售 業(yè)績超過 1000萬元，就獎給銷售經(jīng)理一輛轎車。最后老板一看符合條件的人員名單有很長一串， 很是吃驚， 馬上修改原來的標(biāo) 準(zhǔn)，提高門檻。 “朝令夕改 的企業(yè)文化獲得的可能是短暫的成 本控制，絕不能形成持久的鼓勵作用。CEO如果能付出信任的“精神本錢，打破“凡事都要請示批準(zhǔn)的規(guī) 矩，讓員工掌握工作的主動權(quán)，就可以獲得回報，固化 企業(yè)文化。 深圳 東進(jìn)通訊技術(shù)公司起初做流程管理的時候， 業(yè)務(wù) 人員請客戶吃頓飯、喝 杯

11、茶、花銷超過 300 元都要層層申請、審 批，后來總裁從實際出發(fā)，提 出“在特定環(huán)境下誰最有發(fā)言權(quán)， 就由誰拍板決定。 原以為拿來報銷 的發(fā)票會驟增， 結(jié)果并未如 此，一線的業(yè)績反而有了明顯提升。為什么有的企業(yè)文化只是本錢，無法帶來回報呢？有專家分 析，一是 企業(yè)文化建設(shè)沒有抓住根本，搞的是花哨的行頭：惹眼 的衣著形象、公司 LOGO吃喝玩樂等等。二是急功近利，當(dāng)公司績效與事先的預(yù)期有差距時， 是堅持已有的價值觀還是受利益 驅(qū)使？去年“非典時期， 仁達(dá)方略咨 詢公司董事長王吉鵬非常 頭疼，沒有業(yè)務(wù)但員工工資卻一分錢不能少， 支 出的全都是本錢。 他的一位同學(xué)， 也開咨詢公司， 干脆把人員全部解

12、散， 公司歇業(yè)。 王勸他說，這樣自私的公司肯定要出問題，對方卻不以為然， 覺 得“兩條腿的人有的是。 最終仁達(dá)方略沒走一個人， 得以照常 運 轉(zhuǎn)，那家公司那么消聲匿跡了。如何建立企業(yè)文化， 直接決定著企業(yè)文化本錢的多少。 有的管 理者 選擇從企業(yè)的 CIS 著手， 請人打造一個漂亮的外觀 按照市 場價格， 一套 CIS 系統(tǒng)為 10 萬元到 100 萬元；接著是用制度“硬 性約束員工 言行， 再用企業(yè)文化“軟性統(tǒng)一公司價值觀。 而 有的企業(yè)從樹立企業(yè) 價值觀開始， 在核心理念的根底上制定一系 列行為標(biāo)準(zhǔn)，逐漸形成制度 之后，再做一些外部塑形的工作。荷 蘭社會文化學(xué)家霍斯坦德把企業(yè)文化 這種由內(nèi)

13、而外逐層擴展的過程稱之為“實踐， 有的專家那么總結(jié)為企業(yè)文化層層包裹的 “洋蔥圖 模型。如果經(jīng)濟(jì)本錢屬于“硬投入， 精神本錢屬于“軟投入， 兩 種投 入很不一樣。 為了鼓勵員工做出更出色的表現(xiàn)， 增強他們的 集體歸屬感， 許多公司把標(biāo)語式的口號刷在辦公室的墻上， 甚至 花大價錢購置電子顯 示屏或液晶電視， 不斷地播放當(dāng)天的股市價 格浮動、公司的宣傳形象以 及其他主題。美國紐約萊曼銀行的墻上有一條標(biāo)語：“構(gòu)筑夢想的地方。 微軟英 國分公司的電子顯示屏閃爍著“你的潛能就是我們的熱 情。有一家公司 樹著一個電子倒計時牌，提示：距某工程完成 還有 204 天。盛世廣告公 司那么把口號嵌入了辦公大樓的地

14、板里， 每位來訪者都將踏著這句話： “萬 事皆有可能。 這樣的企業(yè)文 化能否真的鼓勵員工斗志尚需調(diào)查， 但毫 無疑問公司不僅要付印 刷、裝修、設(shè)備的錢，還可能適得其反造成更大的 本錢，比方針 對那個倒計時牌，就會有人想：請允許我在剩下的 203 天 內(nèi)，天 天放假！最直接的企業(yè)文化本錢還反映在“公司之歌上。 我們經(jīng)常在 電視上 看到企業(yè)推出頗有氣勢但顯得陳詞濫調(diào)的主題歌， 它付出 了昂貴的廣告 費， 可能還得冒著被人恥笑的危險， 更別說增強員 工自豪感了。 在這 方面極具精神勁頭的也許是保險公司， 它們往 往每天都升旗、唱歌、對 著鏡子喊口號； 更奇特的是有來自臺灣 的培訓(xùn)公司組織江浙一帶的企

15、業(yè)女 銷售員工“裸奔， 目的是消 除其羞恥之心， 而每堂課的學(xué)費動輒萬元 以上， 不少企業(yè)對此卻 樂此不疲。也許，這樣的企業(yè)文化有點走火入魔了，投資回報也不匹配。 可以學(xué) 一下國外公司的作法， 通用電氣醫(yī)療保健公司的歌詞有這 樣兩句了不起的話：“現(xiàn)在我們是通用電氣醫(yī)療公司/ 我們的目標(biāo)是更有遠(yuǎn)見 / 保護(hù)環(huán)境，同時提高本錢效率。畢馬威咨詢公 司有一 首名叫“全球戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景的司歌，其中合唱局部是： “畢馬威 / 我們強 大無比 / 我們的團(tuán)隊能力強大、精力旺盛 / 我們 一起堅持全球戰(zhàn)略的愿 景。 不過別忘了， 公司請人寫歌譜曲也 需要潤筆費的，而且員工并不 人人都是歌唱家。最難以量化的本錢估計就是所謂的“愛了。把企業(yè)文化與 “愛聯(lián) 系起來也許是矯情或不合時宜的， 但在某種程度上， 如 果把企業(yè)文化總 結(jié)為一個字的話，“愛是一個比擬恰當(dāng)?shù)淖?眼，一家公司的企業(yè)文化需 要真