“萬科”人力資源管理探索與思考

1、“萬科”人力資源管理探索與思考2004年，我曾有機會參加了由中城聯(lián)盟組織的“萬科人力資源主題開放交 流日”活動。活動被安排在萬科總部一一萬科建筑研究中心舉行，萬科董事長王石、總經(jīng)理郁亮、副總經(jīng)理解凍、人力資源部經(jīng)理楊彥分別到場授課，并就有關(guān) 問題進行了交流。止匕外，通過實地參觀體驗和交流，也使我對萬科和萬科在人力 資源管理方面的實踐有了更加真實的體會。 現(xiàn)將此次交流日活動的主要內(nèi)容和思 考整理如下，希望能夠和大家共享。第一部分：萬科和萬科的人力資源管理一、萬科的發(fā)展之路1、發(fā)展之路：貿(mào)易 多元化、跨地域經(jīng)營 專業(yè)化房地產(chǎn)公司2、萬科的特點：穩(wěn)健經(jīng)營+快速(“快速”：面臨新的市場競爭環(huán)境，新近

2、提出的戰(zhàn)略)3、萬科化=專業(yè)化+規(guī)范化+透明化(1)專業(yè)化：專注大中城市住宅；(2)規(guī)范化：制度的規(guī)范化、行為的規(guī)范化；(3)透明化：致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”；4、萬科房地產(chǎn)業(yè)務的經(jīng)營規(guī)模：1989年0.3億元；2003年63.8億元(5.4 億利潤)(1)預計利潤目標(自然增長)：04年7.4億元；05年11億。(2)下一個10年目標，即到2014年，實現(xiàn)銷售收入1000億元，預計相當 與市場的3%,目前63.8億相當于市場的1%5、產(chǎn)品市場定位：大學畢業(yè)后5年到50歲以下人群；目前正在研究開發(fā)大 學畢業(yè)后1年和55歲以后(最后一次購房的人)人群的產(chǎn)品。二、萬科的區(qū)域化管理1、全國性思維

3、：經(jīng)營模式、管理模式和企業(yè)文化2、本土化運作：尊重本地文脈及客戶的喜好3、2004年，萬科有18個主營城市，采用“ 3 + X”的區(qū)域管理模式，分別 為：（1） “3”：長江三角洲（上海、南京、無錫、南昌）+珠江三角洲（廣州、 深圳、佛山、惠州、中山、東莞）+環(huán)渤海灣（北京、長春、沈陽、天津、大連、 鞍山）;（2） “X”：成都+武漢。注：據(jù)萬科總經(jīng)理郁亮介紹，目前萬科在區(qū)域化管理中遇到的問題仍然是人 的問題，特別是文化的差異導致管理的不適應性， 以及在人力資源配置方面的問 題。萬科目前下屬一線公司的總經(jīng)理、財務和人力資源部經(jīng)理均有總部派遣。三、萬科的高層設(shè)置董事長、總經(jīng)理、黨委書記（分管監(jiān)察

4、審計、法務等）、4位副總（1位負責 區(qū)域管理；1位負責運營、財務、資金、發(fā)展等；1位負責設(shè)計、產(chǎn)品、營銷、 工程等；1位負責內(nèi)部管理等）注：據(jù)介紹，當時正在考慮另外引進。四、萬科的人力資源現(xiàn)狀（集團目前共有1882人）1、學歷結(jié)構(gòu)：碩士以上9%,本科56%,大專24%,其它11%;2、年齡結(jié)構(gòu)：20-30 歲 74%; 31-40 歲 17%, 41-50 歲 6%, 51 歲 3%。五、萬科人力資源管理的理論基礎(chǔ)首先萬科把自己定位成一個新興企業(yè)。 新興企業(yè)的概念：成立于改革開發(fā)以 后，脫胎于計劃經(jīng)濟體制，在市場經(jīng)濟中成長起來的企業(yè)，統(tǒng)稱為新興企業(yè)。新 興企業(yè)的創(chuàng)業(yè)特征：（1）企業(yè)初始規(guī)模很小

5、，短期內(nèi)急速膨脹；（2）創(chuàng)業(yè)資金很 少或沒有；（3）創(chuàng)業(yè)時毛利率很高；企業(yè)初期的發(fā)展戰(zhàn)略很不清晰，以追求高額 邊際利潤為導向；（4）創(chuàng)業(yè)者沒有受過現(xiàn)代企業(yè)管理訓練，90年代后情況有所 改變；（5）創(chuàng)業(yè)者的權(quán)威地位舉足輕重。其次，萬科的人力資源管理理論基礎(chǔ)是基于上述這種新興企業(yè)的理解延伸出 來的。具體見下圖：廠組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)經(jīng)1營管理方式有很大聯(lián)系，新興企業(yè)多采結(jié)構(gòu)決實際的關(guān)于人的問題的體企業(yè)人才企業(yè)人力企業(yè)內(nèi)外 部環(huán)境業(yè)人力資源 管理體系是解取矩陣或?qū)蛹壥降?組織結(jié)構(gòu)具有個性的就是系，具有可復制 性，由于新興企 業(yè)的開放性和企業(yè)組織六、萬科的人才理念 （基于對人性的假設(shè)）1、萬科把“以人為本”

6、作為其人才理念的中心，這意味著我們將每位職員都象普通人一樣對待，認為他們擁有普通人的要求和特性。2、 每個人都是需要被尊重的尊重員工的選擇權(quán)和隱私權(quán)： 職員的去留，公司從來不設(shè)障礙；離開公司的人，還可以再次加盟；空缺職位首先內(nèi)部招聘，內(nèi)部調(diào)配制度靈活簡便（本人愿意去，下家愿意要，上家必須放） ；提供不斷嘗試新挑戰(zhàn)的機會， 營造公司和職員雙贏的局面； 分散購買職員宿舍， 盡量減少對職員私生活的干預。注：人才流動，萬科 04 年之前兩年的人才流動非常大。原因：行業(yè)發(fā)展較快，專業(yè)人才較缺，萬科一時無法提供更多崗位，導致助理級員工流失較快。目前， 萬科的員工流失控制在10多，其中一半為主動留出， 一半

7、為被動留出 （公司辭退） 。3、每個人都不是圣人提倡“舉賢避親、用人唯賢”：注重專業(yè)技能；強調(diào)綜合素質(zhì)；強調(diào)發(fā)展?jié)摿Γ粡娬{(diào)共同理想與團隊合作。4、每個人都渴望成長和進步提倡“健康豐盛人生”5、每個人都擁有各自的能力和特長提出人才組合：萬科的發(fā)展歷史促使萬科形成了不同地域， 不同人文背景， 多元化的人才組合優(yōu)勢； 單一個性和技能的團隊不適合萬科的發(fā)展要求， 萬科相信只有個性均衡、 技術(shù)全面、 合作良好的團隊才能發(fā)揮其最大潛能。6、每個人都渴望成長和進步以培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人為己任。7、每個人都渴望了解與被了解致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。注：萬科的十二條溝通渠道：員工管理專員；吹風會；職委會； （上級

8、經(jīng)理）門戶開放；高層領(lǐng)導約談； E-MAIL 給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調(diào)查； 可走 5 條通道的職員申述； BBS 論壇； 公司的信息發(fā)布渠道 （網(wǎng)站、周刊、業(yè)務簡報、公告板等） ；目前正在考慮要求每個副總每月主動約談6 個非分管條線的職員，經(jīng)費 50元 /人，列入考核。七、萬科的人力資源角色定位1、服務于職員能力的提升；2、服務于職員有效滿意度的提升；3、服務于組織效率的提升；最終服務于人力資本的產(chǎn)出最大化。具體來說表現(xiàn)為： 戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、方法論者。Eg： 戰(zhàn)略合作伙伴 人力資源部在項目論證過程中是唯一具有一票否決權(quán)的。八、 人力資源工作角色的轉(zhuǎn)變： 人力資

9、源部應該成為一個戰(zhàn)略管理和知識管理部門。九、萬科的人力資源管理體系附圖。十、如何確?？偛亢鸵痪€公司的人力資源管理不走樣？1、一線公司的人力資源經(jīng)理都是從總部派出去的，一線公司的人力資源管理員到總部人力資源部輪崗（一般為 3個月）；2、總部人力資源部在人力資源管理上就是研究和制定戰(zhàn)略、政策、制度， 并提供方法和工具，一線公司負責執(zhí)行；3、通過各種溝通渠道事前溝通、事后跟蹤。Eg:年初，人力資源經(jīng)理集中會 議（人力資源大會），明確目標，布置工作；宣傳、吹風會、培訓等等。十一、人力資源部的人員配置和分工1、觀念：（1）人力資源是企業(yè)第一資源，人力資源部是企業(yè)的核心部門；（2）人力資源部是人才的培養(yǎng)基

10、地。2、數(shù)量：確保不少于15人，目前20人3、分工（1）第一組：營運組（負責薪酬、考核、社保、人事等具體事務）2）第二組：培訓組（計劃、師資隊伍建設(shè)、組織等與培訓相關(guān)的業(yè)務）3）第三組：人力資源開發(fā)組（招聘、職業(yè)生涯規(guī)劃、資質(zhì)等前瞻性的研究、開發(fā)工作） 。十二、萬科的職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)模型1、萬科的職業(yè)經(jīng)理資質(zhì)構(gòu)成：管理自己、管理他人和團隊、管理任務。每個方面由一些主要資質(zhì)因素構(gòu)成。 （通過大量的訪談，研究，主要對集團高層、在萬科取得成功的人你認為在萬科取得成功需要具備哪些素質(zhì)？）2、資質(zhì)要求1管理自己：（ 1）職業(yè)精神：熱愛自己的崗位和工作，主動，敬業(yè)，有責任心，誠信，愿意把時間和精力投入于工作中

11、。（ 2）學習能力：尋求、吸取企業(yè)或自身工作有關(guān)的信息和知識，發(fā)展和提高自己的工作能力；（ 3）應變能力：能對自己的行為方式進行調(diào)整以適應企業(yè)快速發(fā)展所帶來的變化和個體差異，能承受壓力。3、資質(zhì)要求2管理他人和團隊（ 1）有效激勵：通過樹立榜樣影響下屬，注重下屬的發(fā)展需要，鼓勵下屬，并幫助其制定計劃，指出其不足，使其能采取合適的行動以獲得提升。（ 2）人際溝通：通過多種途徑有效的交換、表達、傾聽信息，與同事和客戶建立信任關(guān)系，有效的開展工作。（ 3） 團隊意識： 能與本部門或其它部門的員工協(xié)同合作， 實現(xiàn)共同的目標，并能在團隊中擔當領(lǐng)導角色。4、資質(zhì)要求3管理任務（ 1）企業(yè)意識：理解公司的核

12、心理念和目標，了解公司運作，把本部門的工作和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，具有客戶意識。（ 2）解決問題：意識到問題并對之從多個角度進行分析，尋求較好的解決方案，能尋求創(chuàng)新方式解決問題。 （今天的問題解決方案，明天的問題根源）（ 3）成就導向：關(guān)注于工作目的，追求卓越，適度冒險，爭取成功。注： 在萬科非常強調(diào)非人事經(jīng)理的人力資源管理， 他們認為， 每一位直線經(jīng)理人首先必須是一位人力資源經(jīng)理。 非人事經(jīng)理的人力資源管理涉及： 崗位分析 與崗位評估、人力資源規(guī)劃、人員招募與選任、人員使用、人員培訓、績效考核、 人員激勵、人員報酬、人員保護與福利、人員流動、社會保險、勞動關(guān)系、組織 文化。(在崗位評估方面，萬科

13、引進了美世國際職位評估系統(tǒng)一一確保薪酬的內(nèi) 部公平)十三、萬科的培訓1、觀念決定一切（ 1)做好培訓從讓人喜好培訓開始；（ 2)把培訓系統(tǒng)化；（ 3)舍得投入，走出去，引進來(培訓是一種投資，而不應該是成本)；（ 4)專職培訓人員；2、現(xiàn)有培訓體系(1) NP(新動力培訓)NEO(社會招聘的新職員培訓) NMO (新經(jīng)理培 訓I) SMO (老經(jīng)理培訓23年)；(2) TPP (潛力干部培訓) MPP (后備干部培訓)(3) 專業(yè)考試一一冬季練兵(主要為工程類，目前開始推廣到財務、人力資源管理等一一總部要求，一線公司自學，然后考試，有個體考試，有團隊考試)；(4) E學院(網(wǎng)上培訓系統(tǒng))(5)

14、 出國考察(基層員工獎勵團、專業(yè)團、高層考察團)(6) 對外合作，開發(fā)企業(yè)培訓課程。(7) 星級講師認證(8) 培訓積分制以上是萬科在人力資源管理方面部分經(jīng)驗的總結(jié)， 也是此次活動學習的主要 內(nèi)容第二部分：體會與思考一、針對上述關(guān)于萬科經(jīng)驗的學習和總結(jié)，結(jié)合我們的實際，需要思考的問題：1、我們的人才理念是什么？是否符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要？是否系統(tǒng)化？這種人才理念是否落實到具體的人力資源管理制度中去？是否運用到日常的事務處理中去？是否一貫的在堅持？各方面是否知曉和理解？2、我們?nèi)肆Y源部門的角色定位是什么？在企業(yè)的戰(zhàn)略形成和發(fā)展中扮演什么角色？相應的，人力資源部又應當如何配置自身的人力資源和合理

15、分工？3、我們的人力資源政策、制度是否自成體系，是否系統(tǒng)化？是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致？是否具有前瞻性？4、我們的直線經(jīng)理、下屬公司負責人是否真正理解人力資源對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和核心競爭力獲取的重要性， 他們在人力資源管理中又應該和正在扮演何種角色？5、在人力資源管理方面，我們?nèi)绾未_?？偛康娜肆Y源政策得以很好的貫徹執(zhí)行，如何下屬單位人力資源管理與總部保持一致的基礎(chǔ)上又能有所創(chuàng)新？6、與萬科不同，我們不僅面臨著區(qū)域化管理的困難，還需要思考多元化帶來的一系列問題。因此，我們在人力資源政策、辦法的制定和實施過程中，必須充分考慮行業(yè)特性所帶來的諸多問題。 也正因為行業(yè)的不同， 下屬單位員工類型的組成不

16、同， 有以知識型員工為主的， 有以操作型員工為主的， 也有以技能型和知識型相結(jié)合的，因此，在人力資源管理的模式的選擇上，是以績效為導向、還是以能力為導向，以客戶為導向等等，需要有更多的思考。這種情況下，集團和下屬單位在人力資源管理的職能方面該如何明確分工，行使職權(quán)？7、 最后， 要提升我們的人力資源管理水平， 我們又該從何處著手？步驟有哪些？二、針對上述問題，結(jié)合所思，簡要的談一些個人的看法：1、提升公司的人力資源管理水平首先要解決的是觀念問題。管理的本質(zhì)是人力資源的管理， 一個好的領(lǐng)導者和管理者首先應該是一個好的人力資源管理經(jīng)理。 分兩個層面： 一是高層領(lǐng)導的人力資源管理； 第二是直線經(jīng)理人

17、的人力資源 管理。 人力資源在一個企業(yè)的成長和發(fā)展中的重要性對于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的管 理者都應當很好理解。 柳傳志先生曾經(jīng)說過： “小企業(yè)做事， 大企業(yè)做人。 ” 當然，我們的高層已經(jīng)意識到了人力資源的重要性，集團領(lǐng)導在多次重要會議上都強調(diào)， 我們不僅要培養(yǎng)優(yōu)秀的人才， 更要培養(yǎng)杰出的人才， 打造充滿激情和富有極強競爭力的團隊。這種思想必須深入每一位經(jīng)理人和員工的心中，并為之行動。但是， 在這個問題上， 需要思考的是我們的直線經(jīng)理人們是怎么理解和貫徹執(zhí)行的。 我們的直線經(jīng)理人們必須深刻的明白其在人才培養(yǎng)和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。2、隨后，我們需要思考的是如何實現(xiàn)觀念轉(zhuǎn)變

18、的問題。簡單的說，我們必須很清楚各級管理者在企業(yè)的人力資源管理中所起的重要作用和應當扮演的角色， 否則人力資源管理就很難在一個企業(yè)真正的推行下去， 從而維持在人事管理的狀態(tài)。首先，對于高層而言，需要思考的就是人才理念和人力資源戰(zhàn)略問題，且能夠清晰的表達出來， 這是關(guān)乎一個企業(yè)未來競爭力的大事， 也是一個企業(yè)人力資源管理工作能夠依照既定的方針開展和持續(xù)發(fā)展的前提。 其次， 對于直線經(jīng)理而言， 必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。 有人曾經(jīng)說過， 人力資源管理在中國的障礙中第一條就是直線經(jīng)理參與人力資源管理的問題。我認為，直線經(jīng)理不僅要參與，而且必須占據(jù)主導地位。再次，對于人力資源部門而言，

19、它應當是被授權(quán)， 以協(xié)助和建議的方式， 去支持直線人員實現(xiàn)組織的目標。 例如，在人才招聘方面， 用人需求必須有用人部門提出并詳細的描述， 人員面試、 甄選也必須有用人部門決定， 因為用什么人， 什么樣的人適合部門或公司業(yè)務發(fā)展需要直線經(jīng)理是最清楚的； 人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、 協(xié)助參與面試， 進行人才測評等， 而在測評中最應當關(guān)注的是后備人選對企業(yè)文化和核心價值觀的認同以及適應性， 在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權(quán)。 因此，必要的明確分工能夠縮短招聘周期， 減少不必要的損失。 再例如培訓， 什么樣的員工需要什么樣的培訓， 不僅在業(yè)務上， 同樣在管理能力和職業(yè)修養(yǎng)方面，

20、直線經(jīng)理都能給人力資源部門很好的建議， 也就是所謂的培訓需求； 同時， 直線經(jīng)理在日常工作指導中必須真正的參與到下屬專業(yè)技能和職業(yè)能力的提高中去。 直線經(jīng)理人參與人力資源管理事務的首要一點就是了解部門員工， 包括工作經(jīng)歷、 知識結(jié)構(gòu)、家庭、興趣愛好等等。那么是不是所有的高層經(jīng)理、直線經(jīng)理都清楚他們在人力資源管理中所應當扮演的角色和分工， 以及該如何去做呢？所以， 在萬科對于所有在崗和新上崗的直線經(jīng)理都必修一門課管理 ，這個問題上，我們可以借鑒。非人事經(jīng)理的人力資源3、再次是如何定位人力資源部門在整個人力資源管理中的角色了。在此，我們可以借鑒現(xiàn)代營銷管理中客戶服務理念，可以從客戶導向的角度去思考

21、人力資源部門應當扮演的角色。 基于對企業(yè)員工職責的不同劃分， 人力資源部門的客戶大體可以分為：戰(zhàn)略規(guī)劃者（股東、高層）、直線管理者、員工。（ 1）針對第一個客戶（戰(zhàn)略規(guī)劃者） ：既然高層是人力資源戰(zhàn)略的制定者，那么人力資源部除了要協(xié)助高層制定人力資源管理戰(zhàn)略外， 首要任務就是集中精力確保所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。 由此產(chǎn)生了人力資源部門的第一個角色戰(zhàn)略伙伴。（ 2）針對第一個客戶（戰(zhàn)略規(guī)劃者）和第二個客戶（直線管理者）：戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行除了必須是建立在人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起， 人力資源部門還必須能夠設(shè)計和貫徹有效的人力資源管理制度、 管理過程以及管理實踐。 再則，

22、幾乎絕大多數(shù)直線管理者不可能是人力資源管理專業(yè)人士， 我們必須給予他們在人力資源管理方面的幫助和支持， 提供必要的解決方案。 因此， 產(chǎn)生了人力資源部門的第二個角色管理專家。（ 3）針對第三個客戶（員工）：企業(yè)要創(chuàng)造價值（利潤） ，在市場上尋求立足， 必須提供比競爭對手更好的產(chǎn)品或服務， 只有這樣才能吸引更多的客戶和建立客戶忠誠度。 因此， 一個成功的企業(yè)必須懂得如何去調(diào)動員工的積極性， 激發(fā)員工的潛能， 如何在與員工的共同成長中實現(xiàn)企業(yè)價值的增值。 而所有這些， 對于企業(yè)而言， 我們必須首先看到員工對企業(yè)的重要價值， 這里涉及到一個人才理念的問題。 而作為這種人才理念的表現(xiàn)形式， 人力資源部

23、門必須應當能夠承擔對員工獻身精神和貢獻進行管理的任務， 確保員工隊伍與企業(yè)保持一致， 而不是與企業(yè)疏遠或內(nèi)心憤憤不平。 由此產(chǎn)生了人力資源部門的第三個角色員工激勵者。這方面萬科給了我們很多啟示和借得借鑒的經(jīng)驗， 擇一來說。 我們知道， 員工激勵的方法多種多樣，晉升、加薪、表揚等等，但千萬不要忘了“溝通”這一措施， 特別是上級與下級的溝通， 有效的溝通是一種很好激勵手段。 溝通的目的是獲知雙方的需求，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標，每個人都渴望被重視，只有這樣才能真正發(fā)揮員工的積極性和主動性。在萬科，共有12 條渠道被用以確保實現(xiàn)員工與企業(yè)高層、員工與員工之間的順利溝通。同時，萬科還在準備開通第 13 條渠

24、道（要求每個副總每月主動約談6 個非分管條線的職員，經(jīng)費 50 元/人，列入考核） 。在與萬科總經(jīng)理郁亮的對話中，他曾說到，很多人奇怪王石先生經(jīng)常外出登山等等， 呆在公司的時間很少， 那么他又是如何對企業(yè)實行掌控的呢？除在重大事情上聽總經(jīng)理匯報外， 最重要的手段就是通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽 “員工 BBS 論壇”和“投訴萬科” 。因為企業(yè)管理的結(jié)果將很大程度上表現(xiàn)在員工和客戶的滿意度上。 當然， 這需要良好的組織環(huán)境， 以確保員工能夠?qū)嵤虑笫堑姆从称湔鎸嵉南敕ǎ?企業(yè)則應該能夠及時、 客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納， 這是一個長期積累的過程。（ 4）最后一種角色是變革的推動者。面對急劇變化的市場

25、環(huán)境，企業(yè)不僅需要經(jīng)常性的進行變革， 同時也需要培養(yǎng)自己實現(xiàn)變革的能力。 人力資源部門應當能夠幫助企業(yè)重整以適應新的競爭條件， 包括組織結(jié)構(gòu)、 人員配置、 績效衡量等，甚至包括通過有效的人力資源管理措施促進管理思想的轉(zhuǎn)變等等。4、對于我們公司而言，一個發(fā)展了十多年的企業(yè)，在人力資源管理方面必然有很多可以繼承和發(fā)揚的理念、政策、辦法等等。那么，面對新的競爭環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，我們又當如何去繼承和發(fā)揚呢？從目前情況來看， 在未來集團的人力資源發(fā)展中， 我們不僅需要思考跨區(qū)域的人力資源管理， 還需要思考多元化企業(yè)的人力資源管理。 在與萬科總經(jīng)理的對話中了解到， 萬科在區(qū)域化管理中面臨的最大的問題就是人的

26、問題， 集中體現(xiàn)在人力資源的配置和區(qū)域化的文化差異， 以及如何正確對待由于區(qū)域化管理帶來的總部與下屬單位在管理中的差異性和一致性。 由此， 我相信區(qū)域化、 多元化帶來的最大問題也必將是人的問題。針對這一問題， 首要解決的就是人才理念的系統(tǒng)整合， 以及與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略制定問題；其次，面對區(qū)域化、多元化帶來的一系列問題，集團人力資源管理體系的建立和人才培養(yǎng)問題。 一方面， 人力資源管理具有強烈的企業(yè)文化特色， 傳承企業(yè)最為本質(zhì)管理理念， 因此， 人力資源管理體系的建立必須基于對企業(yè)文化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解。 另一方面， 人才的培養(yǎng)是一個長期的過程， 不同的行業(yè)對于人才的要求不同， 如何打造一支能夠滿足企業(yè)區(qū)域化和多元化發(fā)展的人才團隊是關(guān)鍵。 因此， 建立一整套適合企業(yè)發(fā)展需要的人才培養(yǎng)機制， 以及有利于發(fā)揮人力資源系統(tǒng)競爭能力的用人機制是我們?nèi)肆Y源