績(jī)效管理在某石油工程公司管理中的應(yīng)用

1、第四章績(jī)效管理在渤海石油工程股份有限公司管理中的應(yīng)用4.1 渤海石油工程股份有限公司歷史情況簡(jiǎn)介4.1.1 中國(guó)海洋石油總公司簡(jiǎn)介：一、歷史簡(jiǎn)介：中國(guó)海洋石油總公司是中國(guó)三大國(guó)家石油公司之一,于1982年2月成立，是國(guó)務(wù)院直屬特大型企業(yè)，注冊(cè)資本500億元人民幣，現(xiàn)有職工萬(wàn)人，總部設(shè)在北京。 依據(jù)中華人民共和國(guó)對(duì)外合作開(kāi)采海洋石油資源條例，中國(guó)海油負(fù)責(zé)在中國(guó)海域?qū)ν夂献鏖_(kāi)采海洋石油、天然氣資源，是中國(guó)海上石油和天然氣的最大生產(chǎn)者。公司主要從事油氣勘探開(kāi)發(fā)的上游業(yè)務(wù)、中下游業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)、后勤服務(wù)和金融業(yè)務(wù)。目前控股或全資擁有一家獨(dú)立油氣勘探生產(chǎn)公司、一家研究中心、一家化學(xué)公司、一家油氣開(kāi)發(fā)

2、公司、二家專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)公司、五家基地公司、一家財(cái)務(wù)公司、一家信托投資公司，與殼牌公司合營(yíng)一家石油化工公司。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，中國(guó)海油目前已成長(zhǎng)為全球最大的石油和天然氣勘探與生產(chǎn)企業(yè)之一，經(jīng)營(yíng)效績(jī)連續(xù)多年在中國(guó)大型國(guó)企中名列前茅。2003年共實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入521億元，利潤(rùn)144億元，納稅65億元。至2003年底，公司總資產(chǎn)達(dá)1167億元，凈資產(chǎn)達(dá)676億元。在持續(xù)快速發(fā)展的同時(shí)，中國(guó)海油成功登陸國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)。其負(fù)責(zé)海上油氣勘探開(kāi)發(fā)的控股企業(yè)中國(guó)海洋石油有限公司于2001年在香港和紐約成功上市，2002年下屬專(zhuān)業(yè)技術(shù)公司海洋石油工程股份公司和中海油田服務(wù)股份公司分別在上海和香港上市。三支股票在資

3、本市場(chǎng)表現(xiàn)優(yōu)異，海工公司股票在2003年10月入選上證一八0指數(shù)樣本股。2003年5月，有限公司首開(kāi)中國(guó)企業(yè)發(fā)行30年債券先河，成功發(fā)行5億美元全球債券，為中國(guó)國(guó)企在國(guó)際超長(zhǎng)期債券市場(chǎng)樹(shù)立了良好形象。為加速?lài)?guó)際化進(jìn)程，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，中國(guó)海油近兩年進(jìn)行了一系列與核心業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的并購(gòu)。先后并購(gòu)了西班牙公司在印度尼西亞的油田，成為印度尼西亞最大的海上石油生產(chǎn)商；取得在澳大利亞西北大陸架天然氣項(xiàng)目?jī)?nèi)合資實(shí)體中國(guó)液化天然氣合資企業(yè)25%的股權(quán)，并獲得該項(xiàng)目特定生產(chǎn)許可證、租賃所有權(quán)及勘探許可證大約5.3%的權(quán)益；通過(guò)兩次收購(gòu)，擁有印度尼西亞?wèn)|固液化天然氣項(xiàng)目16.96%的權(quán)益；簽訂了收購(gòu)澳大利亞高根

4、項(xiàng)目部分權(quán)益的協(xié)議，將達(dá)成業(yè)界最大一筆液化天然氣交易。在國(guó)內(nèi)發(fā)展方面，除了不斷在中國(guó)海域取得新的油氣發(fā)現(xiàn)，保證儲(chǔ)量逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)外，近年來(lái)中國(guó)海油大力拓展中下游領(lǐng)域，通過(guò)實(shí)施一批世界級(jí)規(guī)模的項(xiàng)目來(lái)構(gòu)建上下游一體化、綜合型能源公司的新型產(chǎn)業(yè)布局。與英荷皇家殼牌集團(tuán)共同投資43億美元，建設(shè)國(guó)內(nèi)最大的石化企業(yè)-中海殼牌項(xiàng)目。率先涉足進(jìn)口液化天然氣項(xiàng)目，在開(kāi)工建設(shè)廣東、福建兩大項(xiàng)目、浙江項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段的同時(shí)，繼續(xù)積極開(kāi)拓沿海液化天然氣市場(chǎng)。中國(guó)海油的戰(zhàn)略目標(biāo)是:以較快的發(fā)展速度、較強(qiáng)的盈利能力和較好的發(fā)展質(zhì)量在2008年建成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合型能源公司，全面建成現(xiàn)代企業(yè)制度。在此基礎(chǔ)上，建設(shè)一個(gè)國(guó)際

5、一流的綜合型能源公司。 中國(guó)海油的發(fā)展戰(zhàn)略是:協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略；科技領(lǐng)先戰(zhàn)略；人才興企戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略。二、組織機(jī)構(gòu)：圖4-1中國(guó)海洋石油總公司組織結(jié)構(gòu)示意圖三、 中國(guó)海油歷史上的重大改革與重組:石油行業(yè)是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化分工非常明細(xì)的行業(yè)，油公司是指以油氣勘探開(kāi)發(fā)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司。專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司是指為油氣勘探開(kāi)發(fā)提供專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)的公司，如物探、鉆井、測(cè)井等。國(guó)際石油公司的一般體制模式是集中精力搞勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，油田的投資、銷(xiāo)售、決策都是高度集中的。它不搞專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)，專(zhuān)業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)由專(zhuān)業(yè)公司承擔(dān)。雙方通過(guò)市場(chǎng)原則提供服務(wù)。 我國(guó)的石油企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件形成的大而全模式，油田既有勘探開(kāi)發(fā)隊(duì)伍又有專(zhuān)業(yè)技術(shù)服

6、務(wù)隊(duì)伍，還有一部分承擔(dān)社會(huì)服務(wù)和生產(chǎn)后勤支持的生產(chǎn)后勤單位，稱(chēng)為基地公司。大家同屬一個(gè)石油局，甲乙方不分，管理效率較低，即不利于油公司發(fā)展，也不利于專(zhuān)業(yè)公司發(fā)展。海洋石油作為從當(dāng)年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下脫胎而來(lái)的石油企業(yè)，擁有兩大地區(qū)公司，即渤海公司和南海西部公司，這兩家地區(qū)公司既承擔(dān)油公司職能，又有專(zhuān)業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。地區(qū)公司擁有勘探開(kāi)發(fā)的決策權(quán)和銷(xiāo)售權(quán)。油公司、專(zhuān)業(yè)公司、基地公司實(shí)行三條線(xiàn)管理，是我國(guó)石油界多年追求的體制目標(biāo)。（一）1994年，專(zhuān)業(yè)公司從地區(qū)公司分離，向油公司體制邁出一大步。為了建成國(guó)際石油公司的體制模式，中國(guó)海洋石油總公司決策層不斷創(chuàng)新管理，深化體制改革，作出了“油公司集中統(tǒng)一，專(zhuān)業(yè)公

7、司相對(duì)獨(dú)立，基地系統(tǒng)逐步分離”的決策，并扎實(shí)推進(jìn)。首先是三大集中“決策、資金、銷(xiāo)售”集中，基本上確立了油公司體制與運(yùn)行模式。1993年，海洋石油決策層以恢宏的改革氣度和務(wù)實(shí)的工作精神，瞄準(zhǔn)建立國(guó)際油公司體制，進(jìn)行了體制改革的探索。先是完善“油公司”體制，集中油氣勘探開(kāi)發(fā)的投資決策權(quán)、油氣銷(xiāo)售權(quán)，實(shí)現(xiàn)了資金的統(tǒng)一使用。1994年初將各專(zhuān)業(yè)公司相繼從地區(qū)公司中分離出來(lái)，讓其走上自主經(jīng)營(yíng)發(fā)展的道路。這一系列改革措施突出了海洋石油行業(yè)油公司占主導(dǎo)地位的體制特點(diǎn)。初步完成了與國(guó)際上石油公司管理體制的接軌。為以后的重組上市奠定了初步基礎(chǔ)。（二）1999年核心業(yè)務(wù)上市，真正建成油公司體制。1999年元月，總

8、公司新任總經(jīng)理衛(wèi)留成明確提出，要進(jìn)一步加大改革力度，用兩年時(shí)間基本建立海洋石油現(xiàn)代企業(yè)的管理框架。專(zhuān)業(yè)公司盡快走向“四自”道路，歷史形成的后勤基地要依托主業(yè)建立支柱產(chǎn)業(yè)，面向社會(huì)自我發(fā)展。為了適應(yīng)中國(guó)將加入的新形勢(shì)，應(yīng)對(duì)更加嚴(yán)酷的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，1999年4月，中國(guó)海油再次召開(kāi)黨組擴(kuò)大會(huì)，提出了“圍繞資本運(yùn)營(yíng)加快資產(chǎn)重組和體制改革”的總體思路。衛(wèi)留成總經(jīng)理指出，資本運(yùn)營(yíng)對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)重組、體制改革和機(jī)構(gòu)調(diào)整提出了新的要求，將原來(lái)的地區(qū)油公司從地區(qū)公司中剝離出來(lái)，油氣資產(chǎn)重組整體上市勢(shì)在必行。這要求我們抓住契機(jī)，因勢(shì)利導(dǎo)，深化分離油公司、專(zhuān)業(yè)公司和基地系統(tǒng)的改革，以此帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換。體制

9、改革是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的客觀要求，也是轉(zhuǎn)換機(jī)制的前提。加快實(shí)行資產(chǎn)重組已是大勢(shì)所趨。1999年7月，中國(guó)海油召開(kāi)黨組擴(kuò)大會(huì)議，傳達(dá)十五屆四中全會(huì)和中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議精神?？偣军h組再次明確提出，全面實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組，加快資本運(yùn)營(yíng)步伐，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，改制上市，走國(guó)際資本運(yùn)營(yíng)的道路。通過(guò)改制，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)所有者和經(jīng)營(yíng)者的分離，形成新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。在這兩次黨組擴(kuò)大會(huì)議精神的直接推動(dòng)下，中國(guó)海洋石油總公司開(kāi)始了歷史性的體制改革。1999年6月16日，南海西部公司機(jī)關(guān)組建；7月底，南海東部公司基本完成機(jī)構(gòu)重組工作；8月16日，渤海公司機(jī)關(guān)改革結(jié)束；8月20日，中國(guó)海洋石油有限公司在香港注冊(cè)成立；9月一五日，中

10、海石油（中國(guó)）有限公司在天津成立；9月16日，由勘探開(kāi)發(fā)研究中心、生產(chǎn)研究中心和四個(gè)地區(qū)院所組成的中海石油研究中心在京揭牌；9月24日，東海公司機(jī)構(gòu)組建工作結(jié)束；10月底，總公司機(jī)關(guān)、有限公司機(jī)關(guān)組建工作結(jié)束。到1999年底，中國(guó)海油基本實(shí)現(xiàn)了總公司黨組提出的公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的目標(biāo)?；窘⒘苏嬲饬x上的油公司管理體制，實(shí)現(xiàn)了基地系統(tǒng)與油公司在體制上的分離，并確定了基地作為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的機(jī)制，專(zhuān)業(yè)公司的改革重組穩(wěn)步進(jìn)行。2001年2月，有限公司海外成功上市，使中國(guó)海油由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本經(jīng)營(yíng)加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)，同時(shí)帶來(lái)了中國(guó)海油運(yùn)行機(jī)制的根本變化，市場(chǎng)導(dǎo)向決定了生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及決策管理。

11、（三）專(zhuān)業(yè)技術(shù)公司重組。1999年6月1日，由平臺(tái)、海工和設(shè)計(jì)三家專(zhuān)業(yè)技術(shù)公司重組合并成的海洋石油工程公司正式運(yùn)營(yíng)，此舉大大增強(qiáng)了專(zhuān)業(yè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力。重組完成后，海洋石油工程公司改制為股份公司積極謀求國(guó)內(nèi)上市。2002年2月5日海油工程股份公司在上海證交所A股上市。2002年初，中國(guó)海油對(duì)所屬為海上石油及天然氣勘探、開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)各個(gè)階段服務(wù)七家專(zhuān)業(yè)技術(shù)公司進(jìn)行重組，謀求在香港上市。2002年11月20日，中海油田服務(wù)股份公司在香港掛牌上市，當(dāng)天以港元開(kāi)盤(pán)，較發(fā)行價(jià)上漲。至此，中國(guó)海油所屬十家專(zhuān)業(yè)公司重組為兩家，并全部進(jìn)入海內(nèi)外資本市場(chǎng)4.1.2 渤海石油工程股份有限公司情況簡(jiǎn)介一、公司簡(jiǎn)介：海洋石

12、油工程股份有限公司，由中海石油工程設(shè)計(jì)公司、中海石油平臺(tái)制造公司、中海石油海上工程公司、中國(guó)海洋石油南海西部公司和中國(guó)海洋石油渤海公司發(fā)起創(chuàng)立。是一個(gè)集海洋工程研究設(shè)計(jì)、建造、安裝、海底管道鋪設(shè)、海洋平臺(tái)維修和海洋工程科技開(kāi)發(fā)為一身的總承包公司。為國(guó)家甲級(jí)工程設(shè)計(jì)單位、國(guó)家一級(jí)施工企業(yè)，并取得了天津市產(chǎn)業(yè)園區(qū)高科技企業(yè)認(rèn)證。公司在職職工1210人。擁有熟悉國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、掌握國(guó)際先進(jìn)技術(shù)并善于進(jìn)行工程項(xiàng)目管理的各類(lèi)工程技術(shù)人員340人。 公司擁有國(guó)際先進(jìn)的海洋工程設(shè)計(jì)軟件；在天津塘沽和廣東湛江建有年加工能力分別為3萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)噸和萬(wàn)標(biāo)準(zhǔn)噸的施工場(chǎng)地；擁有各類(lèi)大中型船舶9條，其中正在建造的大型起重鋪管船

13、“藍(lán)疆”號(hào)起重能力達(dá)到3800噸，同時(shí)具備鋪管作業(yè)能力，居中國(guó)同類(lèi)船舶之首。 公司能夠承擔(dān)5一五0米水深各類(lèi)油氣田開(kāi)發(fā)工程的建設(shè)，在海洋深水設(shè)計(jì)、安裝方面具有技術(shù)裝備優(yōu)勢(shì)，先后為中國(guó)海洋石油總公司、美國(guó)阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯公司、德士古公司、法國(guó)道達(dá)爾公司等國(guó)內(nèi)外業(yè)主提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍遍及中國(guó)各海域和東南亞地區(qū)。多次獲得阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯等國(guó)際知名公司頒發(fā)的優(yōu)質(zhì)工程和安全施工證書(shū)，有17個(gè)項(xiàng)目獲得了國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，本公司總承包的海南崖城一三-1氣田陸地終端工程獲得了國(guó)家建筑質(zhì)量的最高獎(jiǎng)魯班獎(jiǎng)。 海洋石油工程股份有限公司將立足于國(guó)內(nèi)國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)，實(shí)施以海洋工程主業(yè)為依

14、托的資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，逐步成為經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、市場(chǎng)國(guó)際化、人才現(xiàn)代化的海洋工程總承包商。二、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù):公司具有從5米到一五0米水深、多地震、多臺(tái)風(fēng)、嚴(yán)重冰情、高粘度稠油、高壓力等不同環(huán)境條件及不同油品特性的油氣田開(kāi)發(fā)工程建設(shè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)外先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)先后完成了10余個(gè)油氣田開(kāi)發(fā)工程不同階段的工程設(shè)計(jì)，建造和安裝了100余座各類(lèi)海洋鋼結(jié)構(gòu)物，設(shè)計(jì)鋪設(shè)了1000余公里各種結(jié)構(gòu)類(lèi)型的海底管道，并成功設(shè)計(jì)了50000噸級(jí)以上的浮式生產(chǎn)儲(chǔ)油裝置10余艘。 其它業(yè)務(wù):l 海洋油氣田上、下游開(kāi)發(fā)工程的設(shè)計(jì)、建造、運(yùn)輸、安裝與調(diào)試l 海底管線(xiàn)、海底電纜的設(shè)計(jì)和鋪設(shè)l 海陸油氣生產(chǎn)處理設(shè)施的安全評(píng)估、水上水

15、下檢測(cè)維修 l 海陸油氣生產(chǎn)處理設(shè)施的無(wú)損檢測(cè)、計(jì)量檢測(cè) l 環(huán)境研究及環(huán)境影響評(píng)價(jià) l 工業(yè)與民用建筑設(shè)計(jì)及普通鋼結(jié)構(gòu)物制造 l 壓力容器、橇塊設(shè)計(jì)、制造與安裝 l 工程防腐設(shè)計(jì)與施工 l 鋼管卷制加工 l 特種船舶的設(shè)計(jì)與技術(shù)服務(wù)二、 公司業(yè)績(jī)：海洋石油工程股份有限公司先后按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)完成了10余個(gè)中國(guó)海域內(nèi)油氣田開(kāi)發(fā)工程不同階段的工程設(shè)計(jì)，為中國(guó)海洋石油總公司、美國(guó)阿科公司、法國(guó)道達(dá)爾公司等國(guó)內(nèi)外業(yè)主設(shè)計(jì)、建造和安裝了100余座各類(lèi)海洋鋼結(jié)構(gòu)，參與了渤海海域全部油氣田開(kāi)發(fā)工程的設(shè)計(jì)、建造、安裝和調(diào)試，并四次赴中東、東南亞，成功地進(jìn)行了海上平臺(tái)建造與海底管線(xiàn)鋪設(shè)，贏得了中外業(yè)主的廣泛贊譽(yù)。4

16、.2 引入績(jī)效管理后公司的變化本篇論文對(duì)渤海石油工程股份有限公司引用績(jī)效管理的重點(diǎn)側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)和模式分析，以下是對(duì)這兩方面的分析研究：公司組織結(jié)構(gòu)的變化一、 公司重組前的組織結(jié)構(gòu)圖：渤海石油公司開(kāi)發(fā)工程部生產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)部人事部作業(yè)協(xié)調(diào)部計(jì)劃部財(cái)務(wù)部審計(jì)部勞動(dòng)工資部企業(yè)管理部技安環(huán)保部基建部物資裝備管理部科技部勘探部鉆井公司鉆井部衛(wèi)生處老干部處房產(chǎn)行政管理部經(jīng)理辦公室采油公司地質(zhì)服務(wù)公司鉆井技術(shù)服務(wù)公司船舶拖運(yùn)公司研究院工程設(shè)計(jì)公司海洋平臺(tái)制造公司海上工程公司水電服務(wù)公司港口建設(shè)工程公司建筑工程公司計(jì)算中心職工醫(yī)院教育培訓(xùn)管理部渤油聯(lián)合儲(chǔ)運(yùn)公司物資供應(yīng)公司通訊服務(wù)公司公安處圖4-2重組前渤海石油公司

17、組織結(jié)構(gòu)圖中海石油平臺(tái)制造公司維修公司供應(yīng)公司無(wú)損檢測(cè)公司舾裝公司容器公司結(jié)構(gòu)公司模塊公司設(shè)計(jì)中心工會(huì)黨辦技安保衛(wèi)部品質(zhì)管理部生產(chǎn)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人事勞資部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)部辦公室組裝一隊(duì)小車(chē)隊(duì)修船分廠塢修隊(duì)鉗工隊(duì)加工隊(duì)維修隊(duì)管工隊(duì)機(jī)械隊(duì)電工隊(duì)防腐隊(duì)綜合隊(duì)組裝三隊(duì)組裝二隊(duì)圖4-3中海石油平臺(tái)制造公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油海上工程公司檢測(cè)部小車(chē)隊(duì)工程勘察公司企業(yè)管理部工程技術(shù)部技安保衛(wèi)部物資裝備部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部生產(chǎn)作業(yè)部財(cái)務(wù)部人事勞資部黨群辦公室經(jīng)理辦公室潛水隊(duì)521船2一八船賺孔隊(duì)土工室調(diào)查科綜合作業(yè)隊(duì)308船307船306船109船108船106船105船102船圖4-4中海石油海上工程公司組織結(jié)構(gòu)圖中海石油工

18、程設(shè)計(jì)公司總工室生產(chǎn)計(jì)劃部質(zhì)保技術(shù)部工會(huì)黨辦人事部總務(wù)部車(chē)隊(duì)工程計(jì)算器中心信息檔案中心建筑設(shè)計(jì)所環(huán)境研究中心工藝設(shè)計(jì)部機(jī)電設(shè)計(jì)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)部調(diào)研室財(cái)務(wù)部圖4-5中海石油工程設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)圖二、 司重組后的組織結(jié)構(gòu)圖：圖4-6組織結(jié)構(gòu)圖三、公司扁平化組織結(jié)構(gòu)分析：（一）組織扁平化的結(jié)果及對(duì)員工的影響：1. 在扁平化過(guò)程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的最為直接而明顯的變化：1) 組織結(jié)構(gòu)的中間層次明顯減少；2) 職能部門(mén)被精簡(jiǎn)，其專(zhuān)業(yè)化籬笆被打破；3) 組織的管理幅度加大；4) 管理權(quán)限下移；5) 橫向流動(dòng)方式成為員工在組織內(nèi)流動(dòng)的主要方式；6) 員工在組織內(nèi)的縱向流動(dòng)即晉升的可能性降低；7) 組織內(nèi)冗員顯

19、現(xiàn)出來(lái)。2.員工在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化過(guò)程中產(chǎn)生多方面的沖擊和影響：1)以縱向晉升為主要激勵(lì)方式的作用消失或削弱；2)以職能部門(mén)為指向的穩(wěn)定工作崗位和心理歸屬期望淡化；3)權(quán)力、責(zé)任、利益重新分配，一些員工特別是中層管理者會(huì)失去原崗位和手中的權(quán)利，從而產(chǎn)生較大的失落感；4)員工的個(gè)人角色發(fā)生變化，充當(dāng)多樣化角色成為員工的必備能力；5)員工的重新學(xué)習(xí)任務(wù)加大。（二） 扁平化組織結(jié)構(gòu)的利與弊：1.扁平型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):1)扁平型組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少，使得管理人員減少，各種辦公設(shè)備、用品、辦公室及活動(dòng)經(jīng)費(fèi)開(kāi)支等都可減少，從而節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平型組織結(jié)構(gòu)通過(guò)管理層次的減少，縮短了上級(jí)與基層之間的

20、互動(dòng)距離與心理距離，密切了上下級(jí)關(guān)系，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)絡(luò)，使上下級(jí)之間接觸增多，感情加深，共識(shí)增多；更加容易達(dá)到默契和協(xié)調(diào)；3)有利于促進(jìn)基層管理人員的成長(zhǎng)。因?yàn)殡S著管理幅度的加大，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬不能期望從他的上司那里得到很多幫助，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自己的管理能力和管理水平。同時(shí)這也加重了下屬的管理責(zé)任，使下屬更多地需要自己做出決策。有迅速提升承擔(dān)重要職責(zé)的機(jī)會(huì)，對(duì)地位較低地下屬人員會(huì)起到有力地激勵(lì)作用，這會(huì)加速下屬的成長(zhǎng)和成熟；4)有利于提高決策的民主化程度。下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會(huì)增多，同時(shí)也由于上級(jí)把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了下級(jí)，這就使得

21、高層領(lǐng)導(dǎo)有更多的時(shí)間和精力精心決策；5)由于管理層次減少，使上下級(jí)信息流通加快，決策更加迅速，經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)把握得更好。2.扁平型組織結(jié)構(gòu)的弊端：1)隨著管理幅度的加大，每一個(gè)主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬可能增加較多，這樣一來(lái)，上司對(duì)下屬的指導(dǎo)可能會(huì)有所減少，對(duì)下屬的監(jiān)督與控制也可能不那么嚴(yán)格了；2)扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然有利于上下級(jí)之間的溝通與聯(lián)絡(luò)，但管理幅度的加大會(huì)使同級(jí)間的溝通聯(lián)絡(luò)產(chǎn)生新的困難；3)上級(jí)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。（三）對(duì)企業(yè)扁平化的建議：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化并非是一蹴而就的事情，它是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、艱巨的重大變革，涉及的人多面廣，是一項(xiàng)復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)工程。因此應(yīng)有計(jì)劃、有層次、有步驟地進(jìn)行。需要考慮以

22、下幾點(diǎn)：1.實(shí)行危機(jī)管理，強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)只要把自己放在適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)環(huán)境中，便可確保企業(yè)盈利。但市場(chǎng)不是一成不變的，企業(yè)也是有其生命周期的，當(dāng)經(jīng)濟(jì)不景氣或競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)面臨生死存亡之際，常規(guī)性策略的使用也許是杯水車(chē)薪，無(wú)濟(jì)于事，于是企業(yè)開(kāi)始確認(rèn)組織變革的必要性，必然把工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向其自身組織結(jié)構(gòu)的重組與調(diào)整上，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在危機(jī)時(shí)實(shí)施組織結(jié)構(gòu)的扁平化，尤其是在企業(yè)景氣時(shí)，通過(guò)合理的預(yù)期，主動(dòng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)施扁平化措施，這對(duì)一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)，是非常重要的；2.說(shuō)服與激勵(lì)員工。通過(guò)廣泛的輿論宣傳，激勵(lì)員工，設(shè)法消除裁員給員工心理上帶來(lái)的恐慌是新組織發(fā)揮作用的關(guān)鍵，

23、要用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)其個(gè)人未來(lái)發(fā)展的良好機(jī)遇；否則，不管是在企業(yè)組織重組過(guò)程中還是在重組后，士氣和生產(chǎn)率都會(huì)顯著下降，最終導(dǎo)致整個(gè)改組工作的失敗；3.充分發(fā)揮計(jì)算器的輔助和替代功能。當(dāng)前計(jì)算器信息網(wǎng)絡(luò)化的普及對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形成巨大沖擊，因而必須加大計(jì)算器信息硬件的投入和軟件的開(kāi)發(fā)，充分利用計(jì)算器信息技術(shù)，來(lái)實(shí)現(xiàn)組織間的溝通。這樣可以為組織結(jié)構(gòu)向扁平化轉(zhuǎn)變創(chuàng)造有利的條件，提高組織運(yùn)行效能；4.精兵簡(jiǎn)政，重視人才。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)減少組織結(jié)構(gòu)的層次，對(duì)于可以用計(jì)算器代替的中間管理層人員應(yīng)考慮重新予以安排。組織結(jié)構(gòu)扁平化還需要企業(yè)具備一批高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才

24、，員工除了熟悉自己的崗位外，還須對(duì)其他相關(guān)知識(shí)有所了解。為此，企業(yè)必須落實(shí)一系列人才開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)和激勵(lì)的有效措施，為組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)化奠定人力資源基礎(chǔ)。4.2.2 公司重組后引入績(jī)效管理的模式公司引入的績(jī)效模式采用了第二章中所介紹的360度反饋模式。下面對(duì)此模式進(jìn)行分析研究：一、 360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展：從歐美等國(guó)家企業(yè)組織與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的歷史來(lái)看，早在20世紀(jì)40年代，人們就開(kāi)始利用360度的評(píng)價(jià)方法對(duì)其組織的績(jī)效、發(fā)展變化等進(jìn)行評(píng)價(jià)。如英國(guó)軍方在40年代初期所設(shè)立的評(píng)價(jià)中心對(duì)其部隊(duì)的戰(zhàn)斗能力及士兵的選拔等進(jìn)行的評(píng)價(jià)就基本采用了這種評(píng)價(jià)方法。到了五六十年代，這種評(píng)價(jià)方法主要用于管理者能力

25、的評(píng)價(jià)與篩選及工作評(píng)價(jià)。70年代則主要是用于經(jīng)理主管人員的篩選、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與安置。到了80年代，360度反饋日趨完善，成為跨國(guó)公司人力資源評(píng)價(jià)與績(jī)效評(píng)價(jià)的首選工具。從中國(guó)組織管理發(fā)展的歷史來(lái)看，“走群眾路線(xiàn)”、“從群眾中來(lái)，到群眾中去”等觀點(diǎn)實(shí)際上體現(xiàn)了360度反饋的思想。只不過(guò)與外國(guó)360度反饋相比，這種評(píng)價(jià)缺乏詳細(xì)的、標(biāo)準(zhǔn)的操作程序與原則。當(dāng)前流行的360度反饋方法的產(chǎn)生和發(fā)展首先起源于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)、科技的飛速發(fā)展帶來(lái)的客觀要求。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，多是自上而下，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)他的工作進(jìn)行的單向評(píng)價(jià)。但是，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，市場(chǎng)變化越來(lái)越快，要求企業(yè)加快建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍；管理者職權(quán)范圍的

26、擴(kuò)大、扁平化結(jié)構(gòu)、參與式管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，特別是矩陣式管理的出現(xiàn)，使得管理環(huán)境更加復(fù)雜，員工與企業(yè)之間的關(guān)系也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化。例如：在企業(yè)中，知識(shí)型員工的不斷增加需要參與式管理和更多的授權(quán)。關(guān)于客戶(hù)服務(wù)受到更多的關(guān)注、對(duì)質(zhì)量品質(zhì)的重視以及員工關(guān)注個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等新管理概念和管理方式的客觀要求，都使得傳統(tǒng)人力資源的自上而下的單向績(jī)效評(píng)價(jià)方式和結(jié)果導(dǎo)向不再適應(yīng)當(dāng)今人力資源管理的需要。另一方面，從評(píng)價(jià)方法學(xué)的角度來(lái)看，360度反饋的產(chǎn)生和發(fā)展符合管理評(píng)價(jià)科學(xué)化的要求。人們發(fā)現(xiàn)個(gè)體的工作行為，即關(guān)系績(jī)效實(shí)際上能夠更好地預(yù)測(cè)成功，這時(shí)的評(píng)價(jià)結(jié)果即強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也強(qiáng)調(diào)工作的過(guò)程和個(gè)人努力程度，使

27、得評(píng)價(jià)更能客觀地反映員工的業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)。由于360度反饋方法能夠真實(shí)全面、客觀有效地對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，所以現(xiàn)在越來(lái)越多的國(guó)際知名大企業(yè)開(kāi)始使用它，并將之與公司員工的開(kāi)發(fā)、晉升等相聯(lián)系。二、 360度反饋的主要內(nèi)容、目的及程序：（一） 360度反饋的主要內(nèi)容：傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)往往是基于（目標(biāo)管理）思想的。有許多優(yōu)點(diǎn)，但缺少對(duì)組織內(nèi)人員的考慮。上級(jí)真正觀察到下級(jí)工作的時(shí)間其實(shí)是很少的，有的管理人員認(rèn)為只有10%左右。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級(jí)往往不能給下級(jí)提供足夠的反饋。上下級(jí)之間的私人感情往往對(duì)下級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)有重大的影響。重結(jié)果而輕行為易導(dǎo)致員工不惜代價(jià)去追求短期

28、硬指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而忽視了許多有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。與傳統(tǒng)的一些評(píng)價(jià)方法相比，360度反饋系統(tǒng)從多個(gè)角度來(lái)反映員工的工作，它基于上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(hù)等信息來(lái)源收集信息、評(píng)價(jià)績(jī)效并提供反饋，使得結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對(duì)反饋過(guò)程的重視，使評(píng)價(jià)起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。360度反饋建立在管理學(xué)、心理學(xué)和行為科學(xué)的理論基礎(chǔ)之上，如測(cè)量理論、印象管理理論和控制理論等。從信息加工過(guò)程的角度，我們可以勾畫(huà)出一個(gè)360度反饋過(guò)程模型，如圖4-6。輸出增加其它的期望意識(shí)工作行為的改進(jìn)減少爭(zhēng)議和沖突增加同期性的360度績(jī)效評(píng)價(jià)組織學(xué)習(xí)加工實(shí)施評(píng)價(jià)信息整理反饋報(bào)告對(duì)反饋的應(yīng)用改進(jìn)

29、目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃實(shí)時(shí)培訓(xùn)跟蹤評(píng)價(jià)對(duì)改進(jìn)的再認(rèn)識(shí)輸入評(píng)價(jià)目的選擇評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)被評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)指導(dǎo)者的評(píng)價(jià)責(zé)任心圖4-7360度績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程從圖4-6可以看出，360度反饋過(guò)程是一個(gè)“系統(tǒng)工程”，包括確定評(píng)價(jià)目的、評(píng)價(jià)方式、進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)、多源評(píng)價(jià)和收集評(píng)價(jià)信息、進(jìn)行反饋以及事后培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間又是互動(dòng)的。從輸出結(jié)果來(lái)看，360度反饋過(guò)程非常注重員工發(fā)展和組織學(xué)習(xí)的目的，與目前人力資源管理的發(fā)展潮流相一致。360度反饋?zhàn)钪饕拍?，是由員工自己、上級(jí)、直接下屬、同事、甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)。a) 員工自評(píng)所謂“員工自評(píng)”，是讓員工針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)

30、績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)其能力和潛能并據(jù)此設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。因?yàn)?，?dāng)員工對(duì)自己做評(píng)價(jià)時(shí)，一般會(huì)降低自我防衛(wèi)的行為，而更了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開(kāi)發(fā)之處。一般而言，員工自評(píng)的結(jié)果通常與主管評(píng)價(jià)相比較。但大部分的情況是，與主管或同事的評(píng)價(jià)相比較，員工常會(huì)給予自己較高的分?jǐn)?shù)。b) 同事評(píng)價(jià)同事評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來(lái)達(dá)到績(jī)效評(píng)價(jià)的目的。對(duì)于一些工作而言，部屬彼此間一起工作的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解可能會(huì)比主管對(duì)部屬來(lái)的多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，可能比較客觀。而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際互動(dòng)這方面的能力。評(píng)價(jià)的結(jié)果，也可以讓部屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際

31、關(guān)系上的表現(xiàn)如何。c) 下屬評(píng)價(jià)由下屬來(lái)評(píng)價(jià)主管，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人事工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但今天確有愈來(lái)愈多的公司讓員工評(píng)價(jià)其主管的績(jī)效，此過(guò)程稱(chēng)為“向上回饋”。這種評(píng)價(jià)的方式對(duì)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_(kāi)發(fā)特別有價(jià)值。主管可以透過(guò)員工提供的回饋，清楚地知道需要加強(qiáng)哪些方面的管理能力。d) 客戶(hù)評(píng)價(jià)客戶(hù)評(píng)價(jià)，對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷(xiāo)售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲ㄓ锌蛻?hù)最清楚員工在客戶(hù)服務(wù)關(guān)系、業(yè)務(wù)能力等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。e) 主管評(píng)價(jià)主管評(píng)價(jià)，意味著績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，是由主管來(lái)執(zhí)行。事實(shí)上主管評(píng)價(jià)也是績(jī)效評(píng)價(jià)中最常采用的方式。因此身為主管必須熟悉評(píng)價(jià)方法，并善用績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬、發(fā)展部屬潛能的重

32、要依據(jù)。（二） 360度反饋的目的：英國(guó)學(xué)者格雷厄姆在他的，人力資源管理工業(yè)心理學(xué)與人事管理一書(shū)中指出，績(jī)效評(píng)價(jià)的目的有四種：1.協(xié)助管理者依照下級(jí)的表現(xiàn)、績(jī)效決定增加多少工資；2.決定員工將來(lái)任用，例如他是否留任現(xiàn)職、調(diào)任、晉升、降職或解雇；3. 了解是否需要培訓(xùn)，例如，如果給予適當(dāng)培訓(xùn)，可望有何種范圍的績(jī)效改進(jìn)；4. 告知他的成果，承認(rèn)他的貢獻(xiàn)，給他與上級(jí)討論工作的機(jī)會(huì)?？?jī)效評(píng)價(jià)的目的對(duì)評(píng)價(jià)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)的確定、評(píng)價(jià)方法的選擇等具有重要決定作用。360度及效評(píng)價(jià)的主要目的，可以是對(duì)員工進(jìn)行行政管理，如提升、工資確定或及效評(píng)價(jià)等，也可以是服務(wù)于員工的發(fā)展、測(cè)定顧客和消費(fèi)者相關(guān)的行為及感知、連續(xù)性

33、計(jì)劃、企業(yè)文化評(píng)價(jià)、組織變革、創(chuàng)新等等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時(shí)，同一評(píng)價(jià)者對(duì)同一被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)會(huì)不一樣；反過(guò)來(lái)，同樣的被評(píng)價(jià)者對(duì)于同樣的評(píng)價(jià)結(jié)果也會(huì)有不同的反應(yīng)。當(dāng)360度反饋的主要目的是進(jìn)行行政管理，服務(wù)于員工的提升、工資確定等時(shí)，評(píng)價(jià)者往往就會(huì)考慮到個(gè)人利益得失，所做出的評(píng)價(jià)相對(duì)來(lái)說(shuō)難免會(huì)有一定程度的誤差；而被評(píng)價(jià)者也就會(huì)懷疑評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性。當(dāng)360度反饋的主要目的是服務(wù)于員工的發(fā)展時(shí)，評(píng)價(jià)者所做的評(píng)價(jià)會(huì)更加客觀和公正，而被評(píng)價(jià)者也更愿意接受評(píng)價(jià)的結(jié)果。（三）360度反饋的程序：為了保證評(píng)價(jià)達(dá)到預(yù)期目的，360度反饋對(duì)實(shí)施過(guò)程有著嚴(yán)格的要求，否則只是改變現(xiàn)有的評(píng)價(jià)的維度和

34、方式，不僅不能體現(xiàn)其優(yōu)越性，而且可能會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題。根據(jù)公司人力資源部主任的描述及對(duì)其他方面的了解，以下對(duì)360度反饋的過(guò)程進(jìn)行了一下總結(jié)：i. 第一階段，評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)首先，決定是否采用360度反饋方法，需要進(jìn)行需求分析和可行性分析。在確定實(shí)施該評(píng)價(jià)方法后，應(yīng)編制基于職位勝任特征模型的評(píng)價(jià)問(wèn)卷（或稱(chēng)自定義問(wèn)卷），這些問(wèn)卷可以針對(duì)本企業(yè)的特殊要求來(lái)編制，也可以向咨詢(xún)公司購(gòu)買(mǎi)成型的問(wèn)卷，但一定要考慮周到，不能簡(jiǎn)單搬用基于外國(guó)文化、不同行業(yè)的問(wèn)卷，最好做一些需求調(diào)查，再?zèng)Q定采用什么評(píng)價(jià)問(wèn)卷。ii. 第二階段，培訓(xùn)評(píng)價(jià)者組建360度反饋隊(duì)伍。此處應(yīng)注意的是對(duì)于評(píng)價(jià)者的選擇，無(wú)論是由被評(píng)價(jià)者自己選擇還是

35、由上級(jí)指定，都應(yīng)該得到被評(píng)價(jià)者的同意，這樣才能保證被評(píng)價(jià)者對(duì)結(jié)果的認(rèn)同和接受。然后，對(duì)被選拔的評(píng)價(jià)者進(jìn)行如何向他人提供評(píng)價(jià)和反饋方法的訓(xùn)練和指導(dǎo)。iii. 第三階段，實(shí)施360度反饋360度反饋的實(shí)施階段主要包括以下環(huán)節(jié)：（1） 實(shí)施360度反饋需要對(duì)具體實(shí)施過(guò)程加強(qiáng)監(jiān)控和質(zhì)量管理。比如，從問(wèn)卷開(kāi)封、發(fā)放、宣讀指導(dǎo)語(yǔ)到疑問(wèn)解答、收卷和加封BaoMi的過(guò)程，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。如果實(shí)施過(guò)程未能做好，則整個(gè)結(jié)果則可能是無(wú)效的；（2） 統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。目前，已有專(zhuān)門(mén)的360度反饋軟件對(duì)于統(tǒng)計(jì)評(píng)分和報(bào)告結(jié)果的支持，包括多種統(tǒng)計(jì)圖表的繪制和及時(shí)呈現(xiàn)，使用起來(lái)相當(dāng)方便；（3） 對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行如何接受他

36、人的評(píng)價(jià)信息的培訓(xùn)，可以采用講座和個(gè)別輔導(dǎo)的方法進(jìn)行，關(guān)鍵在于建立對(duì)于評(píng)價(jià)目的和方法的可靠性的認(rèn)同。與獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬掛鉤只是一個(gè)方面，更要讓被評(píng)價(jià)者體會(huì)到，360度反饋結(jié)果最主要的是用于為員工改進(jìn)工作績(jī)效和職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢(xún)建議；（4） 企業(yè)管理部門(mén)針對(duì)反饋的問(wèn)題制定行動(dòng)計(jì)劃，這一環(huán)節(jié)也可以由咨詢(xún)公司協(xié)助實(shí)施，由他們獨(dú)立進(jìn)行信息處理和結(jié)果報(bào)告。其優(yōu)越性在于，報(bào)告的結(jié)果比較客觀，并能提供通用的解決方案和發(fā)展計(jì)劃指南。但是，企業(yè)的人力資源管理部門(mén)應(yīng)當(dāng)盡可能的在評(píng)價(jià)實(shí)施過(guò)程中起主導(dǎo)作用。因?yàn)?，任何企業(yè)都有自己特有的問(wèn)題，而且，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與支持員工的工作行為息息相關(guān)，涉及到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的策略等內(nèi)容，如果

37、由多方面的專(zhuān)家結(jié)合進(jìn)行，評(píng)價(jià)效果會(huì)更好。iv. 第四階段，反饋面談在這一階段要確定進(jìn)行面談的成員和對(duì)象，進(jìn)行有效地評(píng)價(jià)反饋，幫助被評(píng)價(jià)者改進(jìn)績(jī)效和進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。v. 第五階段，效果評(píng)價(jià)主要指現(xiàn)場(chǎng)評(píng)價(jià)和反饋工作完成后，需要進(jìn)行的工作，包括兩個(gè)步驟：（1） 確認(rèn)執(zhí)行過(guò)程的安全性。由于360度反饋中包涵了下級(jí)、同事及其它人員的評(píng)價(jià)，要檢查信息收集過(guò)程是否符合評(píng)價(jià)要求。此外，在信息處理時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮不同信息來(lái)源的評(píng)價(jià)準(zhǔn)確性的差異；（2） 評(píng)價(jià)應(yīng)用效果?？陀^評(píng)價(jià)這種方法的效果，此外，應(yīng)當(dāng)總結(jié)評(píng)價(jià)中的經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在的問(wèn)題，為下一次評(píng)價(jià)積累經(jīng)驗(yàn)，從而不斷完善整個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。三、 360度反饋的特點(diǎn)及

38、優(yōu)劣分析：（一）360度反饋的特點(diǎn)：1.全方位、多角度從任何一個(gè)方面單獨(dú)去觀察員工作出的判斷都難免片面。360度反饋的評(píng)價(jià)者來(lái)自企業(yè)內(nèi)外的不同層次，這樣對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入，因此得到的評(píng)價(jià)信息角度更多，使得評(píng)價(jià)結(jié)果更全面、更客觀。同時(shí)，員工對(duì)管理者的直接評(píng)價(jià)實(shí)際上促進(jìn)了員工參與管理。2.基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù)。這是因?yàn)?，在及效評(píng)價(jià)中，僅僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出的評(píng)價(jià)是不全面的，因?yàn)樗鼘?shí)際上并沒(méi)有涵蓋績(jī)效的全部?jī)?nèi)容。在實(shí)際中，不可能也沒(méi)有必要對(duì)于員工工作行為的評(píng)價(jià)面面俱到，而應(yīng)該抓住關(guān)鍵性的工作行為要素，即把影響

39、績(jī)效表面的深層次的東西揭示出來(lái)。這里的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格，而是能區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的勝任特征，360度反饋?lái)?xiàng)目的設(shè)計(jì)依據(jù)就是職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型。3.誤差小360度反饋的評(píng)價(jià)者不僅來(lái)自不同層次，而且每個(gè)層次的評(píng)價(jià)者都有若干名，評(píng)價(jià)結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見(jiàn)及評(píng)分誤差。4.分類(lèi)評(píng)價(jià)這對(duì)不同的評(píng)價(jià)者，例如公司管理者職能部門(mén)總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)總經(jīng)理、營(yíng)業(yè)部門(mén)總經(jīng)理等分別使用不同的評(píng)價(jià)量表，針對(duì)性強(qiáng)。與傳統(tǒng)方法相比，它需要對(duì)收集到的大量表格和評(píng)價(jià)信息進(jìn)行分門(mén)別類(lèi)的統(tǒng)計(jì)和分析，繪制多種統(tǒng)計(jì)圖表，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出評(píng)價(jià)意見(jiàn)。5.實(shí)行匿名評(píng)價(jià)為了保證評(píng)價(jià)結(jié)

40、果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮360度反饋采用匿名方式，使評(píng)價(jià)者能夠客觀的進(jìn)行評(píng)價(jià)。另外通過(guò)開(kāi)放式問(wèn)題，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。（二）360度反饋的優(yōu)點(diǎn)分析：通過(guò)以上對(duì)其特點(diǎn)的了解并結(jié)合實(shí)踐，對(duì)于360度反饋的優(yōu)點(diǎn)總結(jié)如下：1.它同傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法相比具有更多的信息渠道。與只有上級(jí)和員工介入的方法相比更有可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或員工的優(yōu)點(diǎn)。2.在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中，只有上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，員工有可能對(duì)得到的反饋信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗粊?lái)自一個(gè)人的信息，而這個(gè)人很可能對(duì)某個(gè)員工存有偏見(jiàn)。在360度反饋法中，如果從上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶(hù)得到的是同樣的信息，那么這個(gè)信息是很難懷疑的。3.采用360度反

41、饋系統(tǒng)，可以表明團(tuán)隊(duì)對(duì)員工的評(píng)價(jià)非常重視。團(tuán)隊(duì)中越來(lái)越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多的服從管理小組的管理，而不是單個(gè)管理者的管理。這樣，員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只是有一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好的了解員工的工作表現(xiàn)的管理者，都應(yīng)參與員工的績(jī)效評(píng)價(jià)。4.360度反饋還可以在組織中建立一種互相幫助、共同發(fā)展的組織氣氛，從而促進(jìn)組織中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。同時(shí)，360度反饋還能夠增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀，通過(guò)加強(qiáng)雙向溝通和信息交流，建立更為和諧的工作關(guān)系，這樣既能增加員工的參與度，也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題，提高組織績(jī)效。5.促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。一般來(lái)說(shuō)，在360度反饋的結(jié)果反饋中，均設(shè)有專(zhuān)業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃和指導(dǎo)，這些咨詢(xún)意見(jiàn)和建議一旦被評(píng)價(jià)者接受，就能夠改善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。（三）360度反饋的缺點(diǎn)分析：當(dāng)然360度反饋不是十全十美的方法，雖然它有很多優(yōu)點(diǎn)，但也存在著明顯不足，主要有以下幾點(diǎn)：1.公司在實(shí)行360度反饋時(shí)，有時(shí)被評(píng)價(jià)者的各類(lèi)評(píng)價(jià)者主要由被評(píng)價(jià)者本人提名，這樣做有欠公允。個(gè)別被評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)者選取缺少?gòu)V泛性、代表性，不排除有提名與自己關(guān)系好的人作為評(píng)價(jià)者的現(xiàn)象；2.由于360度反饋側(cè)重