激勵和薪酬管理分析

1、激勵與薪酬一、激勵激勵可分為內(nèi)在激勵和外在激勵兩種形式:1. 內(nèi)在激勵a) 參與管理b) 決策權(quán)c) 承擔(dān)更大的責(zé)任d) 升遷、涉外的機會2. 外在激勵a) 直接i. 基本工資ii. 獎金iii. 股權(quán)b) 間接i. 福利ii. 排憂解難iii. 保險iv. 津貼公司對于員工的激勵有很多種形式,而對于各種形式的激勵方法是否起到了較好的激勵效果,是否還存在一些鮮為人知的問題 ?(Qs)(1) 晉升a) 路徑單一 ?(2) 加薪a) 加薪層次小 ?b) 加薪空間小 ?(3) 獎勵a) 獎項設(shè)置太少 ?b) 精神獎勵太少 ?(4) 上級鼓勵a) 上級只知道處分不知道鼓勵 ?(5) 獎金a) 獎金分配

2、沒有起到激勵效果 ?不管對于何種形式的激勵方法,要問是否起到了激勵的效果,是否針對本公司的具體情況選擇適當(dāng)?shù)募畲胧?.是不重視激勵員工過度透支人才浪費人才還是激勵不得法?二、內(nèi)在激勵與職業(yè)生涯除了物質(zhì)激勵員工還需要在企業(yè)成長的同時,讓員工看到個人職業(yè)發(fā)展的希望,讓公司員工感受到公司對個人發(fā)展的關(guān)心和支持 ,要對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo),讓員工愿意同企業(yè)一起發(fā)展.1. 從人力資源管理流程看企業(yè)對員工職業(yè)生涯引導(dǎo)a) 聘用i. 在錄用時無明確在本公司發(fā)展方向的指導(dǎo)?b) 培訓(xùn)i. 員工憑感覺摸索提高自己 ,公司的培訓(xùn)不滿足員工自身發(fā)展的需要c) 使用i. 上級人員與員工的溝通不足 ,缺乏對員工發(fā)展的

3、支持何引導(dǎo)d) 考核i.未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋1e) 激勵i. 簡單的激勵不足以鼓勵員工積極進(jìn)取2. 晉升通道公司人員大體可分為三類:1.職能管理人員,2.技術(shù)人員 ,3.其他人員 ,目前的普遍現(xiàn)象是個人要想獲得更好的發(fā)展前景 ,唯一的晉升通道就是走管理通道 .不論是技術(shù)人員還是其他人員都想走管理這一通道獲得晉升 ,認(rèn)為各類人員只有到了管理崗位 , 待遇才能明顯提高的可能 ,提職是晉升的唯一路徑 .但是管理職位畢竟有限 ,滿足不了發(fā)展需求 ,而且單一的走管理通道而缺乏技術(shù)通道將對公司造成很多負(fù)面影響 :(a) 技術(shù)人員到一定級別 , 薪酬及待遇再無提升余地

4、 , 向上無發(fā)展空間 ,(b) 只有到了管理崗位才有所改變 ,提職是唯一的出路(c) 影響公司技術(shù)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強公司技術(shù)實力(d) 不是所有的技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位,少了一個優(yōu)秀的技術(shù)人員，多了一個蹩腳的管理人員這里面涉及到一個對于關(guān)鍵技術(shù)人員的激勵問題,是否有效 ?晉升通道單一?職業(yè)生涯如何引導(dǎo)?崗位輪換計劃 ?三、薪酬體系薪酬策略與工資薪酬包括 :1.崗位工資 ;2.級別公司 ;3.效益工資 .注意事項 :1.要讓員工明白工資構(gòu)成包括哪幾個部分,增減變化有什么依據(jù)2. 要有基礎(chǔ)崗位分析與評價 ,按照工作分析 ->崗位評估 ->薪酬體系來完善和建立薪酬制度

5、 ,以崗位評價為依據(jù) ,建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)3.級別工資的構(gòu)成是否合理?職務(wù)與技術(shù)職稱及學(xué)術(shù)職稱三種級別工資線混在一起?4. 效益工資發(fā)放是否有固定明確的標(biāo)準(zhǔn),領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定 ?薪酬策略與企業(yè)發(fā)展階段對于不同的企業(yè)發(fā)展階段,處于該階段的企業(yè)應(yīng)該選擇相應(yīng)的薪酬策略配合公司的發(fā)展:(1) 成長階段i. 【說明】：薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強的極力性，以和發(fā)展的要求相適應(yīng)ii. 【策略】：高額報酬與中高等程度的激勵相結(jié)合(2) 成熟階段i. 【說明】：保護(hù)市場，保持利潤，鼓勵薪技術(shù)開發(fā)與市場開拓ii. 【策略】：基本薪資處于平均水平，獎金所占比例較高，福利水平中等(3) 衰退階段i. 【說明】：控制

6、成本，爭取利潤ii. 【策略】：較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎金。正確認(rèn)識企業(yè)所處的發(fā)展階段，然后根據(jù)其所處的階段選擇相應(yīng)的薪酬策略。設(shè)計薪酬體系要遵循的原則（ 1）公平性a) 公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平b) 薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)c)（ 2）管理者要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件， 并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。如果機會不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競爭性a) 根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競爭性的薪酬。對于技術(shù)要求強的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性。對于普遍性的勞動力，

7、其薪酬應(yīng)不低于市場平均水平（ 3） 激勵性a) 在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，調(diào)動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向（ 4） 適應(yīng)性a) 薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點相適應(yīng)b) 技術(shù)密集型企業(yè)的人力成本在總成本中的比重少，應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計較支付水平的高低。勞動密集型企業(yè)中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤計較”c) 資金實力雄厚的企業(yè)相對其他企業(yè)薪酬支付的敏感度會弱些薪酬的各組成部分體現(xiàn)出不同的剛性和差異性特點，企業(yè)可以根據(jù)不同的偏好采取相應(yīng)的薪酬模式（ 1）高穩(wěn)定模式a) 薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況，與個人

8、的績效關(guān)聯(lián)不大，員工收入相對穩(wěn)定。b) 薪酬的主要部分是基本薪資，獎金的比重小，福利、保險比例適中c) 員工有較強的安全感，但激勵性差，企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)重d) 適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和事業(yè)單位（ 2） 高彈性模式a) 薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定b)c)d)（ 3）a)b)c)d)獎金和津貼的比重較大，福利、保險、津貼的比重較小；基本薪資常采用績效薪酬（計件薪酬）酬激勵性強，但是員工缺乏安全感適用于員工熱情不高，人員流動性大的企業(yè)折衷模式基本薪資、獎金、和其他附加工資的比例適中重視福利、津貼和保險等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業(yè)激勵性目標(biāo)適用于一些成熟的高科技企業(yè)，跨國公司通常采取

9、這種模式、銷售提成等薪基本薪資制度的建立流程三種典型的確立基本薪資的方式（ 1）崗位技能薪酬制a) 員工的工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)，在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)。即通過工作分析與職位評價確定薪點，合理調(diào)整崗位技能工資的結(jié)構(gòu)比例實施以崗位工資為主、以技能工資為輔的結(jié)構(gòu)b) 適合于穩(wěn)定性生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)（ 2） 職務(wù)職能薪酬制a) 以履行職務(wù)的種類和程度為基準(zhǔn)來確定薪酬的一種制度b) 將工作性質(zhì)相同的職位歸入一個集團(tuán)確定職檔（職系），再將每個職務(wù)分級別類，最終定出每個等級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)c) 適用與技術(shù)含量高的企業(yè)（ 3） 市場定價工資制a) 不僅僅把工資作為勞動報酬，更看成是企業(yè)的一種投資行為b) 為激勵和吸引優(yōu)秀人才，特別是市場上稀缺的人力資源，可以根據(jù)市場價格設(shè)立工資特區(qū)，目的是增強薪酬在人才市場上的競爭力，留住骨干職工c) 以市場價格為基礎(chǔ)，采取談判的形式確定工資，一般采取保密制度d) 適用與一些高科技企業(yè)或一些企業(yè)的稀缺管理人員、市場人員和技術(shù)人員崗位技