人力資源基礎結構分析及業(yè)務人員業(yè)績目標設定參考報告

1、YBOffice 人力資源基礎結構分析及業(yè)務人員業(yè)績目標設定參考報告【概要】根據(jù)公司及人力資源部的統(tǒng)一安排，XXX經(jīng)理在26日，27日分別參加了 YBOffice的晨會。通過對YBOffice業(yè)務人員基礎結構分析及與 YBOffice主管電話和面談，初步提出了業(yè)務人員各成長階段與業(yè) 績目標設定策略的建議， 以供辦事處業(yè)務主管及相關部門參考，同時確定了結對子活動下一步的行動計劃。目錄一、YBOffice人力資源現(xiàn)況簡析：人數(shù)；業(yè)務人員成長結構；成長階段及年齡段、學歷三維結構；結構分析；人員流動分析。二、YBOffice業(yè)務人員各成長階段業(yè)績達成率分析年14月各成長階段月均達成率；分析。三、業(yè)務人

2、員成長階段群體特質(zhì)及群體需求分析四、不同成長階段業(yè)績目標的設定策略業(yè)績目標達成的影響因素；目標設定策略探討。五、人力資源管理相關模塊在業(yè)務人員各成長階段的實施策略發(fā)展與激勵策略招聘甄選策略。六、業(yè)務團隊建設建議與探討七、結對子近期行動計劃：一、YBOffice人力資源現(xiàn)況簡析（不含辦事處主管）：人數(shù)：YBOffice目前共有16人，業(yè)務主任 3人，業(yè)代13人。業(yè)務人員成長結構1.2.1 定義：根據(jù)業(yè)務人員發(fā)展的自然規(guī)律，按照入職月數(shù)將業(yè)務人員成長的階段分為：學習期、提升期、成長期、成熟期。圖一：成長階段與入職月數(shù)對照圖1.2.2 YBOffice 業(yè)務人員成長結構分布：表一：成長結木 成長階段

3、及年q分布表圖二：成長結構分布縱數(shù)齡段、學堀1W4構學:學習期6%25%4提升期匕提升期,6, 38%成長期成長期，5,31%成熟期成長階段人數(shù)占比學習期1%提升期6%成長期5%成熟期4%合計16%維度、20-24 歲25-29 歲30-35 歲36歲以上小計高中大專本科小計學習期001011001提升期140161236成長期311051315成熟期012141214合計46421647516表二：成長階段及年齡段、學歷三維結構表結構分析：從結構分布來看，YBOffice處人員有較大的人力資源優(yōu)勢和潛力，體現(xiàn)在：處于成長期和成熟期的員工占比較大，提升期和成長期的業(yè)務人員占總人數(shù)的已近70%,

4、學習期的占比很小，成熟期的員工除一名外都已擔任管理崗位，這對YBOffice未來的業(yè)務提升是個利好的因素。若不考慮人員流動的因素，2009年9月和2010年9月是YBOffice業(yè)務人員經(jīng)驗躍升的2個時間點。學歷和年齡結構分布合理，以2529歲及大專學歷為中間界點，結構成紡錘形。年齡和基本素質(zhì)符合當前的需要。人員流動分析：維度、20-24 歲25-29 歲30-35 歲小計高中大專本科小計學習期50050235提升期22372327成長期00111001成熟期00000000合計7241335513備注：08年1月至09年5月數(shù)據(jù)表三：人員流動多維度分布分析：08年1月至09年5月，YBOff

5、ice共離職13人，全部為主動離職。學習期內(nèi)低齡段和高 學歷段的人員流失比重略大，提升期內(nèi)中高年齡段和高學歷段離職比重較大。二、YBOffice業(yè)務人員各成長階段業(yè)績達成率分析年14月各成長階段月均達成率成長階段1月2月3月4月平均備注學習期-%樣本數(shù)過少，推論不足提升期%成長期%成熟期%SS與SR的銷量統(tǒng)計方式不同，應區(qū)別對待表四：2009年14月各成長階段月均達成率圖三、成長各階段 2009年14月平均業(yè)績達成水平比較圖分析：成長階段與目標達呈線型遞增關系，成長階段層次越高， 平均達成率越高。 按照績效目標設定的SMART原則，目標在理論上應可以實現(xiàn)，并具備一定挑戰(zhàn)性，過高過低，對員工的激

6、勵會產(chǎn) 生負面影響。當消除客觀的重大變化而造成的影響后，差異的絕對值若超過10%時，應分析目標設定和區(qū)域分配的合理性，故業(yè)績達成應與成長階段呈水平關系。三、業(yè)務人員成長階段群體特質(zhì)及群體需求分析成長階段群體描述群體特質(zhì)群體需求學習期入職不滿4個月對公司文化認可程度不高，業(yè)務流 程不太熟悉，處于適應和模仿狀 態(tài)，容易受環(huán)境的影響，穩(wěn)定性差信心樹立，掌握產(chǎn)品知識和業(yè) 務流程，積累專業(yè)知識，融入 團隊提升期入耳R 412個月對公司文化有一定的認知，熟悉一 般性的流程，有一定的客情關系， 能夠獨立上線具有一定的銷售技 巧，但心理狀態(tài)欠穩(wěn)定。建立成功模式，時間管理和分 配，效率的提升技巧，建立穩(wěn) 定、良

7、好關系的客戶群體，對 后勤支持的效率特別敏感成長期入耳R 1224個月認同公司的文化，能夠處理較為復 雜的業(yè)務，具有一定的數(shù)據(jù)分析能 力和經(jīng)營意識，對業(yè)務流程熟悉， 專業(yè)知識也比較成熟，通常能把價 格向價值進行轉(zhuǎn)變，從而提升客戶 的真正的價值，建立忠誠度的客 戶。能夠平衡各種渠道的銷售表現(xiàn)，建立新客戶、陌生渠道的 快速影響力，對后勤支持效率 較為敏感，成就欲望高；成熟期入職大于24個月認可公司的文化，能夠在自己的業(yè) 務領域獨當一面，具有一定的管理 能力，能夠?qū)π袠I(yè)市場信息進行整 合分析?？释魬?zhàn)性，而且期望較高的 收入，期望參與團隊的管理， 期望在生活與工作中尋求平 衡點。表五：業(yè)務人員成長階

8、段群體特質(zhì)及群體需求分析四、不同成長階段業(yè)績目標的設定策略：業(yè)績目標達成的影響因素：影響目標達成的因素是多方面的，本報告從客觀因素和人員因素剖析，尋找可控的關鍵點:客觀因素：市場開發(fā)成熟度和后勤支持人員因素：態(tài)度、能力及技巧目標設定策略探討：成長階段業(yè)績目標的設定策略績效輔導定位優(yōu)點缺點學習期多考慮保障因素，低標準、低提成，促成完成目標，關注過程和執(zhí)行，建議分配市場開發(fā)程度高的區(qū)域，輔以主任跟線輔導，不強調(diào)高增長率，特別側重RED表現(xiàn)，強調(diào)執(zhí)行而非技巧。被扶持模范線路或區(qū)域的 對學習期的業(yè)務人 員有良好的示范作 用，銷量穩(wěn)定，容 易建立信心，避免 新員工的挫折感有一定風 險，故需 要主任加 大

9、跟線頻 率，避免 銷量下 滑。提升期提升標準，目標設定考慮主要渠道的增長表現(xiàn)。被拉動成長期按照線路、渠道、SKUE方面因素考慮增長率，調(diào)整 到市場開潛力大的區(qū)域中堅和主流提升銷量的生力軍成熟期提高目標，調(diào)整到市場開發(fā)程度低的區(qū)域， 提高劣勢 渠道的銷量表現(xiàn)。對團隊的牽引打破老員工的安逸 環(huán)境，避免動力不 足。容易招致 老員工的 抵觸表六：目標設定策暗探討五、人力資源管理相關模塊在業(yè)務人員成長階段的實施策略發(fā)展與激勵策略成長階段培訓職業(yè)發(fā)展激勵學習期側重產(chǎn)品知識和流程的 熟悉配合紅綠燈和小師兄項 目保健為主提升期對資源的駕馭及突發(fā)事 件的處理能力，掌握不 擅長渠道知識和開發(fā)技 能，銷售數(shù)據(jù)的分析

10、和 客戶管理能力保健和激勵比例相近成長期新客戶開發(fā)能力和行業(yè)信息的整合能力逐漸提高激勵的比例成熟期區(qū)域群管理的能力和不擅長渠道的開發(fā)能力高比例的激勵和給予更多的自我提升及個人發(fā) 發(fā)展的空間，平衡生活和工作表七：人力資源管理相關模塊在業(yè)務人員成長階段的實施策略招聘甄選策略：除了常規(guī)性的甄選外，辦事處可以辦事處實際情況按以下順序考慮：1) 背景：考察候選者業(yè)務渠道經(jīng)驗和在上一家任職單位成長階段；2) 求職動機：求職動機、個人規(guī)劃與各成長階段的績效目標設定是否匹配；3) 適應性：招聘決策前，應先設定好線路和區(qū)域考慮新員工未來會面臨的問題，提前營造 好新員工學習期的工作氛圍；4) 性格匹配：候選人的未

11、來輔導者的性格特點，成長背景和候選者的匹配度；5) 學歷和年齡：根據(jù)學習期員工歷史流失情況來看，處于低年齡段和高學歷的員工流失率 較大，但每個人的求職動機和個人能力的不同，過多考慮學歷和年齡會帶來一定的局限 性和誤差。六、業(yè)務團隊建設建議與探討1) 記錄各個成長階段業(yè)務人員的心理狀態(tài)，提煉各個成長階段的能力特質(zhì)和典型行為，并 建立標桿；2) 確保各階段業(yè)績達成率的水平關系，關注業(yè)績增長率，業(yè)績達成率不應與成長階段成線 型關系；3) 對線路、區(qū)域按照發(fā)展?jié)摿M行評估，按照“田忌賽馬”的思路進行線路和區(qū)域分配；4) 目標設定考慮群體特質(zhì)和需求；5) 目標設定雙向確認，執(zhí)行過程跟蹤，評估雙向反饋，制訂提升計劃由被考核對象來主導。七、結對子近期行動計劃：1、獲取更加完整的 KPI達成數(shù)據(jù)；2、與辦事處主管進一步的溝通績效目標設定及達成的機會點；3、成長各階段標桿人員訪談；4、擴大本報告的調(diào)查樣本范圍，即從銷售片區(qū)的視角來分析。