大一管理學(xué)簡答重點

1、1. 計劃的內(nèi)容：動詞上是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排2. 梅奧霍桑實驗結(jié)論：工人是社會人，而不是經(jīng)濟(jì)人企業(yè)中存在著非正式組織生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系3. 外部環(huán)境分析的內(nèi)容：政治經(jīng)濟(jì)、人文文化、科學(xué)技術(shù)、行業(yè)競爭4. 決策的影響因素：環(huán)境、組織自身、決策問題的性質(zhì)、決策主體5. 競爭五力模型：波特五力模型分析進(jìn)島帕樁力一庁業(yè)內(nèi)孫爭皆伏能力*欷淀力/6. 目標(biāo)管理的含義及優(yōu)缺點:目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。目標(biāo)管理的優(yōu)點：(1) 目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。(2) 能有

2、助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革(3) 能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)。(4) 能實行有效的監(jiān)督與控制。目標(biāo)管理的局限性：(1)目標(biāo)制定較為困難。(2) 目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。(3) 目標(biāo)成果的考核與獎懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。(4) 企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。7. 影響有效溝通的因素：個人因素：有選擇的接受、溝通技巧的差異人際因素：溝通雙方的相互信任、信息來源的可靠度和發(fā)送者與接收者之間的相似度結(jié)構(gòu)因素：地位差別、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模、空間約束技術(shù)因素：主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量7.馬斯洛層次需求理論：生理安全社交情感自尊自我實現(xiàn)9. 赫茲伯格雙因素理論：保健因

3、素：工資、人際關(guān)系一一沒有一定不滿意，有不一定滿意激勵因素：成就期望獎勵金一一沒有不一定不滿意，有一定滿意10. 亞當(dāng)斯公平理論： 通過自己對他人或自身付岀與回報的比值，判斷公平橫向比對：自我與他人縱向比對：目前與過去11. 斯金納的期望（強化）理論：效價是指個人達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來的某種預(yù)期成果的概率。激勵力=效價X期望值正強化負(fù)強化12. X-Y 理論：X理論：員工天性好逸惡勞，只要可能就會躲避工作 以自我為中心，漠視組織要求 員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性不喜歡工作，需采取強制措施或懲罰辦法Y

4、理論：員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作 員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾 絕大多數(shù)人都具備做岀正確決策的能力13. 按職能劃分的優(yōu)缺點：優(yōu)點：突岀業(yè)務(wù)活動的重點確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動 符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能 調(diào)動員工的積極性，簡化培訓(xùn)強化控制避免重疊 利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)缺點：助長部門主義風(fēng)氣，不利于協(xié)調(diào)配合資源集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工部門利益高于組織利益的思想會影響總目標(biāo)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的培養(yǎng)， 不利于多面手式的人才成長13. 非正式組織的作用：維護(hù)團(tuán)隊價值觀、提供社會

5、滿足感認(rèn)同感、增強團(tuán)體內(nèi)凝聚力14. 科學(xué)管理的內(nèi)容：工作定額、標(biāo)準(zhǔn)化、能力與工作相適應(yīng)、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離15. 協(xié)調(diào)組織沖突的對策：強調(diào)目標(biāo)的一致性、制定更高的行動目標(biāo)、加強溝通、注意反饋 正式組織與非正式組織的沖突：積極引導(dǎo)、目標(biāo)一致、建立良好組織文化、規(guī)范正式組織的行為 直線與參謀之間的沖突：明確必要的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作改善工作關(guān)系、適當(dāng)給予參謀必要的職權(quán)（監(jiān)督權(quán)） 委員會成員之間的沖突：嚴(yán)格把關(guān)（勇于承擔(dān)責(zé)任）、提高溝通效果和代表性、發(fā)揮主席的積極引導(dǎo)作用16. 外聘和內(nèi)升 的優(yōu)缺點：逢考必過外聘內(nèi)升優(yōu)點夕卜部競爭優(yōu)勢：無負(fù)面消息較權(quán)威 有利于緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)

6、系 能夠為組織輸送新鮮血液有利于調(diào)動員工的工作積極性 有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性 有利于被聘者迅速展開工作缺點外聘者對組織缺乏了解 組織對外聘者缺乏深入了解 外聘對內(nèi)部工作積極性造成打擊不利組織管理創(chuàng)新和管理水平的提高引起同事間的矛盾17. 利克特模型:仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)洽商式的民主領(lǐng)導(dǎo)參與式的民主領(lǐng)導(dǎo)剝削制的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)17. 菲德勒的權(quán)變理論：低 LPC型：工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)一一環(huán)境較好以及環(huán)境較差適用高LPC型：人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)一一環(huán)境中等18. 管理方格圖：貧乏 的領(lǐng)導(dǎo)者（ 1.1 ）：對業(yè)績和對人關(guān)心都少，實際上，他們已放棄自己的職責(zé)，只想保住自己的地位。俱樂部式 領(lǐng)導(dǎo)者（ 1

7、.9 ）：對業(yè)績關(guān)心少，對人關(guān)心多，他們努力營造一種人人得以放松，感受友誼與快樂的環(huán)境，但對協(xié)同努力以實 現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)并不熱心。小市民式 領(lǐng)導(dǎo)者（ 5.5 ）：既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)，也不偏重于關(guān)心人，風(fēng)格中庸，不設(shè)置過高的目標(biāo)，能夠得到一定的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn) 量，但不是卓越的。專制式 領(lǐng)導(dǎo)者（ 9.1 ）：對業(yè)績關(guān)心多，對人關(guān)心少，作風(fēng)專制，他們眼中沒有鮮活的個人，只有需要完成生產(chǎn)任務(wù)的員工，他們唯一 關(guān)注的只有業(yè)績指標(biāo)。理想式 領(lǐng)導(dǎo)者 （9.9 ）：對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心， 對工作和對人都很投入， 在管理過程中把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個人的需要緊密結(jié)合起來， 既能帶來生產(chǎn)力和利潤的提高，又能使員工得

8、到事業(yè)的成就與滿足。19. 密執(zhí)安大學(xué)的研究成果：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度成正相關(guān)生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度成正相關(guān)20. 激勵：激勵產(chǎn)生的內(nèi)因：人的認(rèn)知知識外因：人處的環(huán)境激發(fā)未滿足的需要 兩者需一致性激勵需求： 需要層次理論：馬斯洛五層次需要 赫茲伯格雙因素：保健激勵 成就需要論：成就、依附、權(quán)力 X-Y 理論 消極 積極理論激勵過程： 公平理論：橫向縱向 期望理論： M=V X E（M 激勵力 V 效價） 激勵強化理論：正強化 負(fù)強化案例分析這一事件對李立新產(chǎn)生了負(fù)激勵的效果，因為他有不公平的感覺。（3 分）用亞當(dāng)斯的公平理論可以解釋（ 3 分）：公平

9、理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工 或其他公司的同類或不同類人員作比較。橫向比較是將自己的獲得 /自己的付出與別人的獲得 /別人的付出進(jìn)行比較，它是企業(yè)員工產(chǎn)生不公平感最主要的來源之一。（3 分）在這個案例中，李立新通過比較發(fā)現(xiàn)自己的 “獲得 /付出 ”遠(yuǎn)低于別人的 “獲得/ 付出”，所以他出現(xiàn)了不公平感。（ 2分）對于公司而言，激勵好并留住李立新這種老員工的當(dāng)務(wù)之急的，因為人才是第一資源，這些老員工的激勵不當(dāng)或流失將比召不到新員工更可怕。（3 分）激勵不當(dāng)不僅會影響老員工的工作態(tài)度，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將

10、更可怕，變成了為其他公司無償培養(yǎng)人才了，說明企業(yè)的績效體制 出現(xiàn)了重大問題。（ 2 分）具體措施可以如下： . 通過規(guī)范工資體系，使以李立新為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。（ 2 分） . 優(yōu)化薪資績效體系，使工作業(yè)績突出的老員工能得到高于新員工的獎勵工資。而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎勵。 . 給予精神激勵，給老員工更高的榮譽和地位，以及福利待遇，如經(jīng)理頭銜、培訓(xùn)、旅游、休假、參與決策等等。（2 分）根據(jù)資歷和貢獻(xiàn)建立關(guān)鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。期望理論指出了個人目標(biāo)如何影響其努力行動，以及個人對行動的選擇取決于他對這

11、個行動可以實現(xiàn)其個人目標(biāo)的可能性的估計。這 一激勵理論要求經(jīng)理人員采取一定的激勵措施時，既要考慮不同個體的不同需要，又要采取相應(yīng)的能增強員工信心的措施。這樣，才 能達(dá)到所需的激勵效果。運用期望理論激勵員工時應(yīng)該注意哪些方面？參考答案：在這一案例中，肖云作為一個管理者，在運用期望理論激勵李亞努力工作時，知道什么結(jié)果對李亞有吸引力。如 70 元的工資，早點下班。并 且肖云也積極主動地給李亞指出了被期望的行為，因此使肖云所提供的獎賞與李亞的需要保持了高度的一致，因此他的工作積極性非常高。（ 2 分）每個人的期 望利益是不同的，一項任務(wù)，對一個人有吸引力，對另一個人就不一定有吸引力。（ 3 分）所以肖

12、云在應(yīng)用期望理論的模式時，針對不同的對象，來調(diào)整勞動定 額與報酬的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，以便作到更好的調(diào)動職工的積極性，而不能對所有的員工都采取同樣的方式，弱化期望的效應(yīng)。（3 分）且在激勵過程中，肖云還要適當(dāng)控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導(dǎo)。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實際 概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應(yīng)（ 3 分）。參考答案：（1）設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)。（2）因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績效評估， 目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。 所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題， 他們也不 會進(jìn)

13、行及時的修改。（3）各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。（4）修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。衡量分權(quán)程度的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ （12 分 ）（1）、決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出決策的數(shù)目或頻度越大，則分權(quán)程度越高。（3 分 ）（ 2）、決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。（3 分）（ 3）、決策的重要性。組織中較低層次做出的決策越重要，涉及的費用越多，則分權(quán)程度越高。（3 分 ）（ 4）、決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，這個組織的分權(quán)程度越高；如 果根本不要求審核，分權(quán)的程度最高；如果做出決策前還必須請示上級，則分權(quán)的程度就更低。在組織中，集權(quán)和分權(quán)是相對的。如果最高主管把所擁有的職權(quán)全部委派給下屬，那么他作為管理