企業(yè)人力資源規(guī)劃操作手冊

1、人力資源規(guī)劃操作手冊G-HR-3.1.1/1-07/10目錄：一、人力資源現(xiàn)狀分析二、員工隊(duì)伍總體規(guī)劃三、人力資源職能規(guī)劃四、關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃五、人力資源管理提升規(guī)劃一、人力資源現(xiàn)狀分析主要任務(wù)：通過對當(dāng)前的人力資源狀況進(jìn)行分析，并與標(biāo)桿 企業(yè)進(jìn)行對比，找生存在的問題，明確人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ) 狀況。1、收集歷史及當(dāng)前本公司及標(biāo)桿企業(yè)人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，包括：（1）靜態(tài)數(shù)據(jù)：（全日制）員工數(shù)量、人力資源工作人員 數(shù)量、各學(xué)歷層次員工數(shù)量、 各年齡階段員工數(shù)量、 男（女） 員工數(shù)量、各職位層級員工數(shù)量、各專業(yè)序列員工數(shù)量、各 地區(qū)籍貫員工數(shù)量、各工作地點(diǎn)員工數(shù)量。靜態(tài)數(shù)據(jù)分類標(biāo)準(zhǔn)表數(shù)據(jù)類別數(shù)類別各學(xué)

2、歷層次員工數(shù)量5?？埔韵?、專科、本科、碩士、碩士以上各年齡階段員工數(shù)量520 以下、2030 歲、3040 歲、4050歲，50以上男（女）員工數(shù)量2男、女各職位層級員工數(shù)量4管理：職員、專員、主管、部長（部 長以上暫不做統(tǒng)計(jì)）4研發(fā)：助理設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)師、主管設(shè)計(jì)師、主任設(shè)計(jì)師各專業(yè)序列員工數(shù)量5研發(fā)、管理、生產(chǎn)、營銷、其他各地區(qū)籍貫員工數(shù)量5京津地區(qū)、長三角、珠三角、山東、其他各工作地點(diǎn)員工數(shù)量4青島、黃島及平度、順德、其他（2）動態(tài)數(shù)據(jù)：晉升人員數(shù)量、轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量、辭 職員工數(shù)量、淘汰員工數(shù)量、新進(jìn)員工數(shù)量。動態(tài)數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)解釋晉升人員數(shù)量在年中晉升到更局層級的人數(shù)轉(zhuǎn)崗人員數(shù)量在一年中從一

3、個崗位平調(diào)或降職到其他崗位的人數(shù)辭職員工數(shù)量一年中主動辭職的員工數(shù)量淘汰員工數(shù)量一年中企業(yè)主動淘汰(辭退、待崗)的員工數(shù)量新進(jìn)員工數(shù)量一年中新招聘進(jìn)入企業(yè)的人員數(shù)量(3)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤、人力資源成本人力資源成本的構(gòu)成項(xiàng)目內(nèi)容工資應(yīng)發(fā)工資獎金稅前：月度、季度、半年、年度、項(xiàng)目、其他津補(bǔ)貼交通、高溫、膳食、烤火、通訊、加班、住房、安家、獨(dú)子、其他福利過節(jié)、員工活動、體檢、其他保險(xiǎn)、公積金企業(yè)承擔(dān)部分：社保、商保、住房公積金培訓(xùn)費(fèi)內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、食宿、差旅、教材2、對數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算、分析，得由指標(biāo)指數(shù)，透視由目前人 力資源存在的問題，并給由對策。指標(biāo)定義類別指標(biāo)定義解釋員 工 數(shù)小 與

4、 結(jié) 構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)某學(xué)歷層級人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映員工知識水平年齡結(jié)構(gòu)某年齡段人數(shù)/總?cè)藬?shù)企業(yè)活力/穩(wěn)健，后備隊(duì)伍情況性別結(jié)構(gòu)男（女）員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)工作風(fēng)格、組織氛圍職位結(jié)構(gòu)某職位層級人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)管理機(jī)制職能結(jié)構(gòu)某類職能人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)某部門人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)組織結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)某籍貫區(qū)域人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)文化多元性/同一性工作地結(jié)構(gòu)某區(qū)域工作人數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局人 力 成 本人力成本/營 業(yè)成本人力成本/營業(yè)成本反映人力成本占總成本的比例人均人力成本人力成本/總?cè)藬?shù)反映單人人力資源成本量員人力成本效營業(yè)收入/人力反映人力投入對業(yè)務(wù)工率成本擴(kuò)張的促進(jìn)效能人力

5、資本投資回報(bào)率（利潤+人力成本）/人力成本反映在員工身上的財(cái)務(wù)投入的回報(bào)率人均利潤利潤/總?cè)藬?shù)反映人力資源的盈利能力人均營業(yè)收入營業(yè)收入/總?cè)藬?shù)反映人力資源的業(yè)務(wù)擴(kuò)張能力員工晉升率晉升員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人才培養(yǎng)速度員員工轉(zhuǎn)崗率轉(zhuǎn)崗員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員內(nèi)部流動速度工流員工辭職率主動辭職員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)的留人能力動員工淘汰率淘汰員工數(shù)/總?cè)藬?shù)反映企業(yè)人才培養(yǎng)能力員工補(bǔ)充率新招聘人員數(shù)/總?cè)藬?shù)反映人員補(bǔ)充能力人力人力資源管理幅度（總?cè)藬?shù)-人資人數(shù)）/人資人數(shù)反映企業(yè)人力資源管理效率資源管員工滿意度通過員工投票狹得反映人力資源管理質(zhì)量呂理填寫人力資源問題/對策表:人力資源問題/對策表類別指標(biāo)總

6、結(jié)/問題原因分析啟示/對策員工 數(shù)量 與結(jié) 構(gòu)學(xué)歷結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)性別結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)籍貫結(jié)構(gòu)工作地結(jié)構(gòu)人力成本人力成本/營 業(yè)成本人均人力成本員工效能人力成本效率人力資本投資回報(bào)率人均利潤人均營業(yè)收入員工流動員工晉升率員工轉(zhuǎn)崗率員工辭職率員工淘汰率員工補(bǔ)充率人力資源管理人力資源管理幅度員工滿意度備注：（1）分析問題的方法分為兩種：一種是基于未來企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對人力資源的要求，確定目前的問題和差距，并提 由改進(jìn)方向；一種是基于與標(biāo)桿企業(yè)的對比，找生問題和差 距，并提由改進(jìn)意見；（2）標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)的獲取方法：一是通過企業(yè)年報(bào)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行推算，二是通過同行業(yè)友人提供，三是通過咨詢公 司或行業(yè)協(xié)會獲得

7、。（3）對于動態(tài)數(shù)據(jù)，“總?cè)藬?shù)” 一般是指（年初人數(shù)十年末人數(shù)）/2二、員工隊(duì)伍總體規(guī)劃主要任務(wù)：將歷史前推法和目標(biāo)倒退法結(jié)合起來，對員工隊(duì)伍的宏觀狀況進(jìn)行規(guī)劃，主要內(nèi)容包括總量規(guī)劃和結(jié)構(gòu)規(guī)劃。1、員工總數(shù)規(guī)劃：總體思路：結(jié)合歷史數(shù)據(jù)、運(yùn)用回歸分析法預(yù)測員工總數(shù)，同時(shí)運(yùn)用目標(biāo)測算法，預(yù)測員工總?cè)藬?shù)。取二者的（加權(quán)）平均值，并給預(yù)一定的彈性系數(shù)，作為未來員工的總?cè)藬?shù)規(guī)劃值區(qū)間。然后用回歸分析法進(jìn)行倒推，推由各年的人數(shù)。(1)回歸預(yù)測回歸預(yù)測在一般的統(tǒng)計(jì)學(xué)教材中都有介紹，規(guī)劃人員應(yīng)當(dāng)掌 握這種方法。但由于這種方法運(yùn)用起來比較復(fù)雜，在實(shí)際操 作中我們采用EXCLE 中的一種較為實(shí)用的方法一一趨勢線

8、預(yù)測法來進(jìn)行操作。方法如下：例：公司03年到07年的人數(shù)如下：03年04年05年06年07年98113231350468請預(yù)測08、09、10三年的人數(shù)方法與步驟：1、新建一個 EXCEL文件2、在豎行把歷史數(shù)據(jù)按照順序列由來3、選中這五個數(shù)據(jù)4、點(diǎn)擊屏幕上方的“插入”菜單，選擇“圖表” ，再選“柱 形圖”，點(diǎn)完成，就由來一個柱形圖。5、選中這個柱形圖，點(diǎn)擊屏幕上方的“圖表”菜單，選擇“添加趨勢線”，在五種“類型”中先選擇“線性”，然后在“選項(xiàng)”中的“前推”中填寫 3 (要預(yù)測未來幾年就填幾，我們這里預(yù)測未來 3年，就填3)。然后把“顯示 R平方值” 以及“顯示公式”都選中，點(diǎn)擊確定，就由來一

9、條趨勢線， 并且顯示了公式和 R平方值。6、不斷重復(fù)第 5步，唯一不同的是在“類型”選項(xiàng)中，分別選不同的類型。7、 五種類型就有5 個不同的R 平方值。 R 平方值的范圍為0 1 之間，越接近1 表示函數(shù)越準(zhǔn)確。在5 個不同的值中，選擇最接近1 的那個，作為預(yù)測公式。8、將未來3 年的變量帶入預(yù)測公式，即可預(yù)測出未來3 年的數(shù)值，經(jīng)過預(yù)測，2010 年人數(shù)大約為1081 人。方法演示見附件趨勢線分析法演示。（ 2）目標(biāo)推算根據(jù)企業(yè)未來的戰(zhàn)略或標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，通過目標(biāo)來進(jìn)行推算。例如，目前我們有468 名員工，利潤為936 萬，人均利潤是2 萬元。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們到2010 年要實(shí)現(xiàn)銷售收入

10、10 億，利潤率5%，那么利潤就應(yīng)當(dāng)是5000 萬。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，標(biāo)桿企業(yè)的人均利潤是3 萬元，我們到2010 年應(yīng)達(dá)到這一數(shù)量。那么我們到2010 年的的員工人數(shù)應(yīng)當(dāng)為：5000 萬 /3 萬元 =1667 人。（ 3）二者平均如果用回歸分析預(yù)測出總?cè)藬?shù)為1081 人，用目標(biāo)推算預(yù)測出為 1667 人。 我們?nèi)《叩钠骄鶖?shù)（ 1081+1667） /2=1374人。 然后給預(yù)5%的彈性系數(shù)（置信區(qū)間）， 作為最終預(yù)測數(shù)，即： 1374*0.95=1305 人， 1374*1.05=1443 ，那么我們可以預(yù)測 2010 年我們的總?cè)藬?shù)應(yīng)達(dá)到1305 1443 人之間。在這里，我們也可以給兩個預(yù)測

11、數(shù)加上權(quán)重，求取加權(quán)平均數(shù)。對于平穩(wěn)發(fā)展的公司，回歸分析的預(yù)測數(shù)據(jù)權(quán)重應(yīng)該更大，對于高速發(fā)展的公司，目標(biāo)推算預(yù)測數(shù)據(jù)的權(quán)重應(yīng)更大。另外，如果歷史數(shù)據(jù)中有個別數(shù)據(jù)偏差較大，可分析但是的歷史原因，可采取去掉這個數(shù)據(jù)或者移動平均的方法，來對曲線進(jìn)行平滑處理。（ 4）目標(biāo)倒推將 1374 作為回歸的一個已知數(shù)據(jù)，重新擬合趨勢線，將 08、 09 年數(shù)據(jù)空出來，找到另外一個預(yù)測公式，然后帶入，即可倒推出08、 09 年的預(yù)測人數(shù)。具體方法請參見演示文件。2、結(jié)構(gòu)規(guī)劃總體思路：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，采用回歸分析，預(yù)測出分項(xiàng)數(shù)據(jù)，用分享數(shù)據(jù)計(jì)算預(yù)測比例；同時(shí)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的要求及標(biāo)桿企業(yè)的指標(biāo)，對人力資源的

12、結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行預(yù)測，得出預(yù)測比例。取兩個比例的（加權(quán)）平均值，作為預(yù)測的最終比例。舉例：職位結(jié)構(gòu)我們分別收集部門長、主管、專員、職員從03 年到 07 年的歷史數(shù)據(jù)，運(yùn)用趨勢線分析，得出各自的預(yù)測數(shù)，將這幾個預(yù)測數(shù)之間的比例，作為預(yù)測比例，在這里我們假設(shè)預(yù)測出來的比例是：部門長10%， 主管30%， 專員 30%， 職員30%。目前我們的職能結(jié)構(gòu)為：部門長8%，主管28%，專員25%，職員39%。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，我們要實(shí)現(xiàn)管理集約化，加強(qiáng)業(yè)務(wù)的專業(yè)性，應(yīng)當(dāng)增加主管、專員層級的比例，減少部門長和職員的比例，同時(shí)， 標(biāo)桿企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)比例為：高層 5%，中層 40%， 基層40%， 操作層 15%，

13、我們要向標(biāo)桿企業(yè)靠攏。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，我們制定如下調(diào)整目標(biāo)：部門長5%，主管 43%，專員45%，職員7%。那么我們最終的預(yù)測數(shù)是：部門長（10+5） /2=7.5%；主管（ 30+43） /2=36.5%；專員（30+45） /2=37.5%；職員（30+7）/2=18.5%。然后用總?cè)藬?shù)預(yù)測值（1374）乘以這個比例，就得出個職位層級預(yù)測人數(shù)：部門長：103 人；主管：502 人；專員：515人；職員：254 人。各年度人員數(shù)同樣運(yùn)用目標(biāo)倒推的方法得出。其他的結(jié)構(gòu)預(yù)測也可以根據(jù)這種方法來進(jìn)行調(diào)整預(yù)測。二、人力資源職能規(guī)劃主要任務(wù)：以員工隊(duì)伍的數(shù)量和結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，對人力資源成本進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)

14、，結(jié)合公司人員流動情況，對人力資源配置進(jìn)行預(yù)測；同時(shí)根據(jù)培訓(xùn)需求，制訂培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。1、人力資源成本預(yù)算規(guī)劃總體思路：結(jié)合同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，根據(jù)激勵項(xiàng)目確定的的薪酬分位，再結(jié)合各職位（專業(yè)）層級員工數(shù)量，以及任職資格所要求的能力層級人數(shù)，核算未來若干年的薪酬總額，同時(shí)根據(jù)人數(shù)、薪酬總額確定津補(bǔ)貼、福利數(shù)額。并結(jié)合培訓(xùn)計(jì)劃等確定相應(yīng)的人力資源成本。1 ）薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查通過咨詢公司進(jìn)行調(diào)查，獲取行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)。（ 2）確定薪酬分位根據(jù)企業(yè)的行業(yè)地位、地域、盈利狀況等綜合因素，確定企業(yè)在同行業(yè)中的薪酬分位。（ 3）預(yù)測薪酬總額根據(jù)所確定的薪酬分位的具體數(shù)據(jù)，結(jié)合本公司在未來的各職位（專業(yè)）層級人員，以及任

15、職資格所要求的人員能力層級人數(shù)。核算出薪酬總額的預(yù)算值。例如：我們的薪酬分位為50 分位，在50 分位中，部門長的薪酬為6 15 萬/人 /年，然后我們根據(jù)能力層級比例確定每一個部門長的薪酬數(shù)預(yù)測值，然后加總，就得到薪酬總額預(yù)測值。（ 4）津補(bǔ)貼預(yù)算根據(jù)未來的預(yù)測人數(shù)，確定津補(bǔ)貼的預(yù)算值。例如，交通補(bǔ)貼是720 元 /人 /年，2010 年我們預(yù)測的人數(shù)為1374 人，那么交通補(bǔ)貼的預(yù)測值就為1374*720=989280 元。（ 5）福利預(yù)算根據(jù)上年薪酬數(shù)據(jù)預(yù)算，乘以相應(yīng)得福利繳納比例（如公積金企業(yè)的繳納比例是10%） ，即可得到相應(yīng)的預(yù)測數(shù)。例如我們預(yù)測08、 09年薪酬總額（應(yīng)發(fā)數(shù)）分別

16、是1200 萬、1800 萬，那么2010 年的公積金繳納數(shù)預(yù)測為：（ 1200/12）*6*0.1+ （ 1800/12） *6*0.1=150 萬。保險(xiǎn)也是同樣的預(yù)算方法。6）培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算方法有很多種：一是根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃確定培訓(xùn)預(yù)算，二是根據(jù)培訓(xùn)費(fèi)用占人力資源成本的預(yù)測比例進(jìn)行預(yù)測。三是 根據(jù)歷史培訓(xùn)費(fèi)用變化趨勢進(jìn)行回歸推算。四是根據(jù)年培訓(xùn)費(fèi)增長率計(jì)劃進(jìn)行推算。（ 7）數(shù)據(jù)調(diào)整如果要讓數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，可根據(jù)歷史情況對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。例如交通補(bǔ)貼與考勤掛鉤，完全用應(yīng)發(fā)數(shù)來預(yù)測可能 不太準(zhǔn)確。我們可調(diào)查以往的缺勤情況，計(jì)算交通補(bǔ)貼應(yīng)發(fā)數(shù)和實(shí)發(fā)數(shù)的比例，將歷年的比例進(jìn)行回歸預(yù)測或簡單平 均，預(yù)測出未來

17、的可能比例，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整。再比如獎 金的發(fā)放是與績效考核掛鉤結(jié)果掛鉤的，僅用應(yīng)發(fā)數(shù)來進(jìn)行 預(yù)測也不是十分準(zhǔn)確，也可以采用類似的方法來進(jìn)行調(diào)整。最后，將各項(xiàng)預(yù)測數(shù)據(jù)加總，即可得到人力資源成本的總預(yù)測值。2、人員配置規(guī)劃（人力資源供求平衡規(guī)劃）總體思路：根據(jù)員工流動情況，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣（馬爾科夫矩陣） ，結(jié)合每年每個層級員工的規(guī)劃人數(shù)，得出人員缺 口數(shù)量，并制定相應(yīng)得招聘對策。（ 1 ）員工轉(zhuǎn)移矩陣的確定根據(jù)歷史人員流動情況，崗位設(shè)置計(jì)劃、企業(yè)晉升通道、結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，編制員工轉(zhuǎn)移矩陣：員工轉(zhuǎn)移矩陣職位部門長王宜專員職員部門長0.80.05主管0.850.05專員0.80.1職員0.7流由0.

18、20.10.150.2(2)確定內(nèi)部人員供給狀況根據(jù)每一年的預(yù)測人數(shù)，乘以轉(zhuǎn)移矩陣中的相應(yīng)比例，即可 得由內(nèi)部人員供給情況。(3)確定人員缺口根據(jù)每一年的預(yù)測人數(shù)，減去內(nèi)部人員供給數(shù)量，就得到人 員缺口數(shù)量，這一數(shù)量即為需要通過外部招聘來獲得補(bǔ)充的 人員數(shù)量。具體數(shù)據(jù)見附件人力資源供求平衡表 。(4)確定招聘對策根據(jù)人員缺口數(shù)量，針對不同層級的人員，制定相應(yīng)的人員 招聘對策。常見的對策有：(1)建立激勵機(jī)制，減少人員流失。(2)加強(qiáng)人才培養(yǎng)，拓展晉升通道，補(bǔ)充緊缺人才(3)對于高層人員，采用獵頭招聘(4)某些基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，可采取人力資源外包（ 5）改進(jìn)工藝、流程，提高效率，增加勞動生產(chǎn)率，緩解 對

19、人員的需求 （ 6）對于臨時(shí)項(xiàng)目，可憑請咨詢公司或大學(xué)專家參與，臨 時(shí)借腦（ 7）提前與大學(xué)合作，定向培養(yǎng)學(xué)生（ 8）獎勵舉賢薦能，充分吸引人才。3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃（ 1 ）開展培訓(xùn)需求調(diào)查 分析的途徑：公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、崗位任職資格評價(jià)結(jié)果、績效 評價(jià)結(jié)果、工作分析結(jié)果、員工個人需求等 分析方法：訪談、問卷、資料分析（ 2）課程體系設(shè)計(jì) 對培訓(xùn)需求進(jìn)行匯總并梳理，將其中共性的、廣泛的、突出 的需求提煉出來，并根據(jù)這些需求進(jìn)行課程體系設(shè)計(jì)。并進(jìn) 一步通過調(diào)查，確定培訓(xùn)課程內(nèi)容培訓(xùn)形式。（ 3）分析培訓(xùn)對象 針對培訓(xùn)需求，確定哪些人需要參加培訓(xùn)。（ 4）確定師資來源 根據(jù)課程體系得內(nèi)容和層次，確定師資

20、來源。（ 5）確定培訓(xùn)成本 根據(jù)師資來源，確定培訓(xùn)成本（ 6）確定培訓(xùn)時(shí)間 根據(jù)公司經(jīng)營計(jì)劃時(shí)間安排，確定培訓(xùn)時(shí)間。(7)其他根據(jù)培訓(xùn)的時(shí)間、課程內(nèi)容、師資來源等綜合因素，確定硬 件物資需求、案例需求、教材需求等計(jì)劃。四、關(guān)鍵員工隊(duì)伍規(guī)劃主要任務(wù)：根據(jù)二八原則，我們需要對企業(yè)的關(guān)鍵員工隊(duì)伍進(jìn)行重點(diǎn)規(guī)劃，主要包括：專業(yè)人才規(guī)劃、后備管理人才規(guī)劃和關(guān)鍵人員職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃三個部分。1、專業(yè)人才規(guī)劃(1)識別關(guān)鍵人才我們首先要對關(guān)鍵人才進(jìn)行識別，也就是要從眾多的人員中，找由哪些人員是關(guān)鍵人員。在這里我們采用基于KRA/KPI (關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域/關(guān)鍵績效因素)分析法的關(guān)鍵人才識別方法。主要步驟如下：A、

21、確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命，分析我們要達(dá)到這一目標(biāo)，必須在哪些關(guān)鍵方面做得好。B、確定關(guān)鍵績效指標(biāo)對關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域進(jìn)行分解，細(xì)化為具體的工作內(nèi)容。C、確定關(guān)鍵崗位根據(jù)具體工作內(nèi)容、確定關(guān)鍵崗位。從而確定關(guān)鍵人才。舉例：愿關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵績效因素關(guān)鍵崗位(人員)景成 為 世 界 級 的 家 電 企 業(yè)一流的技術(shù)頭力技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)人員產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化/模塊化/平臺化研發(fā)管理人員有效的財(cái)務(wù)控制資金周轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)管理專家成本控制財(cái)務(wù)分析專豕資本運(yùn)作資本運(yùn)作專家卓越的市場宮銷品牌品牌管理專家渠道市場推廣專家客戶需求分析市場分析專家領(lǐng)先的生產(chǎn)管理運(yùn)營管理運(yùn)營管理專家工藝質(zhì)量工藝質(zhì)量專家生

22、產(chǎn)管理生產(chǎn)管理專家全面的國際化國際貿(mào)易國際貿(mào)易專家對外投資國際商務(wù)專家人員與企業(yè)文化人力資源系統(tǒng)人力資源管理專家企業(yè)文化文化宣傳管理專家信息化支持ERP開發(fā)軟件開發(fā)專家網(wǎng)絡(luò)與硬件硬件開發(fā)專家(2)對關(guān)鍵人才進(jìn)行定義關(guān)鍵人員的特征：1、所從事的工作的結(jié)果好壞，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大； 2、在企業(yè)政策控制、流程運(yùn)作中起 關(guān)鍵作用；3知識面寬、經(jīng)驗(yàn)豐富；4、培養(yǎng)周期較長；5、 可能不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。分類定義：(例)關(guān)鍵人員定義市場推廣專家能夠不斷開拓客戶市場，并與重要渠道 商及客戶保持穩(wěn)定的長期合作關(guān)系，通 曉產(chǎn)品知識，了解國內(nèi)外家電市場狀況， 并能夠做由準(zhǔn)確分析。

23、財(cái)務(wù)分析專家能夠制定和分解總財(cái)務(wù)計(jì)劃，匯總分析 各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，建立利率、費(fèi)率等相關(guān) 計(jì)量模型，評估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況，為管理 層決策提供參考意見的高級人才(3)建立關(guān)鍵人才庫根據(jù)關(guān)鍵崗位及定義，找由相應(yīng)的關(guān)鍵人員，并建立人才庫。(4)對各類關(guān)鍵人才按照能力進(jìn)行層級劃分層級一：了解者層級二：熟悉者 層級三：掌握者 層級四：指導(dǎo)者 層級五：精通者具體可參照激勵項(xiàng)目能力模型相關(guān)操作流程(5)針對不同的人員層級制訂個性化的招聘、培訓(xùn)、激勵、流動計(jì)劃(例)層級配置培訓(xùn)激勵流動精通者運(yùn)用獵頭、舉 賢薦能等招聘 方式；需要領(lǐng) 導(dǎo)重點(diǎn)投入精 力進(jìn)行引進(jìn)； 作為未來領(lǐng)導(dǎo) 者的候選人進(jìn)行培養(yǎng)；高層領(lǐng)導(dǎo)一 對一培養(yǎng)； 制

24、訂個人培 訓(xùn)計(jì)劃；1溫注重長期攵勵；傾斜性的薪酬和福利政策；對不能勝任的可作為桂職培訓(xùn)師；避免流失指導(dǎo)者充分利用各種 招聘渠道；進(jìn)行人才儲備制訂有針對 性的培訓(xùn)計(jì) 劃;重點(diǎn)培 養(yǎng)適度的長期激勵，配合以與績效桂鉤的短期激勵， 傾斜性的 薪酬福利政策；授權(quán)規(guī)定淘汰比率；避免流失掌握者采用網(wǎng)絡(luò)招聘 等模式；簽訂 中短期雇傭合 同一般只進(jìn)行 與本職工作 相關(guān)的培訓(xùn)；制訂工 作手冊，進(jìn) 行手冊使用住有針對性的激勵模t:獎金、I彰等；優(yōu)化組織氛4;授權(quán)；保抒 M 的流動率， 保證組織 活力，加強(qiáng)績效管理培訓(xùn)；多技能培訓(xùn)承認(rèn)和獎勵熟悉者采用外部合同工、返聘等力式獲得操作性培訓(xùn)；基本技能培訓(xùn)短期激勵為主根據(jù)業(yè)

25、務(wù)員需要進(jìn)行招聘和淘汰初學(xué)者實(shí)習(xí)生、兼職人員基本技能培訓(xùn)短期激勵臨時(shí)雇傭2、后備管理人才開發(fā)規(guī)劃（1）制訂遴選計(jì)劃遴選范圍計(jì)劃、遴選人數(shù)計(jì)劃、遴選周期計(jì)劃等（2）確定（修訂）遴選標(biāo)準(zhǔn)（測評、績效考核、英語水平等）（3）建立人才庫（4）對人才庫進(jìn)行層級劃分：經(jīng)營、高級、中級、初級（對人才庫總數(shù)和層級比例進(jìn)行規(guī)劃）（5）針對不同層級的后備管理狀況制訂相應(yīng)培養(yǎng)方案培訓(xùn)計(jì)劃、導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、無邊界小組組建計(jì)劃等（6）對后備管理人才進(jìn)行考評（考察）考評委員會組建計(jì)劃、考評標(biāo)準(zhǔn)制訂（修訂）計(jì)劃、考評方式制訂（修訂）計(jì)劃、考評結(jié)果反饋（談話）計(jì)劃、基于考評結(jié)果的任用計(jì)劃等3、關(guān)鍵人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

26、（ 1 ）測評通過咨詢公司提供的測評軟件，以及針對周圍人員發(fā)放調(diào)查問卷，或者行為素質(zhì)訪談等各種方法，幫助關(guān)鍵人員了解自 身狀況，測評包括：能力素質(zhì)測評、性格測評、職業(yè)風(fēng)格測 評等內(nèi)容。最終生成職業(yè)發(fā)展測評報(bào)告。測評對象計(jì)劃、評價(jià)委員會組建計(jì)劃、測評方式計(jì)劃、 測評實(shí)施計(jì)劃等。（ 2）職業(yè)錨確定通過分析關(guān)鍵人員的工作經(jīng)歷、工作選擇、工作業(yè)績等 歷史情況，找到關(guān)鍵人員的職業(yè)錨，并對職業(yè)錨類型進(jìn)行分 析；據(jù)此可以對被分析者未來的行為選擇進(jìn)行預(yù)測。（ 3）制訂職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施方案以測試分析結(jié)果為基礎(chǔ)、結(jié)合員工自身意愿，以及工作 未來發(fā)展預(yù)期，為關(guān)鍵人員確定職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)，以達(dá)到 目標(biāo)的實(shí)施方案。制

27、訂實(shí)施計(jì)劃。（ 4）職業(yè)輔導(dǎo)為關(guān)鍵人員配備導(dǎo)師，在職業(yè)發(fā)展過程中進(jìn)行輔導(dǎo)。導(dǎo)師配備計(jì)劃、實(shí)施計(jì)劃等。五、人力資源管理提升規(guī)劃1、確定人力資源理念和愿景（例）理念：人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素不拘一格降人才以德為先，德才兼?zhèn)錇閱T工提供公平的發(fā)展機(jī)會付出必將得到回報(bào)。愿景：由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變加強(qiáng)直線經(jīng)理的人力資源管理意識和能力重點(diǎn)工作和基礎(chǔ)工作相分離建立完善的激勵體系完善高端人才引進(jìn)機(jī)制oooooooooo2、當(dāng)前職能結(jié)構(gòu)分析及未來職能結(jié)構(gòu)目標(biāo)確定（ 1 ）職能分類行政職能：人事管理、福利管理、薪酬發(fā)放、職位管理、人力資源信息管理、黨團(tuán)管理等服務(wù)職能：培訓(xùn)管理、人員配置、職業(yè)生涯管理、任職資格管理、員工關(guān)系管理、外事管理戰(zhàn)略職能：人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、管理人才開發(fā)、績效管理、高端人才引進(jìn)等2）職能分析通過對部門職責(zé)描述、工作記錄的分析，并結(jié)合訪談等方式，分析每一類職能所占用的工作量（時(shí)間、精力）并確定相應(yīng)比例。例如： 戰(zhàn)略功能占用了我們10%的時(shí)間和精力；服務(wù)職能占用了我們40%的經(jīng)理； 行政職能占用了我們50%的時(shí)間和精力；（ 3）確定未來職能結(jié)構(gòu)