以KPI爲(wèi)核心的績效管理體系(1)

1、 以KPI為核心的績效管理體系彭劍鋒人力資源開發(fā)與管理 主要內(nèi)容第一部分： 企業(yè)績效與績效管理第二部分： 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系 第三部分： 案例A集團(tuán)績效管理體系構(gòu)建 第一部分：企業(yè)績效與績效管理績效的概念：績效績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。 我們通常所說的企業(yè)績效企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思：組織績效，是組織的最終運(yùn)營管理的成果個(gè)人績效，是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。 組織績效與個(gè)人績效關(guān)系個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)

2、績效組織績效投入投入轉(zhuǎn)換（過程）轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出產(chǎn)出 績效管理的概念企業(yè)一切管理活動核心是為了提高績效?？冃Ч芾肀旧泶碇环N觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。 績效管理是一個(gè)過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計(jì)劃）（目標(biāo)和計(jì)劃），然后找到衡量工作做得好壞的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)體系并進(jìn)行監(jiān)測），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核）（績效考核），進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)機(jī)（激勵(lì)機(jī)制）制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經(jīng)

3、營檢討）（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進(jìn)行改正，使得工作做得更好。這個(gè)過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個(gè)管理過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系?？冃Ч芾淼母拍?第二部分：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系基本假設(shè)：在對績效管理體系進(jìn)行研究之前，應(yīng)該建立如下基本假設(shè)企業(yè)的價(jià)值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動變革，而且各級管理者對于績效管理的基本思想和理念都是理解的。企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制

4、度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。 績效管理體系構(gòu)建思路 員工的績效目標(biāo)和計(jì)劃應(yīng)該如何來制定？目標(biāo)制定清楚了，達(dá)成共識了，員工們就開始行動了。那么執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)該做什么？考核階段，管理者除了打分之外，還應(yīng)該做什么？分?jǐn)?shù)應(yīng)該怎么打？考核之后，考核結(jié)果如何應(yīng)用？整個(gè)過程中，如何保證所作的一切能夠改進(jìn)員工的行為？ 績效管理體系模型 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán) Notice：經(jīng)營檢討是工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法經(jīng)營檢討是

5、工作程序和工作方法，可以引導(dǎo)，但是無法固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)。固化，是管理者管理素質(zhì)、管理能力和工作經(jīng)驗(yàn)的集中體現(xiàn)?？冃Ч芾眢w系內(nèi)容：v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討（）經(jīng)營檢討（）v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì) 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)體系目標(biāo)體系績效監(jiān)控績效監(jiān)控 為什么建立和推廣績效管理體系？最

6、為根本的目的在于最為根本的目的在于。 第三部分：案例A集團(tuán)績效管理體系的構(gòu)建1：KPI 指標(biāo)體系v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理

7、目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì) 關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過程： 關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考

8、過程（續(xù)）： 成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（成本業(yè)績評價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)初）世紀(jì)初）v簡單成本業(yè)績評價(jià)階段簡單成本業(yè)績評價(jià)階段v較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績評價(jià)階段v標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初世紀(jì)初20世紀(jì)世紀(jì)90年代）年代）v以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段v以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)階段v以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)階段企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（企業(yè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世

9、紀(jì)世紀(jì)90年代年代）v核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。v綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡 啟示：啟示：經(jīng)營環(huán)境的經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)評價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。生變化的重要原因。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和和KPI（針對組織）針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動）關(guān)鍵業(yè)

10、務(wù)活動）環(huán)境環(huán)境從上而下從上而下愿景愿景部門目標(biāo)、部門目標(biāo)、CSF和和KPI（針對部門）針對部門）KPI指標(biāo)的開發(fā)關(guān)鍵的關(guān)鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司擅是對公司擅長的、對成功起決定作用的某長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績效指標(biāo)（由關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測量）。測量）。使用使用CSF和和KPI，使得戰(zhàn)略目使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，標(biāo)得以分

11、解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程得以監(jiān)控。以監(jiān)控。 工具：綜合平衡記分卡工具：綜合平衡記分卡KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景企業(yè)愿景和使命和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPI和非財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)與行為模塊的對接指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)指標(biāo)庫指標(biāo)庫KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程梳理程梳理新新開發(fā)開發(fā)的指標(biāo)的指標(biāo) 體系構(gòu)建工具：綜合平衡記分卡 綜合平衡記分卡（綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan

12、與與David P. Norton提出的，根據(jù)提出的，根據(jù)Gartner Group的調(diào)查的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在資料顯示，到目前為止，在財(cái)富財(cái)富雜志公布的世界前雜志公布的世界前1000位公司中，位公司中，有有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在對于員工績效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實(shí)施。 之所以叫之所以叫“綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財(cái)

13、務(wù)與非財(cái)務(wù)，主要是這種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層考核手段之間的相互補(bǔ)充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評價(jià)和定性評價(jià)之間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織間、客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求的短期增長與長期增長之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求“平衡平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過程。的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略

14、實(shí)施過程。 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。司績效的廣度與總額。 平衡記分卡的應(yīng)用：KPI指標(biāo)體系與企業(yè)戰(zhàn)略的對接經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)與規(guī)劃什么是公司目標(biāo)？什么是公司目標(biāo)？與股東的要與股東的要求相比較求相比較（財(cái)務(wù)層面）（財(cái)務(wù)層面）與客戶的要與客戶的要求相比較求相比較（客戶層面）（客戶層面）與內(nèi)部管理過程與內(nèi)部管理過程的要求相比較的要求相比較( 過程管理層面過程管理層面）與員工方面的與員工方面的要求相比較要求相比較（員工層面）（員工層面）要想取得成功，要想取得成功，我們有什么差距？我們有什

15、么差距？什么是成功的關(guān)鍵什么是成功的關(guān)鍵因素？因素？什么是關(guān)鍵評價(jià)指什么是關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)？標(biāo)？綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略 A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖：燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)燃?xì)饪毓蓱?zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)總部集團(tuán)總部CSF/KPI燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒀SF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成員企業(yè)成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門CSF/KPI職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職能部門職責(zé)定位職能部門指標(biāo)體系職能部門指標(biāo)體系職能部門職責(zé)定位職

16、能部門職責(zé)定位KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系 A企業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ：企企業(yè)業(yè)層層次次 愿愿景景與與使使命命（或或組組織織定定位位） 3 年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo) CSF 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 核核心心目目標(biāo)標(biāo)：持持續(xù)續(xù)增增加加公公司司的的價(jià)價(jià)值值 總總資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率；凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率； 利利潤潤總總額額；利利潤潤增增長長率率 燃燃?xì)鈿饨咏尤肴刖W(wǎng)網(wǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃與與開開發(fā)發(fā) 銷銷售售收收入入；銷銷售售收收入入增增長長率率； 經(jīng)經(jīng)營營性性現(xiàn)現(xiàn)金金凈凈流流量量；三三年年銷銷售售平平均均增增長長率率；主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)利利潤潤率率 覆覆蓋蓋城城市市數(shù)數(shù)； 覆

17、覆蓋蓋人人口口數(shù)數(shù)； 管管道道氣氣化化率率 企企業(yè)業(yè)形形象象和和文文化化建建設(shè)設(shè) 企企業(yè)業(yè)形形象象（VI）建建設(shè)設(shè)投投入入額額（率率） ； 企企業(yè)業(yè)文文化化建建設(shè)設(shè)投投入入額額（率率） 企企業(yè)業(yè)品品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度； 企企業(yè)業(yè)品品牌牌美美譽(yù)譽(yù)度度； 企企業(yè)業(yè)文文化化認(rèn)認(rèn)同同度度 有有效效的的資資本本運(yùn)運(yùn)營營 三三年年資資本本平平均均增增長長率率；投投資資回回收收實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率率；新新項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資率率；融融資資額額； 融融資資成成本本 投投資資評評價(jià)價(jià)體體系系完完善善度度； 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)控控體體系系完完善善度度； 金金融融平平臺臺完完善善度度； 2 20 00 05 5 年年城城市市燃燃?xì)鈿鈬鴩?/p>

18、內(nèi)內(nèi)城城市市、客客戶戶覆覆蓋蓋量量第第一一 （總總部部規(guī)規(guī)劃劃：2 20 00 05 5 年年 覆覆蓋蓋城城市市：5 5 0 0 個(gè)個(gè)以以上上 覆覆蓋蓋人人口口：2 24 40 00 0 萬萬人人） 優(yōu)優(yōu)秀秀的的職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)理理隊(duì)隊(duì)伍伍建建設(shè)設(shè) 人人才才開開發(fā)發(fā)投投資資額額（率率） 管管 理理 類類 任任 職職 資資 格格 達(dá)達(dá) 標(biāo)標(biāo)率率； 經(jīng)經(jīng)理理人人員員儲儲備備率率； 成成 為為國國內(nèi)內(nèi) 最最大大燃燃 氣氣機(jī)機(jī)械械設(shè)設(shè)備備供供應(yīng)應(yīng)商商，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)公公司司上上市市 強(qiáng)強(qiáng)化化研研發(fā)發(fā)，技技術(shù)術(shù)領(lǐng)領(lǐng)先先； 新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化； 品品牌牌建建設(shè)設(shè)和和市市場場開開發(fā)發(fā)；

19、資資本本運(yùn)運(yùn)營營；關(guān)關(guān)鍵鍵人人力力資資源源開開發(fā)發(fā) 加加 快快地地產(chǎn)產(chǎn) 業(yè)業(yè)升升級級 與與發(fā)發(fā)展展 品品牌牌運(yùn)運(yùn)作作和和市市場場拓拓展展； 跟跟進(jìn)進(jìn)燃燃?xì)鈿?，?qiáng)強(qiáng)化化協(xié)協(xié)同同效效應(yīng)應(yīng)； 城城鎮(zhèn)鎮(zhèn)綜綜合合性性現(xiàn)現(xiàn)代代化化建建設(shè)設(shè)運(yùn)運(yùn)營營； 關(guān)關(guān)鍵鍵人人力力資資源源開開發(fā)發(fā) 新新奧奧集集團(tuán)團(tuán) 1 致致力力于于創(chuàng)創(chuàng)造造高高品品質(zhì)質(zhì)公公共共服服務(wù)務(wù)，成成為為客客戶戶信信賴賴、社社會會尊尊重重、最最有有價(jià)價(jià)值值并并具具國國際際影影響響力力的的公公用用事事業(yè)業(yè)企企業(yè)業(yè) 2 以以 價(jià)價(jià) 值值 最最 大大 化化 為為 目目標(biāo)標(biāo)，全全面面發(fā)發(fā)展展燃燃?xì)鈿?、燃燃?xì)鈿鈾C(jī)機(jī)械械、房房地地產(chǎn)產(chǎn)和和公公用用服服務(wù)務(wù)四四大

20、大業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)板板塊塊，培培育育以以燃燃?xì)鈿鉃闉楹撕诵男牡牡漠a(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)群群落落 培培育育新新產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè) 強(qiáng)強(qiáng)化化研研發(fā)發(fā)，跟跟蹤蹤新新技技術(shù)術(shù)； 新新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、新新產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)； 營營銷銷和和服服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)建建設(shè)設(shè)； 客客戶戶資資源源開開發(fā)發(fā)利利用用； 金金融融平平臺臺建建設(shè)設(shè) 資資本本運(yùn)運(yùn)營營 燃?xì)饪毓蒀SF和KPI指標(biāo)的開發(fā) ： 企企業(yè)業(yè)層層次次 愿愿景景與與使使命命（或或組組織織定定位位） 3 年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo) CSF 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 非非財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性 KPI 核核心心目目標(biāo)標(biāo)：公公司司市市值值提提高高，股股東東回回報(bào)報(bào)增增加加 凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率、EV A 資資本本保保值

21、值增增值值率率 相相對對平平均均市市盈盈率率 股股東東滿滿意意度度 有有效效的的項(xiàng)項(xiàng)目目開開發(fā)發(fā)（城城市市專專營營權(quán)權(quán)開開發(fā)發(fā)） 覆覆蓋蓋城城市市數(shù)數(shù)、新新增增城城市市數(shù)數(shù) 覆覆蓋蓋人人口口數(shù)數(shù)、城城市市質(zhì)質(zhì)量量綜綜合合指指數(shù)數(shù) 城城市市管管網(wǎng)網(wǎng)規(guī)規(guī)劃劃完完善善度度 有有效效的的氣氣源源保保障障 供供氣氣可可靠靠性性（直直供供氣氣源源有有無無，氣氣源源離離城城市市的的距距離離，管管道道投投資資與與門門站站投投資資，氣氣源源的的穩(wěn)穩(wěn)定定性性） 市市場場開開發(fā)發(fā)管管理理 主主營營業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)收收入入增增長長率率 銷銷售售利利潤潤率率、利利潤潤增增長長率率 綜綜合合安安裝裝率率 城城市市（管管道道）氣氣

22、化化率率 品品牌牌建建設(shè)設(shè)和和文文化化融融合合 品品牌牌建建設(shè)設(shè)投投入入率率 品品牌牌認(rèn)認(rèn)知知度度、公公司司文文化化認(rèn)認(rèn)同同度度 構(gòu)構(gòu)建建強(qiáng)強(qiáng)大大的的燃燃?xì)鈿饨咏尤肴刖W(wǎng)網(wǎng)，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)快快速速規(guī)規(guī)模模擴(kuò)擴(kuò)張張 項(xiàng)項(xiàng)目目投投資資管管理理 投投資資收收益益率率 投投資資回回收收實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)率率 管管線線用用戶戶密密集集度度 客客戶戶滿滿意意的的服服務(wù)務(wù) 呼呼叫叫中中心心功功能能完完善善度度 客客戶戶滿滿意意度度綜綜合合指指數(shù)數(shù) 管管理理模模式式完完善善與與推推廣廣 管管理理模模式式完完善善度度 推推廣廣實(shí)實(shí)施施到到位位率率 新新技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)與與應(yīng)應(yīng)用用 技技術(shù)術(shù)投投入入比比率率 新新技技術(shù)術(shù)投投入入的

23、的成成本本降降低低率率 開開發(fā)發(fā)項(xiàng)項(xiàng)目目數(shù)數(shù)；應(yīng)應(yīng)用用項(xiàng)項(xiàng)目目數(shù)數(shù) 創(chuàng)創(chuàng)建建服服務(wù)務(wù)品品牌牌 安安全全管管理理 安安全全投投入入率率 事事故故損損失失額額 事事故故發(fā)發(fā)生生次次數(shù)數(shù) 管管網(wǎng)網(wǎng)完完好好率率 安安全全管管理理體體系系綜綜合合指指數(shù)數(shù) 員員工工激激勵(lì)勵(lì) 勞勞動動生生產(chǎn)產(chǎn)率率增增長長率率 員員工工滿滿意意度度 燃燃?xì)鈿饧瘓F(tuán)團(tuán) （專專業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)） 1 1 是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元，是是經(jīng)經(jīng)營營管管理理中中心心和和一一級級利利潤潤中中心心，擁擁有有日日常常經(jīng)經(jīng)營營管管理理權(quán)權(quán) 2 2 實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)燃燃?xì)鈿鈬鴩鴥?nèi)內(nèi)城城市市覆覆蓋蓋量量和和客客戶戶覆覆蓋蓋量量第第一一，成成為為具具有有國國

24、際際影影響響力力的的中中國國燃燃?xì)鈿夤糜檬率聵I(yè)業(yè)第第一一品品牌牌 開開發(fā)發(fā)職職業(yè)業(yè)化化的的骨骨干干員員工工隊(duì)隊(duì)伍伍 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工的的開開發(fā)發(fā)與與培培訓(xùn)訓(xùn)（專專業(yè)業(yè)/技技術(shù)術(shù)隊(duì)隊(duì)伍伍建建設(shè)設(shè)） 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工任任職職資資格格達(dá)達(dá)標(biāo)標(biāo)率率 關(guān)關(guān)鍵鍵員員工工任任職職資資格格晉晉升升率率 A企業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：qA企業(yè)集團(tuán)總部企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：qA企業(yè)集團(tuán)總部企業(yè)集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注 燃?xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系和KP

25、I指標(biāo)庫 ：q燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒏PI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q燃?xì)饪毓扇細(xì)饪毓蒏PI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注 成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫 ：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)：q成員企業(yè)成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫：指標(biāo)庫：v指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：指標(biāo)庫結(jié)構(gòu)：v指標(biāo)庫內(nèi)容：指標(biāo)庫內(nèi)容：編號指標(biāo)類別指標(biāo)名稱對應(yīng)部門數(shù)據(jù)來源統(tǒng)計(jì)周期設(shè)立目的指標(biāo)定義計(jì)算公式備注 指標(biāo)與行為模塊對接：q指標(biāo)與行為模塊對接庫：指標(biāo)與行為模塊對接庫： 2：目標(biāo)體系v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體

26、系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循

27、環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì) 企業(yè)目標(biāo)的分解： 目標(biāo)體系框架圖：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃 公司績公司績效計(jì)劃效計(jì)劃部門績部門績效計(jì)劃效計(jì)劃員工績員工績效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改

28、進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指部管理狀況的指標(biāo)。是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對那些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難些對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納

29、入考評的改進(jìn)行為指標(biāo)由與納入考評的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評。行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考行為指標(biāo)由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。評者溝通后確定。 對應(yīng)改進(jìn)對應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績公司績效指標(biāo)效

30、指標(biāo)部門績部門績效指標(biāo)效指標(biāo)員工績員工績效指標(biāo)效指標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)指標(biāo)行為指標(biāo)行為指標(biāo)目標(biāo)體系的內(nèi)容： 目標(biāo)體系內(nèi)容解釋：v企業(yè)的常規(guī)企業(yè)的常規(guī)KPIKPI指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)指標(biāo)由上級績效管理部門提出，經(jīng)雙方溝通確定。改進(jìn)KIPKIP指標(biāo)指標(biāo)通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的通過對經(jīng)營管理問題或短板的發(fā)現(xiàn)，再對經(jīng)營管理問題和短板進(jìn)行追根溯源性的追查，直至追溯到員工的行為。追查，直至追溯到員工的行為。v部門的部門的KPIKPI指標(biāo)由上級主管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。指標(biāo)由上級主

31、管提出，經(jīng)雙方溝通后確定。v員工員工KPIKPI指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的指標(biāo)分為管理者和非管理者。管理者（企業(yè)長及部門長）的KPIKPI指標(biāo)與指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的KPIKPI指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的指標(biāo)一致。非管理者個(gè)人的KPIKPI指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的指標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)的KPIKPI指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。指標(biāo)及員工所任職崗位的職責(zé)，由員工的直接主管與其溝通后確定。v組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為組織有管理要項(xiàng)，個(gè)人有行為標(biāo)準(zhǔn)作為KPIKPI指標(biāo)的補(bǔ)充。指標(biāo)的補(bǔ)充。 目標(biāo)體系中KPI指標(biāo)和KPI指標(biāo)庫的

32、關(guān)系：常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫戰(zhàn)略分解戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討提取提取提取提取補(bǔ)充補(bǔ)充淘汰淘汰 經(jīng)營重點(diǎn)指標(biāo)類別KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo) 當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題問題的根源來自企業(yè)外部的壓力下一年經(jīng)營改進(jìn)策略注：注：“企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營管理主要問題”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部工作內(nèi)容各個(gè)方面進(jìn)行檢討。 “問題的根源問題的根源”應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部去尋找。 改進(jìn)策略KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)指標(biāo)值財(cái)務(wù)狀況市場

33、公共關(guān)系工程運(yùn)營/安全客戶服務(wù)內(nèi)部管理員工可以根據(jù)具體問題進(jìn)行確定。可以根據(jù)具體問題進(jìn)行確定。 No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日報(bào)告人：報(bào)告人： No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)部門起止日期預(yù)算預(yù)算說明日期：日期： 年年 月月 日日報(bào)告人：報(bào)告人： 公司部門1部門2部門3經(jīng)營重點(diǎn)KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值KPI指標(biāo)目標(biāo)值 部門問題改進(jìn)策略對其他部門的要求來自企業(yè)外部的壓力注：注： “部門問題部門問題”應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各應(yīng)該從部門內(nèi)部去尋找。

34、梳理的思路應(yīng)該先總結(jié)部門工作內(nèi)容，然后從部門的各個(gè)方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的個(gè)方面去梳理。每一項(xiàng)工作內(nèi)容還可以從工作的計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督和和反饋反饋四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。四個(gè)環(huán)節(jié)去梳理和檢討。 改進(jìn)策略KPI指標(biāo)&管理要項(xiàng)指標(biāo)值 日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：報(bào)告人： 日期：日期： 年年 月月 日日No.KPI指標(biāo)/管理要項(xiàng)行動方案達(dá)成目標(biāo)負(fù)責(zé)人起止日期預(yù)算預(yù)算說明報(bào)告人：報(bào)告人： 目標(biāo)體系推廣成果：1、將績效管理的思想及建立績效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對各、將績效管

35、理的思想及建立績效管理體系的方法、目標(biāo)體系建立的思路和方法對各個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為個(gè)成員企業(yè)進(jìn)行了宣講和灌輸，使成員企業(yè)的管理思想得到了一次梳理和提高，為成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個(gè)績效管理體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。成員企業(yè)管理水平的提升和下一步整個(gè)績效管理體系的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。2、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時(shí)，從企業(yè)外、引導(dǎo)和幫助成員企業(yè)進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營檢討，在梳理問題的同時(shí)，從企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之部環(huán)境和內(nèi)部問題根源方面對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行

36、了一次檢討，并再次基礎(chǔ)之上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個(gè)良好的開端。同時(shí)這些問題上找到了改進(jìn)的措施和方法，使企業(yè)提高績效有了一個(gè)良好的開端。同時(shí)這些問題又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€(gè)又為燃?xì)饪毓赡酥琳麄€(gè)A企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)的管理和決策提供了依據(jù)。3、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點(diǎn)分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個(gè)調(diào)、通過從戰(zhàn)略出發(fā)的經(jīng)營重點(diǎn)分析和從企業(yè)經(jīng)營檢討出發(fā)的改進(jìn)措施的明確兩個(gè)調(diào)度，確定了各個(gè)成員企業(yè)度，確定了各個(gè)成員企業(yè)2003年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定年度的目標(biāo)責(zé)任書（底稿）。為燃?xì)饪毓纱_定2003年年各個(gè)成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和

37、基礎(chǔ)。各個(gè)成員企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任書提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。3：績效監(jiān)控體系v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效

38、監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì) 績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？1、績效監(jiān)控體系監(jiān)控什么？ 監(jiān)控指標(biāo)值。2、績效監(jiān)控體系監(jiān)控哪些指

39、標(biāo)？ 因?yàn)橹笜?biāo)之間的支撐作用，盡可能選擇KPI指標(biāo)庫中的所有指標(biāo)，否則可能會給未來的經(jīng)營檢討帶來麻煩。3、這些指標(biāo)值哪里有？ 隱藏在企業(yè)大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)之中。4、是不是所有的指標(biāo)都有現(xiàn)成的數(shù)據(jù)？ 不是。指標(biāo)分成三類：第一類，指標(biāo)本身屬于統(tǒng)計(jì)內(nèi)容，直接提取相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)即可；第二類，指標(biāo)本身沒有統(tǒng)計(jì)，但是相關(guān)數(shù)據(jù)有統(tǒng)計(jì)，提取相關(guān)數(shù)據(jù)，通過計(jì)算獲得所需指標(biāo)值；第三類，沒有相關(guān)數(shù)據(jù)支持，那就需要在指標(biāo)的取舍和統(tǒng)計(jì)的成本之間做一個(gè)決策。 績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想：監(jiān)控表監(jiān)控表統(tǒng)計(jì)來源統(tǒng)計(jì)來源KPI指標(biāo)庫指標(biāo)庫統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（）統(tǒng)計(jì)表（統(tǒng)計(jì)表（3）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)新添統(tǒng)計(jì)數(shù)

40、據(jù)部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙 績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)：舉例：舉例：A企業(yè)集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團(tuán)監(jiān)控表集團(tuán)監(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表燃?xì)獗O(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)1監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)2監(jiān)控表監(jiān)控表成員企業(yè)成員企業(yè)n監(jiān)控表監(jiān)控表職能部門職能部門監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門1監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門2監(jiān)控表監(jiān)控表部門部門n監(jiān)控表監(jiān)控表數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集 4：績效考核v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)

41、制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)v目標(biāo)體系目標(biāo)體系vKPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系v績效考核制度績效考核制度v經(jīng)營檢討經(jīng)營檢討v薪酬與激勵(lì)制度薪酬與激勵(lì)制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)績效改績效改 進(jìn)循環(huán)進(jìn)循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效

42、監(jiān)控績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效監(jiān)控績效考核績效考核績效考核績效考核考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì)考核結(jié)果用于考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)分配和激勵(lì) 在在Intel公司，我們估計(jì)一位主管可能將公司，我們估計(jì)一位主管可能將8小時(shí)中的小時(shí)中的5小小時(shí)用于作每個(gè)雇員的評價(jià)時(shí)用于作每個(gè)雇員的評價(jià)，如果這種昂貴的工作能改，如果這種昂貴的工作能改進(jìn)一個(gè)雇員的工作績效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績進(jìn)一個(gè)雇員的工

43、作績效，哪怕是一年中的一小段時(shí)間的績效，這難道不是很值得主管者花費(fèi)時(shí)間嗎？效，這難道不是很值得主管者花費(fèi)時(shí)間嗎？ Intel前總裁前總裁 安迪安迪格羅夫格羅夫 什么是績效考核？績效考核是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)?？冃Э己税ńM織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。有效的績效考核：提供反饋：帶來績效改進(jìn)的建設(shè)性反饋修改績效計(jì)劃：確定新的績效目標(biāo)或者行動計(jì)劃支持人力資源管理：為薪酬、晉升、培訓(xùn)已經(jīng)雇傭等方面提供支持。 組織績效考評得分：（1）各級組織的考評得分是目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。（2）指標(biāo)項(xiàng)目的評分依據(jù)目標(biāo)責(zé)任書中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。（3） 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示： 同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組合中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評登等級。 （4）上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營管理中心提出方案，報(bào)集團(tuán)執(zhí)委會審議決定。等等 級級ABCDE分?jǐn)?shù)區(qū)間分?jǐn)?shù)區(qū)間110分