現(xiàn)代企業(yè)管理團隊績效考核制度

1、歲末年初，工作比較忙，學(xué)習(xí)任務(wù)重，發(fā)一篇對公司管理團隊績效考核制度的思考。企業(yè)績效來自于員工努力。 由于在具有同樣勞動能力的情況下， 不同的工作態(tài)度和工作方式會產(chǎn)生不同的工作業(yè)績， 所以通過開展績效管理來引導(dǎo)員工行為對提升企業(yè)績效來說具有非常重要的意義。 所謂績效管理， 是指圍繞工作目標的制定與落實、 工作效果的測評與改進進行的管理。 它強調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向和業(yè)績比較， 其意義在于通過對工作成效的檢查和評估， 肯定取得的成績，找出存在的缺陷，明確努力的方向，為工作改進提供依據(jù)。這其中，業(yè)績考評是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 因為員工引導(dǎo)的關(guān)鍵就在于建立一個合理的業(yè)績考評規(guī)則， 對工作成效進行合理的評價。公

2、司是一家脫胎于國有企業(yè)的國有控股上市公司。從重組之初，尤其2004 年以來，公司始終圍繞發(fā)展戰(zhàn)略來思考自身管理模式，在安全、效益、服務(wù)，以及內(nèi)部管理、品牌形象等很多方面都取得了長足的進步。但管理層也發(fā)現(xiàn)，制約發(fā)展的深層次、結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾仍未從根本上解決， 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的體制機制創(chuàng)新任務(wù)還很艱巨。 而其中如何建立科學(xué)有效的績效管理機制，又成為人力資源管理體制改革的基礎(chǔ)工程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 2006 年以來，圍繞這一任務(wù)， 公司以管理團隊績效考核為績效管理機制改革的突破口， 進行了認真的探索和嘗試。1 管理團隊績效考核的背景簡介建立管理團隊考核制度之前， 經(jīng)過多年的探索和積累， 公司已在多個方面初

3、步建立了一整套的考核體系， 這一體系包括安全責任承包書考核、 生產(chǎn)經(jīng)營承包書考核、 綜合責任承包書考核，以及日常管理中的目標管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查、航班正常性考核等內(nèi)容。其中責任承包書考核為年度考核， 每個季度由負責組織考核的單位對各單位各項承包書的完成情況進行檢查和評分， 年底計算總分， 考核結(jié)果用作評選先進單位的基礎(chǔ)；目標管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、 增收節(jié)支檢查和航班正常性考核均為月度考核， 每月針對各相關(guān)單位這四個方面的工作情況進行檢查， 并對檢查結(jié)果進行通報， 其中針對航班正常性考核結(jié)果， 公司還將對各單位進行獎懲。盡管考核體系已經(jīng)建立， 但這樣的一套考核方案存在以下缺點： 其一，

4、 這些考核工作分別由不同的機關(guān)單位負責實施和推進， 造成了考核的系統(tǒng)性不足， 沒有形成對一個單位的綜合性評價； 其二， 這些考核辦法雖然涉及到公司工作的各個重要環(huán)節(jié)， 但從根本上來說它們都是分散的“點”，沒有連成一個完善的績效考核“面”，更沒有形成一個績效管理的“體”；其三，對考核結(jié)果的應(yīng)用遠遠不夠，有些考核結(jié)果只是用來進行口頭或正式的表揚、批評， 有些考核結(jié)果如航班正常性考核雖然用來進行金錢的獎勵和懲罰， 但是這些獎勵和懲罰的對象是被考核單位而不是管理層， 對被考核單位管理層的收入沒有任何影響； 其四， 無法形成對管理人員素質(zhì)、 能力和績效的基礎(chǔ)性評價數(shù)據(jù)， 造成管理人員的任免和管理職務(wù)的升

5、降沒有客觀依據(jù)。2006 年，為了解決公司考核體系中存在的這些缺點和不足，提升公司績效管理水平，強化建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范有序的管理體系， 進一步建立以管理團隊績效帶動員工個人績效的全局性績效管理模式， 公司組織各機關(guān)單位經(jīng)過認真調(diào)研和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)， 制定了 公司管理團隊考核方案 。 管理團隊考核方案建立在公司原有考核體系的基礎(chǔ)上， 是對原有考核體系的一個完善和補充。其基本思路是通過定期對代表各單位整體績效的 3-5 個關(guān)鍵考核項目進行考核，來評價各單位管理團隊的整體工作績效。 績效考核結(jié)果將與各單位績效獎金掛鉤， 每月公司從各單位管理團隊績效獎金中扣除50%，累計作為季度獎金總額，根據(jù)每季度管理團隊績

6、效考核結(jié)果，將獎金總額在各單位管理團隊中進行二次分配。2 管理團隊考核方案的理論根據(jù) 公司推行管理團隊績效考核的主要目的有兩個：一是為了充分調(diào)動各級管理人員的積極性，另一方面更重要的也是為了在公司內(nèi)部建立一種績效意識和績效文化， 尤其是提升各級管理人員的績效管理意識和績效管理能力， 為公司下一步推行員工績效考核奠定基礎(chǔ)。 基于這兩種考慮， 公司在管理團隊績效考核方案的制定方面傾注了極大的熱情和心血， 專門成立一個研究小組，由人力資源部經(jīng)理牽頭，組織企管部、辦公室、運行安全技術(shù)部、財務(wù)部、運行指揮中心等單位的相關(guān)管理人員和員工對如何確定考核指標及權(quán)重進行了深入的研究分析和試驗。 在制定方案階段，

7、 公司還引入了一家咨詢公司參與其中， 作為人力資源管理專家提供意見參考。最終確定的方案主要有以下理論根據(jù)：1.1 關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是通過研究企業(yè)內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進行量化設(shè)計，變成可操作性的目標。關(guān)鍵績效指標的設(shè)置通常有 3 個根據(jù)與來源： 一是企業(yè)的經(jīng)營目標， 在明確企業(yè)級的 KPI 后， 就需要把目標分解到各個部門和職位，形成部門的 KPI 和員工的 KPI ；二是通過職務(wù)分析，明確過程目標，即找出在工作過程中必須做、 能量化的指標， 把它設(shè)計為部門和個人的 KPI； 三是特殊性的 KPI 。確定績效指標的程度和方

8、法一般為先確定企業(yè)的總體目標， 再將總目標分解到部門， 然后部門再將指標分解到員工個人。 這些分解到員工個人的業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一企業(yè)員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用。根據(jù)公司整體工作目標任務(wù)，管理團隊考核方案為公司確定了 8 個關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）：一是安全考核指標， 要求實現(xiàn)安全飛行和安全運行； 二是經(jīng)營考核指標， 要求努力提升經(jīng)營管理水平、 提升公司經(jīng)營效益； 三是服務(wù)質(zhì)量，要求公司努力提升服務(wù)管理水平、 提升公司品牌形象； 四是航班正常性， 作為服務(wù)質(zhì)

9、量的重要一項內(nèi)容單列， 要求公司努力提升航班正常性， 為旅客提供可靠便捷又準點的服務(wù)；五是成本管理，要求公司在保證飛行安全、 提升經(jīng)營管理水平和服務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上盡可能降低生產(chǎn)運行成本， 提升公司效益； 六是目標管理， 要求公司在改革創(chuàng)新之路上通過目標管理的方式做好各項體制改革和機制創(chuàng)新任務(wù)的推進與落實， 它主要是一項行為指標； 七是服務(wù)滿意度， 要求公司內(nèi)部為員工也提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)， 確保員工滿意，提升員工士氣；八是建設(shè)項目進展情況，要求公司正在進行的基建項目按計劃推進。針對各單位的實際工作情況， 管理團隊考核方案分別為它們確定了 3-5 個考核項目， 并根據(jù)考核項目在該單位工作中的重要性精

10、心設(shè)計了項目權(quán)重。 如飛行部主要任務(wù)就是保證飛行安全， 同時盡可能在保證飛行安全的基礎(chǔ)上降低燃油成本， 管理團隊考核方案就給該單位確定了安全考核指標、成本管理和領(lǐng)導(dǎo)評價三個考核項目，權(quán)重分別為60、 20、 20 ；而公司辦公室主要負責的是行政成本控制、目標管理推進、 服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)、 服務(wù)公司員工等工作，管理團隊考核方案就給該單位設(shè)計了目標管理、 成本管理、 服務(wù)滿意度和領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目，權(quán)重分別為 30 、 30、 20 、 20 。這種對關(guān)鍵業(yè)績指標進行分解的方式確保了公司各項目標任務(wù)成為各部門努力的方向， 避免了局部最優(yōu)化導(dǎo)致整體次優(yōu)化現(xiàn)象的發(fā)生， 對公司各項目標的實現(xiàn)和業(yè)績的提升發(fā)揮

11、了重要的作用。1.2 服務(wù)價值鏈理論服務(wù)價值鏈是一種表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者間關(guān)系的鏈，其內(nèi)在邏輯為：企業(yè)獲利能力的大小主要是由顧客忠誠度決定的； 顧客忠誠度由顧客滿意度決定； 顧客滿意度是由顧客認為所獲得的價值大小決定的； 價值大小最終要靠工作富有效率、 對企業(yè)忠誠的員工來創(chuàng)造； 而員工對企業(yè)的忠誠取決于其對企業(yè)是否滿意； 滿意與否主要應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部是否給予了高質(zhì)量的服務(wù)。可見，效益的最終產(chǎn)生原因是員工滿意度和企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)。作為一家現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，公司對外部服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量均給予了足夠的重視，在8個公司層面的關(guān)鍵考核指標中， 服務(wù)質(zhì)量指的就是航空公司對旅客和貨主的服務(wù)質(zhì)量， 考核

12、的是外部顧客滿意度， 服務(wù)滿意度主要指的就是公司對員工、 各部門對其他部門和員工的服務(wù)質(zhì)量， 考核的是內(nèi)部員工滿意度。 內(nèi)外部服務(wù)滿意度同樣作為關(guān)鍵業(yè)績指標， 就抓住了服務(wù)價值鏈理論的精髓，也抓住了提升服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。1.3 全方位考核思想“全方位考核法”又稱為“ 360 度考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法的主要思想是通過員工自己、 上司、同事、下屬、 顧客等不同主體的評價來全面了解其工作績效。 不同考核者具有不同的優(yōu)點： 上司考核， 具有目標導(dǎo)向明確、 了解業(yè)務(wù)內(nèi)容等特點；同事考核，彼此間一起工作時間長，相互了解多，評價比較客觀，有利于增強協(xié)調(diào)團結(jié)性；自己考核， 通常會降

13、低自我防衛(wèi)意識，從而了解自身不足，進而愿意加強、 補充自己不足之處， 可以提高員工的自我管理意識； 下屬考核， 可以使高層管理者對組織和自身的管理風格進行診斷， 獲得來自下屬的反饋信息； 客戶考核， 可以使管理者獲得來自組織外部的評價信息，從而保證較為公正的考核結(jié)果。公司管理團隊考核方案也利用和體現(xiàn)了 360 度全方位考核的管理思想。 反映在關(guān)鍵業(yè)績指標和考核方式上， 主要有這樣幾個方面： 一是專業(yè)性較強的指標， 其考核由職能部門進行歸口管理（同事）；二是設(shè)計了服務(wù)質(zhì)量考核，由公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督員（同事）、旅客和貨主（顧客）進行打分；三是設(shè)計了服務(wù)滿意度考核，考察內(nèi)部滿意度，由其他相關(guān)部門的

14、管理人員、辦公室工作人員或其他與該部門業(yè)務(wù)有緊密關(guān)系的人員打分（同事），四是設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)評價指標，由公司領(lǐng)導(dǎo)進行打分（上司），五是在目標管理考核項目上，采取了每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標、 由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認可的方式， 來確定各部門管理團隊目標管理考核項目的評價基礎(chǔ)，這為各部門管理團隊提供了考核的參與感，相當于自己考核（自己），在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制。“全方位考核法” 打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度， 可以避免傳統(tǒng)考核中考核者比較容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，防止考核角度的偏差、 考核信息的不

15、足， 防止被考核者急功近利的行為。 較為全面的反饋信息也有助于被考核者多方面能力的提升。 所以， 全方位考核思想對公司管理團隊考核有著其積極的影響。當然， “全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，當一個人要對多個同伴進行考核時， 時間耗費多； 二是容易成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑， 個別員工不正視上司及同事的批評與建議，利用考核機會“公報私仇”；三是考核培訓(xùn)難度大，因為要對所有員工進行考核制度的培訓(xùn)。 考慮到業(yè)績意識尚未在員工中占據(jù)主流， 推行管理團隊考核正是為了首先在管理人員中建立業(yè)績意識， 在此基礎(chǔ)上再推行員工考核， 所以在管理團隊考核方案中，并沒有設(shè)計下屬為上司打分的環(huán)節(jié)。1.4 目

16、標管理思想目標管理由管理學(xué)大師德魯克提出， 強調(diào)員工工作目標在企業(yè)管理中的重要作用， 對績效管理和員工考評有著深刻的影響。 目標管理思想具有如下兩層基本含義： 一是員工必須具有工作目標， 二是員工目標應(yīng)該與企業(yè)總目標相統(tǒng)一。 按照這一思想， 績效管理不僅是一種考核監(jiān)督手段， 更是一種溝通培訓(xùn)方式。 通過績效管理， 可以促使企業(yè)成員廣泛參與到企業(yè)目標的制定和實施中來。公司管理團隊考核方案在兩個方面體現(xiàn)了目標管理的思想。 一是關(guān)鍵業(yè)績指標的確定與分解上， 考核方案首先確定了公司層面的 8 個關(guān)鍵業(yè)績指標， 然后根據(jù)各單位工作實際， 按照一定權(quán)重設(shè)定了各單位管理團隊的關(guān)鍵業(yè)績指標， 這種方式確保了各

17、單位及其管理團隊的目標與企業(yè)目標一致。 二是設(shè)計了目標管理考核項目， 每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標， 由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認可后交公司考核辦公室備案， 作為各部門管理團隊當月目標管理考核項目的評價基礎(chǔ)。這種方式確保了各單位能夠認真思考自身管理的持續(xù)改進，并確保各單位能夠?qū)⑦_成共識的改進舉措予以推進和落實。1.5 量化考核思想確定關(guān)鍵績效指標要求遵循SMART（則：S代表“具體的”，指績效考核要針對明確的具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可；M代表“可度量的”，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的； A 代表“可實現(xiàn)的”，指績效指標是大多 數(shù)人付

18、出努力后是可以實現(xiàn)的；R代表“現(xiàn)實性”，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表“有時限的”，注重完成績效指標的特定期限。這其中的一條主線就是確保考 核能夠量化實施。量化的考核結(jié)果也使得考核結(jié)果的反饋較為直觀、清晰、 明確， 降低了考 核結(jié)果反饋的難度，減少了容易產(chǎn)生分歧的機會。除安全考核指標、 經(jīng)營考核指標繼續(xù)按照每年簽訂的安全責任承包書和生產(chǎn)經(jīng)營承包書進行 季度性量化考核以外， 管理團隊考核方案為公司各單位的成本管理、 目標管理、 顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、 航班正常性等考核項目均制定了量化考核辦法。 除了目標管理考核項目的考核辦法全公司通用以外，成本管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、

19、 航班正常性以及領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目的量化考核細則都是個性化的， 考慮到各單位工作內(nèi)容和工作要求的差異， 即使同一個考核項目， 針對不同的單位， 量化考核細則也是有所區(qū)別的。 這就大大提高了考核細則的針對性和可操作性。1.6 考核結(jié)果應(yīng)用績效管理成功與否， 在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核的結(jié)果。 一般來講， 績效考核的結(jié)果應(yīng)該和薪酬、培訓(xùn)機會、升職機會等聯(lián)系起來。而且，在考核的等級之間應(yīng)當有鮮明的差別界限，針對不同的考核結(jié)果，在工資、晉升、使用等方面應(yīng)該體現(xiàn)較為明顯的差別，使績效考核帶有一定的激勵性，鼓勵員工的上進心。 如果不和薪酬、 培訓(xùn)機會、升職機會聯(lián)系起來， 績效考核就不會受到員工的重

20、視， 而績效管理提升企業(yè)績效的目的就很難實現(xiàn)。 只有公平合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。根據(jù)公司管理團隊績效考核方案， 考核結(jié)果在績效獎金各考核項目的加權(quán)后得分為被考核單位的最終得分。根據(jù)最終得分情況，公司所有單位的管理團隊績效情況被分為A、 B、 C、 D、E 五個檔次。而根據(jù)各單位工作與公司安全、效益、服務(wù)的關(guān)聯(lián)性和責任風險，管理團隊考核方案將公司各單位分為兩個系列， 系列一為一線生產(chǎn)經(jīng)營核心單位； 系列二為機關(guān)、 后勤單位。 對不同系列、 不同績效檔次， 考核方案分別設(shè)定不同獎金系數(shù)， 使部門考核結(jié)果和工作性質(zhì)均在管理團隊績效獎金中得到體現(xiàn)，

21、在激發(fā)各單位管理團隊積極性方面發(fā)揮了巨大作用。3 管理團隊考核方案的主要作用推行管理團隊績效考核方案對公司的人力資源管理機制創(chuàng)新、 業(yè)績提升、 業(yè)績意識提升、 服務(wù)意識提升等方面都發(fā)揮了積極的作用，對公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了積極的影響。一是有效提升了公司上下的業(yè)績意識。 公司以管理團隊績效考核為基礎(chǔ)和切入點， 通過提升管理人員業(yè)績意識， 進一步提升各級管理人員對績效考核的認識高度， 在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)各單位建立科學(xué)有效的員工績效考核體系， 公司上下全面深入開展績效考核工作， 初步建立了較為完整的 “機構(gòu)辦事、 人員干事、 激勵促事” 的管理體系， 使公司上下在安全、 效益、 服務(wù)、成本控制等方面的業(yè)績

22、意識得到有效提升， 使公司的整體業(yè)績不斷超越歷史、 創(chuàng)造新的輝煌。二是有效提升了管理團隊的協(xié)作意識。 由于管理團隊成員的績效獎金只與該管理團隊整體績效掛鉤，而與管理人員的個人表現(xiàn)無關(guān)，這種考核制度強化了團隊精神，弱化了個人意識。實行管理團隊考核后， 公司各級領(lǐng)導(dǎo)班子的緊迫感和責任感進一步增強， 各級領(lǐng)導(dǎo)班子的整體合力進一步發(fā)揮， 他們對上級實行集體負責制， 對下級發(fā)出的聲音一致， 對內(nèi)凝成一股繩、形成統(tǒng)一目標，對推動公司加快發(fā)展起到了積極的促進作用。三是有效提升了公司內(nèi)部的服務(wù)意識。 公司一直提倡服務(wù)意識， 倡導(dǎo)上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)為下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但一直以來，這種“服務(wù)意識”一直停留在口號上。實施管理團隊績效考核以來， 這一制度發(fā)揮了很好的引導(dǎo)作用。 舉一個簡單的例子， 員工餐食原來長期沒有太大變化， 員工意見很大。 通過管理團隊績效考核中的內(nèi)部服務(wù)滿意度考核， 給后勤單位帶來了很大的觸動，他們現(xiàn)在定期推出新菜式、 新花樣，受到員工好評。 這也促進了客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。四是有效提升了管理人員的創(chuàng)新精神。 公司關(guān)鍵業(yè)績指標中的目標管理考核項目要求各單位只能填寫管理創(chuàng)新項目， 不能填寫日常工作， 這就迫使各級管理人員結(jié)合本單位的工作實際，認真思考如何通過新的舉措提升管理水平。只有新想法還不夠，還要按照目標管理的 SMART原則制定工作