企業(yè)人力資源管理的發(fā)展要求

1、非人力資源經理的人力資源管理  第一部分 人力資源管理概述 【本節(jié)重點】 為什么要引入人力資源管理人力資源管理的新浪潮   第一節(jié) 為什么要引入人力資源管理 人力資源管理是一個技術性很強的領域，也是一門專業(yè)。分析近幾年的人力資源管理“熱”，可以從三個角度給出答案： 一是我國經濟發(fā)展的要求二是我國企業(yè)發(fā)展的要求三是與管理的實質相關 經濟發(fā)展的要求 企業(yè)內部的管理，離不開整個社會的政治、經濟、文化背景，所以社會經濟發(fā)展的好壞在很大程度上制約著企業(yè)內部的經營管理。 目前，世界經濟發(fā)

2、展進入“微利時代”，逼著企業(yè)不得不學會去“賺小錢”，企業(yè)不得不重新思考自身的問題，那就是如何通過提高內部管理的質量、管理水平來促進企業(yè)的發(fā)展。 企業(yè)發(fā)展的要求 企業(yè)本身的發(fā)展有它的階段性。各階段的目的和任務不一樣，體現在不同時期其組織結構也有差異，而組織結構的差異就決定了領導方式的差異。 1993年和199年，我國企業(yè)提出要“二次創(chuàng)業(yè)”，這個概念本身并不新鮮。之所以要二次創(chuàng)業(yè)，其核心就是企業(yè)內部經營管理模式發(fā)生了改變。用現在總結出來的話來講，就是從土八路變成了正規(guī)軍，從游擊戰(zhàn)變成了陣地戰(zhàn)，這種轉變是對企業(yè)管理模式的一種挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)最終體現在對人才的挑戰(zhàn)上。&#

3、160;在同樣的條件下，為什么別人能生存下來呢？這是人的因素在起作用。同時也說明，在某一階段你就不能適應，所以你需要改變，需要改善。 【自檢】 你為何要了解人力資源管理知識？（說明：代表一種現象；是一種錯誤理解；是本書的知識點；是你要發(fā)表的意見，后面花邊框提示的內容就是答案的要點。通過這些自檢題可以檢測一下你的知識掌握程度。以后的自檢題答案方式同上。） 舊的管理知識需要改善。在經營中遇到障礙時才想起尋找解決問題的辦法。人力資源科學管理是企業(yè)正常發(fā)展的必要條件。其他想法。 【答案提示】 人力資源管理是近年開始引入我國的先進管理經驗，對于我國企業(yè)的

4、“二次創(chuàng)業(yè)”和向更高目標進軍有著極其重要的作用，企業(yè)里所有管理人員都應該掌握這方面的知識。 從管理學上看管理實質 現在談企業(yè)管理，更多的是從經濟學的角度，真正從管理學的角度談企業(yè)管理的非常少，我國歷史上沒有管理這個概念。 1. 1.    管理的概念 管 理管理是一項計劃、組織、指揮、協調的過程，管理是創(chuàng)造一個讓眾人心情舒暢的工作環(huán)境的活動。 從現實的角度，管理就是用人。實質就是：管理不是自己去做事情，而是讓別人去做，讓別人去做你想做的事。       &

5、#160;  管理人員通過別人完成工作         技術人員自己親自完成工作 在給企業(yè)做薪酬制度和考核制度的時候，就面臨這樣的問題，不同的人員應該用什么作標準來區(qū)分：是管理人員還是技術人員。管理人員和技術人員的考核標準和薪酬標準是不一樣的，薪酬的等級和水平高低也有差異。例如總工程師這個位置，是把他（她）作為管理人員還是作為專業(yè)技術人員，這個標準是什么呢？就是不管有沒有直接下屬，就是不管這個工作的內容是什么，而是要看完成任務的方式，是自己去做還是通過別人去做。凡是自己做的，不管做的是生產還是銷售，還是財

6、務，都是專業(yè)人員或者叫技術人員。如果是通過別人去做工作，哪怕就是一個班組長，那也是管理人員。 【自檢】 你如何區(qū)分管理人員和技術人員？技術人員需要自己親自進行研發(fā)工作。好的技術人員就可以提拔成管理人員。管理人員都有直接下屬可以支配。重要工作，領導當然親力親為。_ 【答案提示】 管理人員與技術人員的根本區(qū)別就是管理人員需要通過別人去完成工作，技術人員不管從事哪一行業(yè)，都需要自己親自來做。所以，凡是要通過別人去做工作，哪怕只是一個班組長，也是管理人員；凡是要親自動手做工作的，都算是技術人員?，F實中存在著管理工作與技術研發(fā)工作于一身的現象，其區(qū)分時應以其主要工

7、作為主。 2. 2.    我國企業(yè)管理的特點 管理者最核心的任務是：吸引人用好人開發(fā)人留住人 對于我國的企業(yè)管理人員來說，還有第二重任務，有人把我國的企業(yè)管理者稱作“雙肩挑的干部”。 何謂“雙肩挑干部”？ 一肩挑的任務就是用人，另一肩挑的任務叫做育人。這就是傳統(tǒng)上所說的政治思想教育。為什么這樣講？中國社會目前的狀況有一些特點，受這些特點的影響，中國人也有自己的一些特點，這兩種特點決定了作為企業(yè)管理者必須教給自己的員工怎么去做。   圖11 雙肩挑干部模式 （1）人文環(huán)境缺乏

8、信仰。也就是什么都不信，因為他什么都不信，所以他就不容易按照一定的規(guī)則去做事。從現實生活來講，在計劃經濟體制下他是信權的，覺得有權就有一切；剛改革開放時他開始信錢，后來他感覺到不是有錢就有一切，錢也不是萬能的。圖12 信仰混亂的具體表現沒有規(guī)矩。在日常生活中，很多規(guī)矩沒有建立起來，盡管理論上是有的，行為規(guī)范、禮儀列了無數條，可具體做起來沒有形成一種習慣，所以體現在生活中就是沒規(guī)矩。 這種沒規(guī)矩，表現在組織管理方面，就是領導在和領導不在不一樣很多領導干部的表現也沒有規(guī)矩，高層領導忙于解決一般群眾應該解決的問題，一般群眾忙于思考高層領導應該思考的問題，大家都在不務正業(yè)，這也是沒有規(guī)矩。教

9、育是一個長期的任務，它的見效周期比較長，社會承擔著對于成員進行思想教育的重要職能，作為社會細胞的企業(yè)同樣也肩負著教育這個任務。  圖13 組織管理中沒有規(guī)矩的幾種表現 缺乏自律。領導在和領導不在不一樣，其中一個原因就是缺乏自律。人們更多習慣于在強大的外部壓力下才做這件事情，而不是主動樂于做這件事情。 【事例】 前幾年曾經在報紙上看到一幅漫畫，說一位父親騎自行車帶著兒子過十字路口，十字路口是紅燈，父親沒有停就騎著自行車往前跑，兒子就說老師說了，要遵守交通規(guī)則不能闖紅燈，現在是紅燈。父親就說了，哎傻孩子，現在沒有警察。父親給誰做的？不是給警察做的，

10、是給自己做的。我們的老祖宗很早就提出了一種思想叫做慎獨，謹慎的獨處，就是當別人都不知道的時候你還能做得很好，這就叫自律。 依賴性較強，不善于自己決定自己的命運。對于企業(yè)來講可能會面臨這樣一個問題，有時候給他權力他不知道怎么用以至于導致濫用，因為在缺乏自律的時候權力會導致腐敗。西方的市場經濟是兩樣東西在制約，一是法律，二是宗教。我們中國不提倡宗教，但要提倡法律和道德。  圖1 中西方市場經濟發(fā)展的不同制約 【自檢】中國人的這些特點有沒有普遍性？ 人應該有明確的信仰。我雖然只是個員工，但我時常替領導出謀劃策。領導在和不在我都會好好工作，因為我為自己

11、工作。對上述觀點我有想法。    【答案提示】 某些人的不足之處在企業(yè)管理中常常出現，致使一些制度的執(zhí)行出現障礙，企業(yè)管理者在工作中必須對員工進行“思想教育”，才可能使制度順利實施，幾乎每一個管理者都不得不擔負起“育人”的職責。 （2）社會環(huán)境上述出現的問題，從社會的角度講，有如下特點： 轉型期的混亂。變革就是在轉型，轉型期的一個很重要的特點就是亂。在變革中，舊的東西不靈了，新的東西還沒建立起來，就會出現混亂。 機會很多。機會可能帶來什么？就是每一個人都可能在短時間內找到捷徑，獲得成長的機會，這就進一步助長了人們暴

12、富的心態(tài)。很多民營企業(yè)做到一定程度以后就開始分家，其中原因之一就是因為機會太多，他不想再跟著你做，他自己也可以有機會做起來，在這種情況下，他為什么要跟著你做？ 價值體系混亂。很多企業(yè)的老總，為了體現民主意識，辦公室的門永遠是敞著的，隨便一個員工都可以進。二三十個人的時候可以，二三百個人將就，兩三千人呢，老總能隨便見嗎？隨便見這也是不尊重人！價值體系混亂對于人力資源管理也是一個很嚴峻的挑戰(zhàn)，在一個一切向錢看的社會里，責任、義務免談，你怎能讓員工忠誠于正當的合理合法的方式？ 社會上普遍的浮躁現象。整個社會都處在一種浮躁狀態(tài)，浮躁到什么程度？浮躁到人人都想一夜之間就能背上一麻袋的

13、一百元一張的票子，就是這種心態(tài)，使得人們急功近利急不可耐。社會的發(fā)展的這種狀況使人力資源管理“浮出水面”  社會轉型期的混亂人們通過捷徑可以暴富價值混亂體系普遍的浮躁現象  我國的發(fā)展也好，我國的強大也好，不是靠一個海爾，也不是靠一個聯想就能夠實現的。但是總體需要一定的社會條件就是外部環(huán)境，所以需要大家共同努力，這樣人力資源管理就顯得至關重要。人力資源管理不僅僅是去找一個人來，怎么樣用好他，而是要從行為到思想都要管，留人要留心，什么叫留心，就是要留思想意識，要同心同德，這才是真正的留，靠什么呢？要去引導。大家已經意識到這個問題，就是企業(yè)文化，企業(yè)的文化建

14、設是至關重要的，為什么重要呢？因為企業(yè)文化建設核心是一套系統(tǒng)的價值評價體系，就是好壞是非的標準。  【自檢】 與職工“打成一片”的老板是個好老板嗎？老板平易近人，沒有架子。我與老板是哥們，進他的辦公室我不用敲門。盡管我們是同學，但老板是我的領導。你的意見。           第二節(jié) 人力資源管理的新浪潮 人力資源，是把人作為一種資源，有多大的價值就有多高的價格，這個價格取決于市場，這個價格取決于這個社會的價值標準。目前在中國的勞動力市場上這兩個

15、東西是不統(tǒng)一的，就是一個人的價格能有多少錢，能有資格去要多高的價，工資也好，待遇也好，并不取決于他真正能為社會做多大的貢獻，或者說對這個企業(yè)有多大的價值。 人力資源價格價值取向 人力資源價格取決于市場價值取決于社會的價值標準 圖15 人力資源價格價值取向 人力資源價格價值取決于勞動力供求關系是不是平衡。從理論上來講，博士、教授對社會的貢獻價值很大，一個教授每月收入一兩千元錢，扣除稅收和住房公積金，每月拿到手上僅有一千多元，這就是價格。博士、教授，奮斗了四十年，絕對是有價值的，給企業(yè)做咨詢，提方案，也能夠直接去影響和幫助企業(yè)去實踐，價值很大，卻沒有對等的價

16、格。企業(yè)會有不同的發(fā)展階段。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段所需要的人也是不一樣的，所以要有儲備，并很好地去衡量。整個社會應該有配套的政策和制度，使一個人的價值跟他的價格基本上對等起來。  人力資源管理觀念的“新浪潮” 1.完善經濟體制 西方的經濟體制是比較完善的，像大學教授絕對是賺不了大錢的，但也不是收入的低階層，劃為中層、中產階級是沒有問題的。我們國家現在還不是這樣，正在改革，這是一個新浪潮。 2.把人力資源作為一種目標追求 經濟學界喜歡把人才叫人力資本，管理學界更喜歡叫人力資源。當然資源不是資本，怎么樣把它利用起來，是把它作為一

17、個工具還是作為手段？管理學中明確提出來，人力資本增值的目標要優(yōu)先于財務增值的目標，即不能把人只作為一個賺錢的工具，員工本身的成長和發(fā)展應該是企業(yè)追求的目標之一。 3.社會與個人的關系 社會與個人的關系到底是大河有水小河滿，還是小河有水大河滿？現在是說不清的，這象雞跟蛋、蛋跟雞的關系一樣，但是作為一個企業(yè)內部來講必須把這種關系說得清楚。 圖16 人力資源管理觀念的“新浪潮” .員工與組織的關系 在企業(yè)中，雇主跟雇員到底是什么關系，它比個人與社會的關系還要進一步，也就是相互之間的責任、權利與義務關系，這個關系理論界稱為心理契約。中國的人力資源管理，

18、企業(yè)的人力資源管理，甚至包括政府、組織的人力資源管理，現在正面臨的一個極為嚴峻的挑戰(zhàn)，就是要重塑心理契約，就是相互之間承擔著什么樣的義務和責任。 【事例】 除婚姻法規(guī)定的內容外，夫婦彼此在心理上還有一個契約，這個契約比婚姻法更具體。比如我的一位朋友，丈夫外出回來太太從來不會問的，反過來，丈夫也從來不會追問太太，十年了都這樣。我就覺得這很難理解，不過人家過得很默契，這就可以理解為一種心理契約，就是雙方認同的一些東西，約定俗成。企業(yè)員工跟組織同樣有這個問題。 【自檢】 公司關于人力資源管理的制度最近有什么變化？公司加強了員工的培訓。這次獎金只有正式員工才有。

19、人力資源管理知識也在更新。你的看法。  【答案提示】 人力資源管理是現代管理制度中的重要組成部分，幾乎貫穿了企業(yè)經營活動的全部，“以人為本”是其核心內容，目的就是讓企業(yè)更科學地進步。傳統(tǒng)的人事管理內容必須更新。   【本節(jié)總結】 本節(jié)講述了人力資源的總體概況，使你了解到人力資源管理是個行政管理的范疇。人力資源管理發(fā)展到今天，已在世界范圍興起了一股“熱潮”。在我國，因為獨特的國情，形成了有中國特色的管理模式。由于社會經濟的飛速發(fā)展，管理思想不斷進步，人力資源管理的觀念也出現了新的浪潮。   

20、60;       第二部分 部門主管常有的人事難題  第一節(jié) 成為部門主管心態(tài)及形勢變更 【本節(jié)重點】由屬下變主管心態(tài)調整的必然性心態(tài)轉變的心結懂得人力資源的好處  由屬下變主管心態(tài)調整的必然性 任何人都不是天生的管理者，作為普通員工是不需要領導別人的，他就不會感受到太大的壓力和風險。但是作為部門主管，下屬就時常會來找你，希望你能幫助他，希望能從你那里得到指導，部門主管確實是公司里的關鍵人物。從普通員工到部門主管的角色轉變，使你面對截然不同的工作，這也就要求你自己的心態(tài)也要

21、隨之轉變。而這些又與人力資源管理有什幺關系呢？ 【自檢】 人力資源管理是人力資源部門的事，那幺，人力資源部門在一家公司里到底起到什幺作用呢？見參考答案11 人力資源部門管人事，部門主管也要管人事。所以，作為一個主管必須學習很多人力資源管理的基本能力。   心態(tài)轉變的心結 統(tǒng)計表明，大概有30%的企業(yè)沒有系統(tǒng)的培訓過主管。所以許多員工轉變成主管的時候心態(tài)沒有調整過來。 1升遷并非因為管理能力強員工升遷為主管的原因主要有兩種：一是因為專業(yè)能力很好，領導賞識；另一種可能是因為他的工齡越來越長，資格最老，并非由于具備管理能

22、力才提升的。無論哪種情況，都很容易產生非人力資源管理者去做人力資源管理的矛盾。沒有人會在一夜之間就獲得比較充分的管理能力，所以對即將升遷為主管的員工進行必要的培訓是非常重要的。 2時間差管理能力的提升時間差就是工齡的增長。工齡的增長并不代表員工在公司里擔任的工作內容有大的變動，很多員工在公司里干了三五年，其實所做的工作都是一樣的。既然如此，也就很難保證其能力會不斷提升。 3管理很難一步到位在前面兩個前提之下，如果要讓一個好的部門經理也就是非人力資源管理的經理具備相當強的管理能力（我們認為其中最主要的是人力資源管理能力），一定時間的培訓是這個過程中的關鍵。選購商品可以一步到位

23、，例如買冰箱，你可以買最新最好的產品，但是管理不可以一步到位，可能需要較長時間的經驗積累。所以，部門經理轉換成人力資源經理其實不太容易，但是人力資源觀念如果能夠深深地植入他的腦海，對其成長就有很大的幫助。 【案例】 超級業(yè)務員變成不適任主管的實例 某企業(yè)的一位營銷業(yè)務員，很會做生意，超級的（）。但是他很喜歡獨立作戰(zhàn)，能夠到各地去“侃定單”，但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡諸如各種文件、制度之類的束縛。不過因為他干得太好了，所以公司就覺得這是一位超級業(yè)務員，大家認為他應該提升，就把他提升為營銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時間看下屬拿過來的

24、報表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現自己與員工互動溝通比較困難，跟其它部門的整合也越來越亂。所以，這位超級業(yè)務員的業(yè)務水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。 這個例子告訴人們：在所有的企業(yè)里都會有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，也就是說他不一定適任主管。所以在提升員工為主管時，首先要考慮他適不適合。如果確實不能勝任，就應該對他進行培訓。所以現在有很多企業(yè)實行雙職能位置：一個是主管位置，另一個是專業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷發(fā)展。 懂得人力資源的好處 根據經驗，人力資源主管有很多事

25、情必須與非人力資源部門的主管進行溝通。那幺，要做好非人力資源主管，了解人力資源管理工作也會有很多好處。 1你將有能力招聘到非常好的員工因為懂得一些招聘技巧、面談技巧，你就會知道什幺樣的員工比較適合你這個部門，你能把他順利地招聘進來，甚至懂得怎樣留住他，包括怎樣帶領新人進入角色等。 2你可以創(chuàng)造一個很好的工作氛圍也就是懂得如何與員工進行良好的互動，贏得屬下的信任與敬重，打造出一支有凝聚力的團隊，使整個部門的士氣得到提升。普遍來節(jié)，把普通員工當作非人力資源主管進行培養(yǎng)的過程中，人力資源管理方面的培訓是很有幫助的。  【案例】研發(fā)部門員工的特性是比較獨立的，員

26、工在研發(fā)的過程中，研發(fā)主管跟他討論的都是技術上的問題，是比較嚴肅的。所以研發(fā)主管如果一直在強調技術上的東西，沒有想到怎樣創(chuàng)造研發(fā)單位的工作氛圍，提高員工的士氣，公司業(yè)績的增長將是很有限的。某公司研發(fā)部門主管就想到了這一點，并且希望能為公司創(chuàng)造更多的利潤，研發(fā)出一些專利產品。因此這個研發(fā)部門的經理就在獎金設計上想了一個辦法，作出了明確的規(guī)定：如果研發(fā)人員取得了一項國家專利發(fā)明，公司就把他的實驗室用這位研發(fā)人員的名字命名，同時還可以從該產品的銷售利潤中提出一定比例作為獎勵。設計的時候，他就考慮到了人力資源管理中的薪酬設計、激勵制度等，這一措施使得公司業(yè)績得到了成倍的提高。 【自檢】

27、60;某工廠一位質量控制部門經理，因為他工作很認真，質量不合格的產品總逃不過他的眼睛，所以平常人緣很差。你認為他怎樣去學習人力資源管理的技巧和方法呢？ 見參考答案12 這中間同樣需要非人力資源經理學習一些人力資源管理的方法和技巧。這樣的學習也為他大大開拓了將來發(fā)展的空間。 在公司，總經理空缺的時候，通常會首先考慮提升人力資源經理為總經理。為什幺呢？因為他們認為，要勝任公司的總經理，如果沒有做過人力資源經理，他怎幺能夠掌控整個公司人力資源的運用呢？至于一個人的優(yōu)點、缺點，或者他的發(fā)展?jié)摿?，只有在他當人力資源經理的時候才能看得比較清楚，因為部門經理往往會忙于他專業(yè)的東

28、西。這也就告訴人們：從部門經理到人力資源經理將是你未來發(fā)展的空間。 【本節(jié)小結】 非人力資源管理者自身的心態(tài)調整是最重要的，雖然不是人力資源經理，但要帶領一些人進行工作，必須對他們負責，要讓他們喜歡這個組織，很喜歡你這位主管給他的協助，因此，作為非人力資源管理者的你，要學習一些人力資源管理的知識。 所有非人力資源部門的員工都期望主管能夠帶領他們做一些事情。帶人就是帶“心”，如果能讓員工得到學習的機會，他將會很高興的。所以非人力資源主管也要學習，幫助企業(yè)的員工提升學習成果，提高培訓的效力。 經過心態(tài)的調試和整個外界形勢的整合之后，非人力資源主管自身能力的提

29、升就顯現出來了。       第二節(jié) 部門主管如何與人事人員配合 【本節(jié)重點】了解公司人事規(guī)章遵守現行人事作業(yè)流程明確人力資源部門的功能公司對部門人力資源管理的要求確定人力資源部門能給予的資源 了解公司人事規(guī)章 要了解公司的人事規(guī)章，其中很重要的一個關鍵是明確公司現行的相關辦法。因為一家企業(yè)的人事管理規(guī)章一定要隨著外界環(huán)境而做適當的改變和調整，因此非人力資源的經理對人事管理規(guī)章的了解非常重要，只有非常了解了，才能夠在運作人力資源管理的過程中做到有章可循。因此了解人事規(guī)章是第一要務。 1

30、 1 新員工報到要先讓人力資源部門知道 例如招聘員工。新員工是由人力資源部門來通知錄取，還是由部門經理來通知錄??？在公司整個人事招聘的流程中，到底哪一段是人力資源要做的，哪一段是部門主管要做的，這些都會有明確的規(guī)定。  2 2 公司是否規(guī)定各職位員工薪資的上限 公司員工的薪資報酬，不同的職位常常都會有一個上限，如果超過這個職位的薪資上限，就會造成公司內部的不公平，因此公司規(guī)定寫得很清楚。這種事情是要保密的，但是作為一個部門的經理，是有權力知道部門員工的薪資狀況的，不管人力資源經理有沒有提供這方面的信息。從以上兩個例子來看，首先要明確公司現行的相關辦法，每

31、一個非人力資源經理都要知道公司人事管理方面的流程。 遵守現行人事作業(yè)流程 明白自己在作業(yè)流程中應遵循的工作，就要明白自己在作業(yè)流程中的順序。就是在所有的，不管是招聘、培訓，還是薪酬的作業(yè)流程中，身為非人力資源的經理，在這個流程中哪一段要出現，哪一段是由你做決定，都要非常明白。 1【舉例】績效評估的一般流程 圖21 績效評估的一般流程 績效評估時，首先由人力資源部門將評估表發(fā)給各個部門，然后部門經理交給所有被評估的員工，填完之后交給經理做評估。評估時要和員工面談，然后將評估的結果轉到人力資源部門。 部門主管在跟人力資源部門的互動中一定要

32、了解公司的作業(yè)流程，對每一個環(huán)節(jié)都要很清楚，要確認無誤。  2掌握各項作業(yè)所需的時間期限所有的相關作業(yè)都有一個期限，各部門經理要把握好這個期限，否則后面的流程就會受到阻礙。還以績效評估為例。所有的公司都是以各部門的評估為基礎，因此其時間長短都會影響到整個評估流程。所以非人力資源的經理在做績效評估的時候，一定要確保評估能按時完成，一般是一個月之內，如果是部門內部評估，可能要兩周之內完成。期限的掌握是非常重要的。 3督促員工配合 作為非人力資源經理，要督促員工配合人事作業(yè)流程。員工也是人事作業(yè)流程中間的一環(huán)，作為部門經理，你當然不希望任何人耽擱你這個部門的工

33、作。例如做績效考評，部門經理把評估表交給員工時，要提出要求，要多長時間之內交回，例如一周或者50分鐘一定要把評估表交回來?？梢姡酱賳T工做好配合工作也是非人力資源部門經理的責任。當然，作業(yè)流程中可能還涉及到其它部門的配合，特別是人力資源部門，這需要大家通力配合。 【自檢】 作為部門經理或即將上任的部門經理，你對與自己相關的各個工作流程都清楚嗎？填寫下表，它將使你以后的工作更順利。在業(yè)務欄填寫業(yè)務名稱，如“績效評估”、“招聘員工”?！傲鞒獭薄ⅰ澳愕慕巧?、“與人力資源部門的關系”三欄是重點，要盡可能詳細填寫。 業(yè)務流程時限你的角色與人力資源部門的關系與其它部門的關系

34、                             明確人力資源部門的功能 1確定人力資源管理部門首先要確定公司里有沒有正式的人力資源管理的專業(yè)部門。在國內，規(guī)模在500人以下的企業(yè)在人力資源管理的操作上是很不完整的，只是有重點，但沒有全面的整合。沒有正式的人力資源管理專業(yè)部門的公司，其功能可

35、能是管理部門內設置人力資源科，有些中小企業(yè)由財務部門人員兼任人事工作。 2人力資源部門的功能人力資源部門最多的功能是招聘和培訓，這是國內人力資源部門最強的兩個項目。其它像薪酬、績效，以及福利等相對而言是需要強化的部分?？傮w來節(jié)，人力資源部門的功能可以列舉的大概有： 招聘任用訓練發(fā)展績效評估薪資福利異地調遷勞資關系 企業(yè)的人力資源工作當然希望把這些功能都發(fā)揮出來，但是這些功能的重要性是不一樣的。以經驗來看，最重要的還是招聘任用和訓練發(fā)展。這并不是說績效考評等其它功能不重要，而是說如果沒有前面這幾個重要的環(huán)節(jié)，績效考評非常難做。雖然也期待人力資源發(fā)展的前景越來越好，但

36、是作為部門經理是沒有必要學那幺多的，部門經理的重點是怎樣去配合實現上述功能，或者是明白這些功能的概況及如何運用，不必學得太專業(yè)。 例如招聘任用，部門經理大概要了解的就是知道怎樣去找到優(yōu)秀人才，學習一些面談的技巧，真正幫企業(yè)找到好人才，這就是配合運用。 再如培訓，部門經理需要做什幺呢？只要把培訓的需求提供給人力資源部就行了。本部門內部也可以建立自己的培訓體系，讓自己部門的員工學習得更加完整，這是你可以做的。但整個企業(yè)培訓的設計對部門經理來節(jié)可能太專業(yè)了。 至于薪酬，作為一位非人力資源的經理，你也不用花費太多時間，你可以做的是，代表公司看看外界的薪酬市場的狀況如何，然

37、后把信息帶回來，讓人力資源部門替你解決，讓人力資源部門得到信息之后，再做適當的調整。 這些工作在操作的過程中要跟人力資源部門緊密配合，非人力資源部門與人力資源部門兩者之間的配合越密切，企業(yè)里的一些相關問題就越容易解決。    公司對部門人力資源管理的要求 1管理好公司的資產人公司對部門經理在人力資源管理方面的要求是什幺？對公司來節(jié)，人就是資產，員工就是資產，所以部門經理扮演的角色是在看著這個資產，這個資產從部門經理選進來，到訓練他成長，運用他，給他加職或以至于辭退，即選、訓、育、用、留、退的全過程都與部門經理緊密相關?？梢赃@樣節(jié)，資產

38、擺在那邊，如果不好好地給他肥沃的土壤，讓他發(fā)芽長大，可能就荒廢了。所以這個資產既然交給了你，你就應該好好地保護他，好好地培育他，這些工作就是人力資源管理的工作。工作做好了，它會不斷地增值，就如房地產，在好的經濟環(huán)境里，它就會不斷增值。 那幺，對于公司的資產“人”來節(jié)，誰來培育這樣的環(huán)境呢？那就是公司的資產管理者部門經理。部門經理如果能讓這個資產實現增值效應，也就達到了公司對這個部門人力資源管理的要求。 2尊重人力資源專業(yè)性的規(guī)章公司還希望部門經理尊重人力資源管理部門專業(yè)性的規(guī)章制度，兩者之間不要產生沖突。常有這樣的現象，例如公司規(guī)定請假要提前申請，可是部門經理覺得工作太多了

39、，就拒絕批準或者禁止員工請假，這就破壞了公司的請假制度，甚至會造成人才流失。所以部門經理應該尊重人力資源管理專業(yè)性的規(guī)章制度，如果人力資源管理做得好，你的部門乃至整個公司就會是一個融洽的、合作愉快的、士氣高昂的團隊。 確定人力資源部門能給予的資源 1人力資源管理專業(yè)的情形前面介紹了許多要與人力資源部門配合的理由，那幺人力資源部門又能給予部門經理哪些資源呢？他們能給予你什幺幫助呢？首先要了解人力資源管理專業(yè)的情形。一般的人力資源管理不僅僅是一些行政事務，更重要的是人力資源的規(guī)劃以及一些相關制度的制定和執(zhí)行。這些都是很專業(yè)的知識，無法在較短的篇幅內節(jié)清楚，但這方面的專業(yè)書籍非常

40、多，可以參看。 【自檢】 下面是三位部門經理對人力資源部門的一些期望，請你看后回答問題：   對他們的這些想法，你的看法是什幺？ 見參考答案22 2部門經理與人力資源部門的整合目前，國內許多企業(yè)人力資源管理的專業(yè)水平不夠高，亟待發(fā)展。因為人力資源管理才開始起步，沒有多年積累的專業(yè)經驗，有些公司內根本沒有人力資源專業(yè)，只有一位行政助理人員，無法期待有多大的幫助。這個問題怎幺解決呢？一個辦法就是把這些人力資源的管理課程，納入到公司部門經理的培訓中。這樣就可以使企業(yè)的非人力資源部門提高人力資源管理的專業(yè)能力，以彌補人力資源管理的專

41、業(yè)水平不高的狀況。 一般說來，部門經理與人力資源部門的整合大概有以下幾類：定期的會議交流許多企業(yè)常常會召開部門經理會議，在會議中，人力資源部門必須將其在這段時間需要其它部門配合的事情做一個報告。同樣，非人力資源部門經理也可以提出在人力資源管理上發(fā)現的問題或者遇到的困難，請人力資源部門給予專業(yè)的支持。 正確處理人事問題有時候有的員工不和部門經理節(jié)，而是直接找人力資源部門提出一些人事問題。這時作為一個部門經理要心平氣和地看待這件事情，不要對這個員工大發(fā)雷霆，而是要先了解一下實情，再來決定應該怎幺處理。 參與制定規(guī)章制度如果人力資源部門經理與非人力資源部門的經理能夠在制

42、定一項工作流程的規(guī)章時分工協作，參與討論，積極提出意見，對公司人事規(guī)章的制定會有很大幫助。例如企業(yè)要設計出差的辦法，涉及到出差的流程，時間長短，申請審批，出差費用的報銷辦法等等，必須要請非人力資源部門經理來參與制定。非人力資源經理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。  【本節(jié)小結】 本節(jié)主要介紹了部門經理與人力資源管理部門的配合工作問題。非人力資源部門經理首先要熟悉企業(yè)的人事規(guī)章，并遵循企業(yè)的人事工作流程。另一方面，非人力資源部門經理還要了解企業(yè)的人力資源部門，不僅要了解其機構的設置，還要了解人力資源部門的功能，明確它能夠

43、對自己提供哪些專業(yè)的支持和幫助。還要明確，企業(yè)要求你在人力資源管理方面做些什幺。當然，這些都需要學習一些人力資源管理方面的專業(yè)知識，但不必學得太深。實踐證明，非人力資源經理跟人事部門配合得越緊密，交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。                   第三部分 部門主管人力資源專業(yè)培育 第一節(jié) 部門招聘人員需知 招聘時要注意哪些問題 面試中一定要問的問

44、題就是：你為什么選擇我這個公司？這可以搜集一線的資料，可以看到你的公司有哪些競爭優(yōu)勢。你會發(fā)現很多候選人都是因為你的公司所在的行業(yè)好，有就業(yè)安全感。還有就是高工資，然后是有股票期權、有參與授權、培訓、技能開發(fā)、內部提升的機會，公正的績效考核系統(tǒng)及公平的待遇。另外，在招聘的時候挑選人才的方式和面試的方式，將直接導致人才愿不愿意選擇你的公司。 【案例】 某甲到一家外國公司面試。面試的主考官是一個外國人，進去之后主考官就對他說：“謝謝你今天來參加面試，我一共問你個問題，請您如實回答?！?0個問題問完之后，某甲就想：終于輪到我發(fā)問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那個外國的

45、主考官就對他說：“好，今天面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我?guī)нM來，好不好？”某甲出了大門就想：你休想再讓我進這個公司。 為什么會導致這種情況？就是因為選拔工作做得不夠專業(yè)，或者說面試的時候傷了候選人的心，導致了他不愿意來你的公司。更有甚者，他會帶著一腔怨氣去跟他的朋友、客戶、親戚、家人訴說。再過分一點，這個案例碰巧落到老師手里，他覺得這個案例十分典型，就把它帶到每一個公開課上。你的名聲就因此擴散得越來越遠。 因此，提醒經理們注意：要把招聘工作做得盡善盡美，這其實是在給你的公司添彩。部門經理、直線經理（line manager），背負著挑選候選人、做招聘決定

46、的重要職責，所以希望有更多部門經理加強這方面的學習。 【自檢】根據你的經驗，列舉員工在選擇工作時所關心的因素。 【參考答案】應聘者在選擇工作時通常關心的是就業(yè)安全感、高工資、股票期權、參與授權、培訓和技能開發(fā)、發(fā)展機會、公平待遇、信息分享、激勵機制、崗位輪換、長期策略等。 有效的招聘如何給公司帶來競爭優(yōu)勢_降低成本支出。招對了人可以降低公司成本，進來以后不用對他再進行培訓。_能吸引到合格人選。如果你的招聘做得非常專業(yè)，自然會吸引合格的人選。_降低流失率。在招聘過程中實話實說，通過現實的工作預覽來降低流失率。雖然有效的招聘能給公司帶來競爭優(yōu)勢，但在幫助公司創(chuàng)建一支文

47、化更加多樣的隊伍這一點勿被忽略。 【案例】 英國有一家輪胎公司，最高的管理層有五個人，他們是同一個大學同一個系畢業(yè)的，大學畢業(yè)之后這五個人又考上了同一個大學的MBA，然后一起擔任這家公司的高級管理人員。平時這五個人都住同在一個小鎮(zhèn)上，他們去同一個超市買東西，星期日一起去同一個教堂做禮拜。這五個人平日里總是形影不離，他們一起共同構筑著生活的理想。 不幸的是，這家公司后來倒閉了，這五個人也因此丟了飯碗。 實際上，這五個人中，其他四個人是另外一個人的翻版，他們用同樣的聲音說話，思維方式和行為模式也極為相似，管理理念也差不多。這種傾向在一個公司里是很危險的，它會

48、使公司的員工品種越來越單一，而且使公司的整體業(yè)績下滑。 所以，創(chuàng)建文化多樣性的隊伍是重點，但是很多人經常忽略這一點。品種單一往往是導致公司失敗和經營不下去的關鍵。  招聘的流程及誤區(qū) 表1-1 招聘流程表 步驟名稱內容步驟1識別工作空缺此項工作由部門經理來做步驟2確定如何彌補空缺招人內部招聘外部招聘不招人，內部解決加班工作重新設計防止跳槽步驟3辨認目標群體知道目標群體在什么地方步驟4通知目標群體利用打廣告、推薦、找獵頭公司等方式告知步驟5會見候選人收到簡歷后，對候選人進行約見 步驟1：識別工作空缺工作職位是否空缺由部門經理確定。 步驟

49、2：確定如何彌補空缺招人是最簡單的方式，但成本高。因為，招聘一個員工不只是加一個人，而是增加了一個人力成本。如果一個新員工的工資是5000元，假設這是一家獨資企業(yè)，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）6700元，這34%是他的福利、保險、公積金等，所以，為了減少成本，一般在能不招人的時候盡量不招聘新人。 不招人也有內部解決辦法，比如加班、工作重新設計等。 應急職位、核心職位的招聘方法不同。應急職位就是這個職位是臨時應急的，一般是3個月、6個月或更長一些，但一段時間后這個位置就沒有了。這樣的職位可以用臨時工、租用某公司的人或者將工作外包出去,這是很省錢的辦

50、法。 核心職位就是永久性的職位。這種職位可以采用內部招聘和外部招聘兩種辦法。這里，企業(yè)經常存在著兩種誤區(qū)：財務職位當成應急職位。專家認為，財務工作是公司的重要職位，掌握內容比較多，因此不要當成應急的職位。核心職位直接使用外部招聘。核心職位空出來時，應該讓內部的員工提前三天到一周的時間知道情況，并先讓他們來應聘，如果沒有合適人選，再到外面招聘。如果直接去外面招人，會讓員工誤解為上級不重視他，造成員工流失率上升。 步驟3：辨認目標群體比如：招初級的工程師就去大學校園招，招高級的副總裁要用獵頭公司。什么樣的群體藏在什么地方，應該心里有數。 步驟4：通知目標群體用打廣告、

51、獵頭公司或推薦等手段通知目標群體。 步驟5：會見候選人收到簡歷以后，對候選人進行約見。 內部招聘和外部招聘 內部招聘和外部招聘各有優(yōu)劣，下面以列表的形式進行比較： 表1-2 內外部招聘渠道及優(yōu)缺點  渠道優(yōu)點缺點內部招聘自薦推薦等體現以人為本的原則，激勵員工的進取心容易形成公司內部思維形成單一定式外部招聘招聘會報紙廣告網上招聘內部員工推薦等人員品種多樣，給公司帶來新鮮血液難以保證員工進入公司后能適應公司文化  【本節(jié)總結】 招聘是人力資源管理工作最重要的一環(huán)，因為人是決定企業(yè)競爭力的核心因素，所以正確地選

52、拔人才可以給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。從事招聘工作有相對固定的流程，也有一些誤區(qū)，這就需要在實踐中不斷摸索和學習。另外，從事人力資源管理工作，還需要對內部、外部招聘的優(yōu)劣勢有一定的了解。                      第二節(jié) 主管對薪資福利工作的主要內容的認識 【本節(jié)重點】企業(yè)薪資福利工作的內容和基本依據企業(yè)薪資福利工作包括哪幾方面的內容如何才能做好企業(yè)的薪資福利

53、工作 課前思考(1)薪資福利管理應該做哪些工作?哪些工作不應該做?判斷的標準是什么?(2)做好薪資福利工作的訣竅是什么?  企業(yè)薪資福利工作的內容和基本依據 你有沒有考慮過這樣的問題:為什么要做我們現在正在做的這些工資福利工作？像勞動考勤、月工資計算、勞動統(tǒng)計報表的核算、員工假期的審批、員工醫(yī)療費用的審核報銷,等等。 【名言】 為了體現公平，我們應對不同的工種實行不同的工資激勵，這樣的制度才能真正有效地調動員工的積極性?；魻柭?#160;可不可以不做這些工作?有沒有辦法可以不做這些工作?是不是還有其他更重要的工作沒做?對這些問題的思考

54、和解答,可以確保我們做對企業(yè)有價值的工作(人力資源自己不解決,老總們會來解決)。如果能很好地回答這些問題，而且在這些方面做得很好、很主動，就能夠保證人力資源工作對企業(yè)的價值。 【自檢】 企業(yè)為什么要有自己的薪資福利部門?工資是如何激勵員工的工作業(yè)績的?員工福利工作怎么做才能保障員工安心工作?  比如說員工假期的審批跟工資福利工作的最基本目的直接關系有多少呢？其實員工假期不見得需要人力資源部門來審批，業(yè)務經理直接審批就可以了，人力資源只要保障休假制度的合理性，即休假能夠起到對員工的激勵作用這個基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重點。而日常操作方面，比

55、如是今天休息還是明天休息，對整個企業(yè)來講影響不大，只要本部門的業(yè)務經理把握好就可以了。 工資的基本目的是激勵員工創(chuàng)造工作業(yè)績工資工作是通過對員工工作業(yè)績和貢獻的業(yè)務價值的評定(評價),以及提供相應的報酬數量和報酬形式來實現的。其中： 首要問題是工資必須與工作結果直接掛鉤,與此相應要有對工作結果的評定工作:員工業(yè)績評估和目標管理。不同的工作結果要有不同的工資,與此相應就有工資結構的制定和管理工作。接下來的問題是:如何掛鉤和如何評定,如何制定工資結構。 反映到工資結構上面，就是各個職位應該有一個什么樣的工資標準。這個工資標準應該恰如其分地反映員工付出的努力。工資是員工

56、各種需求的反映,仔細分析有長期、中期、短期,相應有固定工資、浮動工資、獎金的比例安排。 針對不同的職位，怎么樣把工資結構設計好，能夠最恰當地反映職位本身的勞動價值，這是工資管理理念的一個最基本的問題。 【案例】管理人員標準薪酬結構地區(qū)銷售經理固定工資短期獎金長期獎金=基本工資(年薪)銷售傭金股票期權=532 福利的基本目的是為員工提供各種必需的保障,使員工能安心工作福利工作是通過了解并提供安排員工安心工作所必備的各項需要來實現的。剛才講的也是判斷日常的薪資管理工作要不要做、做到什么份兒上的一個依據。結論:圍繞企業(yè)薪資福利工作的基本道理和基本要求所展開的工作都是必需

57、的，而與這些要求無關的工作其必要性就需要推敲,確認沒有價值的就可以不做或者精簡。 【案例】如員工醫(yī)療費的審核報銷工作,工作量大,經常失控(冒名報銷),要不要做?怎么做?這是員工的基本需求,要做。怎么做呢?為了精簡行政工作,可以通過商業(yè)保險來做。這樣做既可以滿足員工基本需求,又可以控制企業(yè)成本。 【自檢】 根據企業(yè)福利工作的內容和基本依據評估判斷:你目前手頭上哪些工作可以精簡?另外可能會有哪些新工作應該開始做?_    企業(yè)薪資福利工作的內容  根據基本思路展開,可以分成若干業(yè)務職能塊   

58、60;業(yè)務職能塊薪資管理方面員工業(yè)績的考核評估與相應的工資掛鉤發(fā)放工資結構的制定與管理員工工資標準的市場調查與本企業(yè)標準的制定工資調整與提升的管理工資發(fā)放工作 福利需求調查(內部外部)制定設計福利項目福利預算的制定與管理福利的行政實施與管理  從薪資福利管理工作的性質來看,可以分為三個層次,分別對應三個層次的人力資源工作人員 工作三層次工作內容工作內容舉例工作方式工作方式舉例1HRD/計劃決策工作理解把握企業(yè)業(yè)務經營運作的需要和員工的需要制定工資福利的政策決定工資福利工作的方向制度方案項目的選擇確立各類重大事務的決策 通過了解參與企業(yè)的經營運作

59、, 與總經理/經營層/管理層交流合作,處理解決重大業(yè)務問題。如企業(yè)預算, 經營戰(zhàn)略(市場定位),組織結構規(guī)劃與配置,等等。通過了解人力資源市場的行情和動向, 設置人力資源的業(yè)務職能和工作流程, 運用專業(yè)技術和方法。如年度薪資福利調查, 確立部門的年度工作重點和目標, 實施重大的人力資源開發(fā)項目等等。2HRM/規(guī)劃設計開發(fā)工作設計制定各個專業(yè)領域的具體制度方案和實施流程工作系統(tǒng)的開發(fā)和維護企業(yè)薪資福利市場調查問卷的設計與問卷調查的組織實施, 開發(fā)建立新的工資結構。通過理解領會企業(yè)的業(yè)務目標和經營戰(zhàn)略,實施企業(yè)經營層在薪資福利方面的決策和方針政策。如運用有競爭力的薪資來吸引同行業(yè)最優(yōu)秀的專業(yè)人才之戰(zhàn)略,提升企業(yè)工資標準。通過應用市場信息,行業(yè)經驗,專業(yè)技術和技術方法,專業(yè)資源,在本企業(yè)引進實施職位評估和職位描述系統(tǒng)。 3ADM/操作行政管理工作工資福利方面日常事務的處理政策制度和各項方案的執(zhí)行實施和日常管理考勤/工資計算及發(fā)放計算繳納個人所得稅/養(yǎng)老金執(zhí)行政策/系統(tǒng), 處理日常事務和各種個案。 運用個人經驗和專門的知識技術，如國家的/政府的/企業(yè)的休假政策。 &