論國有企業(yè)的薪酬管理

1、論國有企業(yè)的薪酬管理 論文提綱： 一、國有企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題（一）、薪酬缺乏競爭性1、薪酬制度的對外競爭性2、薪酬制度的對內(nèi)公平性（二）、原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級別（三）、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足（四）、分配上的平均主義二、國有企業(yè)薪酬管理改革的目標(biāo)三、國有企業(yè)薪酬管理改革的對策（一）、國有企業(yè)薪酬管理改革的思路1、全面引入“薪酬”理念2、確定工作崗位，進(jìn)行職位分析3、改革分配制度，建立科學(xué)的薪酬體系4、建立規(guī)范的獎(jiǎng)勵(lì)體系5、設(shè)計(jì)積極有效的員工福利制度（二）、國有企業(yè)薪酬管理改革的措施1、建立完整的薪酬體系2、按崗定酬，建立技術(shù)與管理并重多

2、種發(fā)展通道的薪酬體系3、按業(yè)績定酬，設(shè)立業(yè)績工資制。4、采取靈活的薪酬發(fā)放形式5、讓員工參與薪酬的設(shè)計(jì)6、邊緣薪酬激勵(lì)7、推行年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制薪酬是人力資源管理的中心問題之一，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分，它在決定工作滿意感，激發(fā)員工工作熱情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力等方面起著重要的作用。薪酬不僅包括直接的經(jīng)濟(jì)福利，還包括非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)；不僅被看作是勞動的報(bào)酬，還被看成是知識與技術(shù)要素的價(jià)值體現(xiàn)；不僅是生活資料的來源，還與人的尊嚴(yán)和體面有關(guān)。一、國有企業(yè)薪酬及管理制度存在的主要問題（一）、薪酬缺乏競爭性1、薪酬制度的對外競爭性由于國企經(jīng)營者收入偏低，國企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營人才流動出現(xiàn)嚴(yán)重失衡。國

3、有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。要吸引優(yōu)秀人力資源，留住明星級人力資源，必須使企業(yè)的薪酬制度在同行業(yè)中具有競爭力，這需要人力資源部門進(jìn)行薪資調(diào)查，要考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平，如果可能的話，最好能夠了解到各具體崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，引入勞動力市場價(jià)位，采用市場上勞動力供求函數(shù)所確定的工資水平。2、薪酬制度的對內(nèi)公平性薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵(lì)作用有一個(gè)前提那就是建立在公平基礎(chǔ)上，只有當(dāng)人們認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)是會平的，才會產(chǎn)生滿意，激發(fā)動機(jī)。許多國有企業(yè)的經(jīng)營者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國際通行標(biāo)準(zhǔn)，核心員工、關(guān)鍵員工和普通員工的薪酬差距較小，分配不公平，造成激勵(lì)和約束作用很差。到目前為止

4、，國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式，基本上還是崗位效益工資制度。（二）、原有薪酬制度過分依據(jù)人的行政級別目前，較多的國有企業(yè)仍然采用行政級別來定薪，缺乏薪酬調(diào)整機(jī)制，管理手段單一死板。在這種制度下員工想要多拿工資只有靠“熬”級別。薪酬分配過分依據(jù)人的行政級別，而與員工從事的工作崗位無關(guān)，忽略了崗位差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位的人的積極性。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值重視不足。員工因?yàn)榧墑e不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強(qiáng)而學(xué)歷低、核心骨干會感到極度不公平，導(dǎo)致人才

5、的嚴(yán)重流失。（三）、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學(xué)的付酬計(jì)量。而作為薪酬重要組成部分的業(yè)績獎(jiǎng)金與員工個(gè)人的實(shí)際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵(lì)功能缺失，業(yè)績獎(jiǎng)金只是被員工當(dāng)作是基本工資收入的附加，失去了激勵(lì)的作用。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。（四）、分配上的平均主義分配方式仍然比較單一，長期激勵(lì)不足。工資拉不開差距，導(dǎo)致嚴(yán)重的平均主義。薪酬分配中

6、沒有合理拉開差距，干多干少、干好干壞，在分配上得不到應(yīng)有的體現(xiàn)。從國企現(xiàn)行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵(lì)不足，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。二、國有企業(yè)薪酬管理改革的目標(biāo)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，大多數(shù)企業(yè)采用的是以基本工資為主的基本保障型薪酬結(jié)構(gòu)?；竟べY比例相對較大，考核工資及其他單元比例小，但這種制度明顯的缺點(diǎn)在于“吃大鍋飯”，缺乏激勵(lì)性。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)逐步采用以效益為主的激勵(lì)型薪酬結(jié)構(gòu)。員工的薪酬隨工作績效而變動，隨著崗位、技能、知識含量而變動?，F(xiàn)代企業(yè)理

7、想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到四個(gè)目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)人才；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；第四是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。為此企業(yè)的薪酬制度應(yīng)合理地確定工資各單元的比例，合理地?cái)U(kuò)大分配差距，這樣就極大地調(diào)動了高產(chǎn)出、高效率的工作人員及高科技、高管理、高知識、高技能人員的積極性。國際薪酬設(shè)計(jì)新的形式有:技能工資、知識工資、廣義薪酬、福利計(jì)劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長期激

8、勵(lì)等。薪酬呈現(xiàn)寬幅化特點(diǎn),即工資等級減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。三、國有企業(yè)薪酬管理改革的對策（一）、國有企業(yè)薪酬管理改革的思路1、全面引入“薪酬”理念薪酬不應(yīng)僅僅被看作是一種成本支出，更應(yīng)看作是一種投入，一種能帶來更多價(jià)值回報(bào)的投資，把薪酬概念擴(kuò)展到包括工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵(lì)等方面。樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬理念，站在人力資本的戰(zhàn)略高度來設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)激勵(lì)性的薪酬制度，從而吸引人才，留住人才，調(diào)動人才的積極性，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。2、確定工作崗位，進(jìn)行職位分析薪酬的給予，基本上是根據(jù)每一項(xiàng)工作對公司的相對價(jià)值及重要性來決定的。通過工作分析可以判斷該項(xiàng)工作對企業(yè)的價(jià)值或重要性，以及執(zhí)行

9、這些工作項(xiàng)目所需的資格條件作為核定薪酬的依據(jù)。做好工作分析，對每一職位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作量、權(quán)力關(guān)系、考核要求進(jìn)行清晰的描述，為人員配置、員工培訓(xùn)及績效考核提供依據(jù)。崗位評價(jià)和以崗定薪是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 3、改革分配制度，建立科學(xué)的薪酬體系分配中引入市場觀念，充分利用市場的價(jià)格發(fā)現(xiàn)功能，參照市場提供的崗位工資價(jià)位來確定我們國有企業(yè)的工資分配水平，保持工資分配的外部均衡；另外在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)崗位的技術(shù)含量，崗位責(zé)任等因素，對崗位進(jìn)行分級，不同的崗位，待遇不一樣，實(shí)現(xiàn)工資的內(nèi)部均衡。保持工資均衡的意義在于一方面保持人力成本的經(jīng)濟(jì)學(xué)，另一方面有助于實(shí)現(xiàn)人才的正常流動。在拉開崗位工資

10、的同時(shí)，對于那些績效易于評估 ，并且有很多職位數(shù)的崗位 ，加強(qiáng)對工作量的考核，拉開干多干少，干好干壞的收入差距，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。將企業(yè)高級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的收入迅速提到適當(dāng)?shù)乃?。將收入多少與責(zé)任大小、風(fēng)險(xiǎn)高低、貢獻(xiàn)大小緊密聯(lián)系起來，合理拉開經(jīng)營者與一般員工收入差距，關(guān)鍵、重要崗位與一般崗位的收入差距。4、建立規(guī)范的獎(jiǎng)勵(lì)體系通過職位評價(jià)只能確定職位在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值大小與薪酬水平，不能夠體現(xiàn)出在該職位上員工具體貢獻(xiàn)的大小。員工的貢獻(xiàn)與其所獲得的回報(bào)是影響其對薪酬公平性看法的一個(gè)重要因素。因此，要調(diào)動員工積極性，對員工的行為約束和引導(dǎo)，使員工的利益與企業(yè)的目標(biāo)趨于一致，還必須建立起完善、有

11、效的績效管理體系與激勵(lì)約束機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)計(jì)要從企業(yè)全局的角度進(jìn)行考慮，要有前瞻性、計(jì)劃性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性。建立完善而有效的績效管理體系是為了更有效地將企業(yè)的目標(biāo)分解到員工，使企業(yè)能夠真正地根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)按勞分配。同時(shí)，績效管理系統(tǒng)與企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)、職位管理與激勵(lì)約束機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，能夠調(diào)動員工積極性，激發(fā)員工的潛能，從而不斷帶來員工個(gè)人能力與企業(yè)經(jīng)營管理能力的提升。5、設(shè)計(jì)積極有效的員工福利制度福利也是員工薪酬的一部分。對福利進(jìn)行積極有效的管理，在降低企業(yè)人工成本，激勵(lì)員工方面可以起到很好的作用。設(shè)計(jì)一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵(lì)作用。（二）、國有企業(yè)薪酬管理改革的措施

12、1、建立完整的薪酬體系薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞或答謝。其實(shí)質(zhì)是一種交換關(guān)系，是員工在向單位讓渡其勞動或勞務(wù)使用權(quán)后獲得的報(bào)償。一個(gè)組織的薪酬制度是由所提供的報(bào)償類型及其分配過程組成的。在這個(gè)意義上，薪酬管理應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)性的工作。2、按崗定薪，建立技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系 在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高。在技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計(jì)較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力

13、為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來引導(dǎo)員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團(tuán)隊(duì)績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。 國有企業(yè)應(yīng)依據(jù)科技人員所在崗位的職責(zé)、知識、技能要求，確定其工資分配檔次和工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變；依據(jù)復(fù)雜勞動是簡單勞動的倍加，通過崗位測評，合理拉開科技人員與普通員工之間的工資差距，對科技人員實(shí)行傾斜的內(nèi)部工資政策。3、按業(yè)績定酬，設(shè)立業(yè)績工資制。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)各類人才的工作業(yè)績和貢獻(xiàn)大小，實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)工資分配。要通過實(shí)行提成工資、課題工資、效益工資等形式，把主要業(yè)績?nèi)藛T的利益分配與其最終工作成果、工作績效聯(lián)系起來，把主要業(yè)績?nèi)藛T工資報(bào)酬與國有企業(yè)的社會經(jīng)濟(jì)效益

14、密切掛鉤。進(jìn)一步加大業(yè)績工資在工資總額中的份額，對關(guān)鍵專業(yè)技術(shù)人員實(shí)行業(yè)績工資分配形式，做到一流人才、一流業(yè)績、一流報(bào)酬。4、采取靈活的薪酬發(fā)放形式良好的薪酬發(fā)放形式能增強(qiáng)激勵(lì)效果，改善人際關(guān)系和維護(hù)員工心理健康。目前，薪酬發(fā)放形式主要有兩種，公開發(fā)放和秘密發(fā)放。公開發(fā)放薪酬指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程透明化，使每個(gè)員工的報(bào)酬情況均可被了解。薪酬的公開透明實(shí)現(xiàn)了信息的對稱性，并據(jù)此做出調(diào)整行為的決策。但是由于在認(rèn)知上常常會出現(xiàn)“低估他人，高估自己”的現(xiàn)象，所以公開發(fā)放薪酬無法避免主觀上的不公平感，一旦由此引發(fā)沖突，可能更加棘手。秘密薪酬模式指薪酬的決策、分配、發(fā)放過程均不公開，每個(gè)員工的報(bào)酬情

15、況不可被了解。秘密薪酬模式可以避免組織內(nèi)成員互相攀比，消除某種程度上的不公平感，最重要的是可以緩解員工的心理壓力，使高薪者不被非正式群體歧視，使低薪者不感到自卑。但有可能造成員工與員工之間，員工與管理者之間猜忌，造成不信任感，產(chǎn)生不公平，這樣就弱化了薪酬的激勵(lì)作用。作為薪酬管理，不是簡單的非此即彼的單選題，所以在選擇薪酬發(fā)放是保密還是公開時(shí)，應(yīng)當(dāng)著眼于兩種方式的特點(diǎn)和激勵(lì)效果，結(jié)合企業(yè)的工作性質(zhì)、人員構(gòu)成、管理傳統(tǒng)等因素來決定。比如，聯(lián)想實(shí)行的是秘薪制，但是聯(lián)想在具體運(yùn)行是卻兼顧了秘密和公開兩種方式的優(yōu)點(diǎn)。每個(gè)人的薪酬水平是保密的，但薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)方面的規(guī)定卻向每一個(gè)聯(lián)想人公開，同時(shí)

16、評估考核工具也是先進(jìn)、可信的。也就是說，我們看到聯(lián)想的秘薪制能發(fā)揮公平和激勵(lì)的雙重功效，其實(shí)是以向下看兩級的管理制度為保障，憑借誠信公平的企業(yè)文化作支撐的。5、讓員工參與薪酬的設(shè)計(jì)國外企業(yè)在薪酬方面的實(shí)踐表明：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理非常令人滿意且能長期有效。大多數(shù)企業(yè)的各種人力資源政策，包括薪酬制度在內(nèi)往往與管理層溝通叫多，而與員工溝通叫少；但如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會使員工更加容易理解和接受企業(yè)出臺的政策，而且萬一出現(xiàn)問題，也可以較快的得到反饋并解決。薪酬制度在一定程度上的公開可以是管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設(shè)想和期望

17、能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設(shè)計(jì)的重要考慮因素；而開放相關(guān)的薪酬信息，是員工了解薪酬制度和計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，便于判斷自身績效與所獲獎(jiǎng)金之間的關(guān)系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。6、邊緣薪酬激勵(lì)核心薪酬是我們常說的貨幣薪酬，相應(yīng)的，邊緣薪酬則包括各種非貨幣薪酬，如補(bǔ)充保險(xiǎn)、晉升機(jī)會、組織認(rèn)同、帶薪假期、工作多樣化、免費(fèi)定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊(yùn)。更有企業(yè)別出心裁，為員工慶祝生日、安排與高管共進(jìn)晚餐、提供機(jī)會與偶像親密接觸、組織單身派對等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋溢，人情味十足，令員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感大大增加。7、推行年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制企業(yè)經(jīng)營者在生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關(guān)重要的作用，應(yīng)對他們的貢獻(xiàn)和成績予以回報(bào)；對他們的失誤應(yīng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。通過推行年薪制和股權(quán)激勵(lì)機(jī)制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機(jī)制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、享受利益的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。薪酬制度是企業(yè)人事制度管理中重要的一環(huán)，它