民營醫(yī)院財務(wù)個人總結(jié)

1、民營醫(yī)院財務(wù)個人總結(jié)民營醫(yī)院管理院長工作資料總結(jié)一些發(fā)達國家的首長選舉，他們一般都是首長負責(zé)制， 如果選舉失敗，那么黨首正常情況下都是辭職。研究民營醫(yī)療經(jīng)營管理與營銷策劃這么多年，個人認為， 一個經(jīng)營不善的醫(yī)院，尤其是在當(dāng)?shù)嘏琶诘箶?shù)幾名的，最 重要的癥結(jié)所在一定是總經(jīng)理，當(dāng)務(wù)之急一定不是找醫(yī)生、 策劃、經(jīng)營、市場的問題，而是換總經(jīng)理。就像患者對我們 一個醫(yī)院的評價，就是我們要注意的一樣。在一個醫(yī)院，員 工對總經(jīng)理的不滿就是總經(jīng)理的問題所在。從與員工的交流 以及對員工行為的觀察中，就可看出這個醫(yī)院總經(jīng)理的處事 風(fēng)格。這次去的一家醫(yī)院，員工談到最多的就是，我們反饋 問題了，卻沒人管，我們提供意見

2、了，卻也沒人接納。總結(jié) 出來，就是一個管理當(dāng)中執(zhí)行力的問題，很多時候，員工其 實是想做好，也知道什么做好，可恰恰是因為總經(jīng)理的緣故， 以至大家都不想做了，正所謂人心散了，隊伍不好帶了，責(zé) 任一樣在于總經(jīng)理。我認為這里面有兩個癥結(jié)所在，一個是 總經(jīng)理不懂得如何提高執(zhí)行力，一方面是員工不知道什么是 執(zhí)行力。大家也許會說，每個醫(yī)院都會有規(guī)章制度，獎?wù)饕?guī) 定啊，可為什么員工好像都不遵守似的。這就是中國人的特 點，各位有沒發(fā)現(xiàn)銀行前面那些正在排隊辦理業(yè)務(wù)的，為什 么旁邊還要一條繩子拉起來，公路上有了紅綠燈，人行道， 為什么還要有交警，還要有協(xié)警呢，道理是一樣的。放在民 營醫(yī)院，首先總經(jīng)理沒有告訴員工一個

3、企業(yè)是多么的需要執(zhí) 行力，也沒有通過自己的行動來提高執(zhí)行力。一、醫(yī)院經(jīng)營機制的決定因素與構(gòu)成要素醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)干部和職工一旦進入經(jīng)營者角色，他們就會自 覺不自覺地研究經(jīng)營策略，進行經(jīng)營決策，采取種種經(jīng)營行 為。所有這些主觀性的經(jīng)營設(shè)計和行為連同其所處的社會環(huán) 境和市場環(huán)境，都是形成某種經(jīng)營機制的決定因素。由此可 見，醫(yī)院經(jīng)營者的經(jīng)營意識、經(jīng)營決策的前瞻能力或滯后心 態(tài)等是決定經(jīng)營機制的內(nèi)在因素，而醫(yī)院經(jīng)營所處的社會環(huán) 境，以及社會經(jīng)濟狀況和市場經(jīng)濟條件等則是形成某種經(jīng)營 機制的外在決定因素。正面性和負面性兩類經(jīng)營機制，隨著 前述內(nèi)在決定因素和外在決定因素的轉(zhuǎn)變或改革，可以相互 轉(zhuǎn)換。因此，在醫(yī)院改革

4、中應(yīng)該不斷提高完善經(jīng)營機制的自 覺性。1心理行為要素。人是經(jīng)營管理系統(tǒng)的第一要素，人 們在經(jīng)營活動中的心理狀態(tài)和行為取向就是形成一定的經(jīng) 營機制因果關(guān)系的基本因素。2質(zhì)量要素。質(zhì)量要素在醫(yī)院經(jīng)營機制中占有重要地 位。因為質(zhì)量不僅是某種經(jīng)營機制的一定效應(yīng)的顯示，它也 是與其他經(jīng)營機制構(gòu)成要素相互制約、相互轉(zhuǎn)化的基本因素 因此，是以質(zhì)量取勝為經(jīng)營策略，還是以降低質(zhì)量為手段進 行經(jīng)營，就是決定良性循環(huán)經(jīng)營機制或者惡性循環(huán)經(jīng)營機制 的基本問題之一。二、醫(yī)院經(jīng)營活動的經(jīng)濟補償機制我國醫(yī)院目前的經(jīng)濟補償有計劃補償和市場補償兩個 方面，前者指政府財政補貼；后者是通過醫(yī)院的經(jīng)營活動， 從醫(yī)療市場上得到經(jīng)濟補償

5、。完善經(jīng)濟補償機制，一方面涉 及經(jīng)濟管理體制、醫(yī)療價格政策、醫(yī)療社會保障制度等外在 決定因素；另一方面，也涉及醫(yī)院本身的經(jīng)營意識、經(jīng)營策 略及各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的相互關(guān)系。完善經(jīng)濟補償機制是醫(yī)院向 經(jīng)營管理轉(zhuǎn)軌的首要問題。三、醫(yī)院的經(jīng)營競爭機制但是，能否形成經(jīng)營競爭機制，取決于經(jīng)營體制、經(jīng)營 模式和有關(guān)政策。只有實行鼓勵競爭的政策和建立經(jīng)營型管 理體制，才能夠形成經(jīng)營競爭機制， 反之，則形成“大鍋飯” 的管理體制、“干與不干一樣，干好干壞一樣”的素質(zhì)蛻化 機制。四、醫(yī)院的分配激勵和經(jīng)營動力機制五、醫(yī)院經(jīng)營的自我約束機制醫(yī)院經(jīng)營活動的各方面約束條件的建立，都需要以自我 約束為基礎(chǔ)，包括職業(yè)道德的自我約

6、束、遵紀守法的自我約 束、信守合同等經(jīng)營交往規(guī)范的自我約束等。從醫(yī)院內(nèi)部的 經(jīng)營管理機制來說，完善其自我約束機制的實質(zhì)，就是要遵循自律性規(guī)律進行經(jīng)營。六、醫(yī)院經(jīng)營的質(zhì)量保證機制醫(yī)院質(zhì)量保證機制分為宏觀和微觀兩個層次。宏觀質(zhì)量 保證機制是指由社會條件、政府對醫(yī)院的有關(guān)政策、法規(guī)、 資源投入和醫(yī)療市場環(huán)境等宏觀因素所決定的質(zhì)量保證因 素及其綜合效應(yīng)。這種宏觀的質(zhì)量保證機制也就是醫(yī)院外界 的質(zhì)量制約機制。醫(yī)院質(zhì)量保證機制與各種經(jīng)營管理機制密切相關(guān)，不可 分割。因為前述各種經(jīng)營機制都包含著質(zhì)量保證的內(nèi)涵，而 質(zhì)量保證機制的建立則需要以各種經(jīng)營機制的建立和完善 為基礎(chǔ)。首先需要從宏觀的衛(wèi)生管理體制上，將

7、醫(yī)院經(jīng)營自主權(quán) 下放給醫(yī)院。同時，通過改革社會醫(yī)療保障制度和醫(yī)療資源 配置制度，以及加強宏觀調(diào)控，建立規(guī)范化的醫(yī)療市場，從 而創(chuàng)造醫(yī)院經(jīng)營的良好環(huán)境，以使醫(yī)院走上規(guī)范化的自主經(jīng) 營軌道。生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)的社會化，管理的高度專業(yè)化催生了如 今職業(yè)經(jīng)理人一族。同樣，擔(dān)負著“治病救人”天職的醫(yī)院， 在進入市場經(jīng)濟的大循環(huán)中，以往許多院長短期“兼職”模 式，容易造成在經(jīng)營過程中追求短期效應(yīng)，損耗不必要的衛(wèi) 生資源，因此亟需引入職業(yè)經(jīng)理人，以保證醫(yī)院長遠的可持 續(xù)發(fā)展。隨著我國加入世貿(mào)組織，以及市場經(jīng)濟、知識經(jīng)濟、全 球經(jīng)濟等新經(jīng)濟理念與格局的形成，面對衛(wèi)生系統(tǒng)的深化改 革，我國醫(yī)院管理隊伍現(xiàn)狀已不能適應(yīng)

8、衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展要求， 主要表現(xiàn)在： 管理隊伍中學(xué)管理專業(yè)的少， 高層次學(xué)歷者少， 專職從事管理者少，且沒有管理系列的職稱評定的規(guī)范。據(jù)權(quán)威資源顯示，國外推行職業(yè)管理的時間較長，如美 國的衛(wèi)生管理教育已有 50 多年的歷史。在培養(yǎng)目標、課程 結(jié)構(gòu)和教育層次等方面形成了比較完整的教育體系。至 90 年代，美國有了 23所大學(xué)開設(shè)衛(wèi)生管理本科專業(yè)，有 64 所 大學(xué)開設(shè)衛(wèi)生管理碩士研究生專業(yè)。設(shè)在工商管理學(xué)院與設(shè) 在公共衛(wèi)生學(xué)院的衛(wèi)生管理專業(yè)的側(cè)重點有所不同，前者比 較注重把專業(yè)建立在經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)基礎(chǔ)之上；后者則強調(diào) 把領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、衛(wèi)生管理學(xué)、衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)和衛(wèi)生政策學(xué)等專業(yè) 核心課建立在公共衛(wèi)生課程的基

9、礎(chǔ)上。美國提供衛(wèi)生管理博 士研究生教育的大學(xué)有 27 所，他們不僅專攻某一領(lǐng)域，且 注重拓展知識背景，內(nèi)容涉及各學(xué)科的進展與前沿。業(yè)內(nèi)專家指出，職業(yè)化的醫(yī)院管理制度的推行，實質(zhì)上 是把醫(yī)院的經(jīng)營管理和學(xué)術(shù)發(fā)展分開。從香港、臺灣等地的 醫(yī)院管理來看，把醫(yī)院的醫(yī)學(xué)活動和醫(yī)院經(jīng)濟運作分開管理， 是一種很好的方法。尤其是在財務(wù)、人事、后勤等部門，由 醫(yī)院總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)人員，將更能提高效率，提高經(jīng)濟運作 能力。同時，使專家型的院長們有更多的精力投入到提高醫(yī) 院學(xué)術(shù)專業(yè)水平上，這樣的分配應(yīng)是合理的。據(jù)悉，北京同 仁醫(yī)院已在國內(nèi)率先引進了 MBA畢業(yè)生，參與到醫(yī)院管理的 各個部門。值得注意的是，醫(yī)院的經(jīng)營管

10、理是一項系統(tǒng)工程，醫(yī)院 的戰(zhàn)略化管理和中、長期目標的確定，要經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研、 論證和長時間的制定、運行和實踐。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定要兼顧 醫(yī)院的現(xiàn)實利益和長遠利益，經(jīng)理人的經(jīng)營方向的確定和執(zhí) 行同樣是一個不斷修正、不斷完善的動態(tài)過程，這更需要職 業(yè)經(jīng)理人具有政治、機遇、代價、風(fēng)險及危機意識，不斷增 強超前預(yù)見、洞察規(guī)律、把握局勢的能力。同時，在現(xiàn)有醫(yī) 院管理體制和模式基礎(chǔ)上推行管理職業(yè)化時，也應(yīng)充分考慮 它所存在的缺陷：現(xiàn)存的非專業(yè)化、非正規(guī)培訓(xùn)的管理人員 的安置；推行職業(yè)化將可能增加醫(yī)院的人力資源投入、增加 成本支出總額，也可能使管理層復(fù)雜化，造成管理矛盾和人 浮于事。在將醫(yī)院變成一個經(jīng)濟實體以后

11、，還必須把醫(yī)院的 利益和患者利益、社會利益的關(guān)系處理好，否則將可能損害 患者利益，使醫(yī)院不能維持長遠發(fā)展，這都應(yīng)該在推行醫(yī)院 職業(yè)經(jīng)理人制的改革中予以關(guān)注和加以解決。一、民營醫(yī)院贏利招式 盡管目前社會對民營醫(yī)院認同不一，但至今艱難前行中 的民營醫(yī)院卻依然在不斷地發(fā)展和狀大。有專家曾預(yù)言，民 營醫(yī)院的“鯰魚效應(yīng)”必然攪動整個醫(yī)療市場，公立醫(yī)院和 民營醫(yī)院之間的市場爭奪戰(zhàn)不可避免。 那么，在短兵相接時， 民營醫(yī)院的制勝本領(lǐng)法寶是什么？請看本刊記者的一一 組報道。 錯位競爭搶市場 民營醫(yī)院為了取得好的開端，根 據(jù)醫(yī)院實力在科室設(shè)立上取差異化，揚長避短，不與公立醫(yī) 院爭奪主流病人，做?？啤⒆咂T、補市

12、場缺失、解決疑難 雜癥開辟新醫(yī)療項目。據(jù)陜西長安醫(yī)院方虹副院長介紹，該 院科室設(shè)置突出“腫瘤、心腦血管疾病、社區(qū)服務(wù)”三大特 色，聘請的多是該省權(quán)威專家，而且引進了世界設(shè)備，目前 這幾個方面已經(jīng)顯現(xiàn)部分優(yōu)勢。西安三秦醫(yī)院實力稍遜，主 要策略是特色?？茙俞t(yī)院發(fā)展。據(jù)院長黃翔介紹，醫(yī)院在 選定科室時主要考慮的是大醫(yī)院看不上或不悄做、小醫(yī)院又 做不了的項目，即大?？菩【C合，聘用離退休專家比較多， 多以中醫(yī)中藥為主，如胃腸科檢查、肝病防治、結(jié)石診療等。 西安市第三醫(yī)院則主要以婦科、泌尿外科為主。這樣操作的 醫(yī)院比較多，如西安康太醫(yī)院、西安前進醫(yī)院、西安博愛醫(yī) 院等，而西安高新醫(yī)院，主要針對兒科、婦科

13、等特殊群體， 起步階段以高端人群為主要對象。此外，許多民營醫(yī)院也沒 有放過美容、皮膚科、口腔科等一些短線?？?。有病治病、無病防病在非典之后也成為新的保健需求， 經(jīng)濟方便的民營社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)成為民營醫(yī)院的市場。場 面記者了解，目前西安很多民營醫(yī)院都在狠抓社區(qū)服務(wù)，有 的建立民營社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，以量取勝，開展預(yù)防保健、 健康指導(dǎo)、預(yù)約就診，私人醫(yī)生等多種醫(yī)療服務(wù)。如長安醫(yī) 院將社區(qū)服務(wù)作為重點項目來抓，西安市第三醫(yī)院和轄區(qū)內(nèi) 60 多家衛(wèi)生所開展聯(lián)系， 定期為這些衛(wèi)生所人員開展業(yè)務(wù)培 訓(xùn)制定相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)，醫(yī)院醫(yī)生可到診所去救治病人， 為這些診所送來的病人提供優(yōu)惠。在民營醫(yī)院中，由于重視 突出

14、某一?？圃\治，下設(shè)多種科室，如西安腦病醫(yī)院、陜西 協(xié)同醫(yī)院等，專家集中在某一領(lǐng)域，形成了一定優(yōu)勢，因此 在市場站住了腳跟甚至還將門診開到了外地。像做企業(yè)那樣經(jīng)營醫(yī)院 改革開放以來，民營經(jīng)濟的發(fā) 展壯大是有目共睹的，廣大民營企業(yè)在發(fā)展積累了豐富的管 理經(jīng)驗，作為民營經(jīng)濟組成部分的民營醫(yī)院，都是像做企業(yè) 那樣經(jīng)營管理醫(yī)院的。一是實制度建設(shè)。制度的安排決定著 行為的模式，行為的模式?jīng)Q定著運作的效率?，F(xiàn)代經(jīng)濟條件 下的現(xiàn)代企業(yè)， 首先要完善自身的制度建設(shè)， 包括產(chǎn)權(quán)制度、 組織制度、管理制度。由于民營醫(yī)院先天性地具備了產(chǎn)權(quán)方 面的優(yōu)勢，在組織和經(jīng)營管理方面，民營醫(yī)院打開思路， ， 設(shè)立較為系統(tǒng)的管理制

15、度如聘、考核、激勵等方面的制度完 全按照現(xiàn)代企業(yè)制度的模式都經(jīng)營和管理。因此在制度建設(shè) 方面都較規(guī)范。二是做如市場細分。醫(yī)療市場具有很大的發(fā) 展?jié)摿?，這一點是無可非議的，民營醫(yī)院更是剛剛起步，發(fā) 展空間很大，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，全國共有 33 萬個醫(yī)療衛(wèi)生 機構(gòu)，其中民營醫(yī)院的數(shù)量為 1000 多家，僅占到總數(shù)的百 分之零點幾。目前我每年用于醫(yī)療的消費大約為 3500 假如 元人民幣，人均僅為幾十美元，而且醫(yī)療消費又比較集中于 醫(yī)保人群。但畢競我國的醫(yī)保覆蓋僅達 9000 萬人，其在 13 億人口中所占比重是顯而易見的。許多民營醫(yī)院還是看準了 這一點，在積極爭取醫(yī)保定點的同時更側(cè)重于細分市場，把

16、市場定位放在廣大的非醫(yī)醫(yī)保人員，開展了形形色色的特色 服務(wù)，滿足不同消費人群的醫(yī)療需求，花大力氣做大做強品 牌。三是合理配置資源。民營醫(yī)院在配置資源方面大都堅持 “先軟件后硬件”的原則。也就是說，先要考慮的是醫(yī)院里 所有層次的從醫(yī)人員尤其是有口碑的名醫(yī)、有技術(shù)職稱的中 堅力量等，根據(jù)這些人的技術(shù)專長等情況結(jié)合醫(yī)院的專科再來購 置設(shè)備、引進儀器等，使資源能夠最大化地產(chǎn)生效益。四是 實施營銷策略。目前民營醫(yī)院與公立醫(yī)院之間的最大區(qū)別除 產(chǎn)權(quán)制度外，就是民營醫(yī)院都有自己專門的經(jīng)營部門，都配 備了專業(yè)營銷隊伍在經(jīng)營上實施系列營銷策略，如“優(yōu)質(zhì)平 價”“技術(shù)高精尖“” “多層次服務(wù)” “公益性活動策劃”

17、等 而在發(fā)展上則采用“先精專后擴張” “先直營后連鎖” “先合 伙后股份”等策略。 降價讓利爭病源 在醫(yī)療項目和藥費上 力求做到讓利于民是民營醫(yī)院的首選競爭策略。根據(jù)物價部 門的規(guī)定，贏利性醫(yī)院可在核準的醫(yī)療項目和藥費上自主定 價，降低價格讓利于病人，醫(yī)生和藥房人員不收受醫(yī)藥代表 的回扣及吃請， 杜絕藥商來院推銷藥品； 醫(yī)生不準開大處方， 病人吃 3 天藥能治好的病，絕不開一星期的藥；病情通過 B 超、X光、生化能檢查的不必做 CT等型檢查；住院病人的搞 生素用藥必須按從低級到高的原則。據(jù)統(tǒng)計，一家民營醫(yī)院 在開業(yè)兩個月， 全院開出的 4500 張?zhí)幏狡骄M用僅為 65 元， 住院病人的費用平

18、均只有 1300 元，大大低于一般醫(yī)院。民 營醫(yī)院搶占醫(yī)療市場的勢頭越來越猛，除了數(shù)量不斷增多外， 民營醫(yī)院爭搶病人不斷翻新的手段也讓公立醫(yī)院坐臥不安。 在我國一些城市，已經(jīng)有民營醫(yī)院剛開業(yè)就打出了關(guān)愛大幅 降價的口號。一家公立醫(yī)院負責(zé)人說，這些舉措說明民營醫(yī) 院已經(jīng)開始積極樹立良好的社會形象。并以此搶占、擴大醫(yī) 療市場，這樣做必然會搶走公立醫(yī)院的病源。一些民營醫(yī)院 為了改變老百姓民營醫(yī)院以賺錢為目的的觀念。打出“平價 醫(yī)療”的旗號，藥價完全按照國家規(guī)定的公立醫(yī)院收費價格 中的最低標準確定。在醫(yī)院大廳，所有醫(yī)療收費項目都公而 了出來?！拔覀冡t(yī)院的藥價一定是最低的，因為藥品進醫(yī)院 的中間環(huán)節(jié)被控

19、制起來了，渠道清晰，藥價自然就低。病人 只要一比較價目表就知道” 。民營醫(yī)院服務(wù)好已是一個不爭的事實，除此之外，為了 競爭與生存，許多民營醫(yī)院還大幅降低了醫(yī)療價格。據(jù)溫州 衛(wèi)生經(jīng)濟學(xué)會調(diào)查，在溫州民營醫(yī)院中，有多一半收費價格 低于公立醫(yī)院。民營醫(yī)院的低價位，吸引了許多患者前來就 診，受到強烈沖擊的另一家公立醫(yī)院院長感嘆道： “我現(xiàn)在 真正知道了什么叫做競爭！ ” 人性化的醫(yī)后服務(wù) 在服務(wù)上 竭誠為閏人提供良好的就醫(yī)環(huán)境，倡導(dǎo)人文關(guān)懷式的醫(yī)療服 務(wù)是民營醫(yī)院首創(chuàng)。許多民營醫(yī)院都投巨資對醫(yī)院進行了賓 館式和園林化環(huán)境建設(shè)，每間病房都裝有衛(wèi)生設(shè)施，有的病 房還配有電話、電視、會客室并能進行上網(wǎng)和辦公

20、。為讓每 位病人痛苦而來，滿意而歸，對有特殊需要的病人可由導(dǎo)醫(yī) 小姐提供全程醫(yī)療服務(wù)， 如咨詢、 劃價、煎藥、辦理入院等。 為方便附近群眾買藥，院藥房 24 小時對外營業(yè)。在對待急 診病人方面，堅持以先救死扶傷為第一要務(wù)。最讓患者滿意 的還是國內(nèi)一些民營醫(yī)院悄然開展的人性化醫(yī)后服務(wù)。據(jù)提出“醫(yī)后服務(wù)”的一家醫(yī)院承諾，在手術(shù)和住院病 人離院后的一個星期內(nèi)，每隔兩天由主刀或主治醫(yī)題進行電 話或上門回訪，及時了解病情的發(fā)展情況，指導(dǎo)病人飲食、 起居、用藥等各方面的事項。因為雖然不少病人按醫(yī)生的處 方吃藥，但沒多大見效；部分手術(shù)病人也恢復(fù)較慢。問題的 癥結(jié)不在診斷治療，而在于病人回家養(yǎng)病的細節(jié)中，有很

21、多 注意事項，容易被病人忽視?；谶@種狀況，這家醫(yī)院選擇 由醫(yī)生主出擊。該院院長介紹，在醫(yī)生對病人進行跟蹤回訪 后，病人的滿意度高達 98%。今后，如果條件成熟，爭取在 門診病人中同樣開展醫(yī)后服經(jīng)營管理好民營醫(yī)院的經(jīng)驗總結(jié)前言：1、為了醫(yī)院有一個良好的發(fā)展及競爭環(huán)境。2、為了不讓醫(yī)院過早的形成?？啤捌放啤?。3、為了不讓醫(yī)院過早陷入“瓶頸期” ，瓶頸期表現(xiàn)為， 廣告一打來一些病人，廣告一停一個病人都沒有。4、觀察市場、觀察同行動態(tài)以及經(jīng)營方向。5、整合思路、尋找機會，尋找醫(yī)院在市場需求中可明 顯區(qū)分的特色產(chǎn)品。一、民營醫(yī)院該怎樣去發(fā)展： 目前，大部份的人，特別是做市場營銷及做企業(yè)策劃的 人，他

22、們都認為，醫(yī)院要想長久發(fā)展，應(yīng)該走品牌的道路， 開展市場營銷。 例如一對一營銷、 數(shù)據(jù)庫營銷、 有形化營銷、 集團營銷、利基營銷、連鎖營銷等等。第二步還應(yīng)該成立客 服中心、突出差異化競爭，多做一些公益性活動，切實為老 百姓做好事、做實事，改變?nèi)嗣袢罕妼︶t(yī)院的看法。比如捐 款捐物、慰問老年人、災(zāi)區(qū)同胞等等。有這樣的思想高度是 不錯，這一點也是值得肯定的。但是我認為，這些人忽略了 很重要的一點，這一點也是導(dǎo)致他們永遠無法跟企業(yè)保持同 步發(fā)展的一個致命因素，這個因素就是：沒有根據(jù)企業(yè)的實 際情況去考慮問題，想問題、做事情。比方說：有一個醫(yī)院現(xiàn)在處于社會口碑差、業(yè)務(wù)一直下 滑的現(xiàn)狀，這家醫(yī)院還應(yīng)不應(yīng)該

23、選擇多做公益性活動的方式來改變?nèi)嗣袢罕妼︶t(yī)院的看法？我認為這時是絕對不可以 的。因為，醫(yī)院現(xiàn)在連“揭開鍋”都成問題，還拿什么去做 那么多的公益性活動、搞那些不切實際的東西干嘛？從本質(zhì) 上說，我們投資醫(yī)院的根本目的就是為了創(chuàng)收，為了贏利。 如果經(jīng)營醫(yī)院的成本都拿不回來，那應(yīng)該要拿什么去做公益 活動？再說，按目前醫(yī)療市場的需求，個人認為還沒必要開 展?fàn)I銷。營銷是什么？營銷是刺激需求、滿足需求。而目前 醫(yī)療市場的需求是什么？就是病人到醫(yī)院看病，醫(yī)院能切實 解決患者的病痛問題，這就是最實際的需求。國人目前還沒 有達到那種把看病當(dāng)成“休閑娛樂”的境界。二、我們應(yīng)該怎樣去經(jīng)營好醫(yī)院： 我曾經(jīng)也看過不少有關(guān)

24、這方面的文章、 策劃、以及營銷， 包括自己的實踐經(jīng)驗。對關(guān)于怎樣經(jīng)營、管理好醫(yī)院，我大 致總結(jié)后認為應(yīng)做到這幾點：1、從廣告戰(zhàn)略上：千萬不要跟別人比。千萬不要以為 別的醫(yī)院炒的是紅紅火火，做的是如日沖天、病人多的不得 了。實際上，那些炒作是在提前透支醫(yī)院的生命，時間會證 明他們以后會很痛苦， 因為他們走的正是短、 頻、快的路子， 醫(yī)院成立時間短、活動卻頻繁、解決病人又快，走這條路子 的，醫(yī)院的“益利來的快，死的也快” 。為什么這樣說：因 為市場需求也有新鮮期，如果你過份、泛濫的去炒作，市場 也會疲憊。所以我認為我們真要炒作，也只能是根據(jù)市場面的實際需求情況及自身醫(yī)院發(fā)展的具體情 況，再結(jié)合別人

25、的一些創(chuàng)意，最后從中整合出一套比較適合 自己醫(yī)院發(fā)展的廣告營銷戰(zhàn)略。2、從一線管理上：強調(diào)團隊協(xié)作精神。調(diào)動員工的工 作積極性及責(zé)任心， 加強對一線醫(yī)療質(zhì)量、 服務(wù)規(guī)范的監(jiān)督， 盡量避免醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故，減少一切會對醫(yī)院造成負面 影響的事件。這一點我認為是非常重要的，如果這塊管理控 制的好，醫(yī)院的生命至少會延長 5 年以上。3、從經(jīng)營方向上：男科、婦科是不可潛代的兩個重要 科室，也是唯一能為醫(yī)院帶來高效益的兩個科室，千萬不能 為了突出醫(yī)院的差異化競爭，而放松對這兩個科室的炒作， 這一點無論在哪個綜合性醫(yī)院都不能否認。但是，我們也不 能光炒男科、婦科，醫(yī)院想要更長久、多方面的發(fā)展，我認 為應(yīng)該

26、在適當(dāng)?shù)臅r機里推出一些比較有特色的、切實能為患 者解決病痛、能盡到我們醫(yī)院對社會責(zé)任的科室，比如：肛 腸科、大普內(nèi)、大普外等科室，這不僅可以起到緩解市場對 醫(yī)院的品牌 “定位”，還能多為醫(yī)院開辟一條新的發(fā)展途徑。4、從提高醫(yī)院的核心競爭能力上：同行沒有的，我們 要有，同行有的我們要精、同行精的我們要細。比如：同樣 的醫(yī)德比醫(yī)風(fēng)、同樣的技術(shù)比效率、同樣的質(zhì)量比信譽、同 樣的效果比費用、 同樣的條件比便捷、 同樣的優(yōu)質(zhì)比滿意等。核心競爭力有這幾個特點： “偷不去”、“買不來”、“拆不開”、5、從行政管理上：盡早脫離家族式管理，但是這一點 不可勉強，只能順其自然，我感覺現(xiàn)在大部份老板們身邊缺 少就是

27、一種能與自己站在同一戰(zhàn)線上的人才，缺少一種比較 實干型的人才，缺少一個能客觀的為醫(yī)院著想的人才，缺少 一個能給為醫(yī)院經(jīng)營提供新思路的人才。有時候如果身邊有 這些人才，我們的膽量、發(fā)展的方向會有明顯的提高以及明 確。人說千軍易得一將難求，就是這個道理，所以我認為老 板們現(xiàn)在應(yīng)該多培養(yǎng)、多發(fā)現(xiàn)具備市場營銷、企業(yè)管理、創(chuàng) 新意識、專業(yè)技術(shù)的人才，尤其是現(xiàn)有身邊的這些“皇親國 戚”，要覺得可以，趕緊用起來，培訓(xùn)起來，不行的人趁早 給他定個位置，搞后勤、管藥品、做財務(wù)都可以，千萬不能 讓那些不行人 “參政議政” ，叫他去做又做不成， 別人要做， 又在后面拖后腿，說三道四的。6、從市場業(yè)務(wù)上：多想一些能為

28、醫(yī)院帶來病人的渠道 就行了，比如轉(zhuǎn)診、高校講座、各單位、工廠開發(fā)免費體檢 業(yè)務(wù)等，不必要搞什么亂七八糟的營銷。因為目前咱們民營 醫(yī)療機構(gòu)的管理水平還沒能達到那種高度。一位民營醫(yī)院院長十年的經(jīng)營經(jīng)驗總結(jié) 醫(yī)院執(zhí)行力提升方案很多醫(yī)療行業(yè)經(jīng)理人或企劃部門負責(zé)人經(jīng)常感到自己 的好想法不能實現(xiàn)，具體表現(xiàn)在：新的營銷策略已經(jīng)開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照醫(yī)院的指示去做了， 但就是產(chǎn)生不了預(yù)期的結(jié)果；財務(wù)部對促銷費用審核非常嚴 格，但年終核算時發(fā)現(xiàn)費用增加了但門診量沒增加；部門經(jīng) 理或門診主任都簽了目標責(zé)任書了，但還是完成不了任務(wù)； 醫(yī)院員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去 1 個 月還解

29、決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知 道 ? 此時大部分經(jīng)理人或企劃部門負責(zé)人都認為醫(yī)院執(zhí)行 力差是員工能力和態(tài)度的問題，這種觀點是不對的。執(zhí)行力 差是現(xiàn)象，管理不善才是本質(zhì)。執(zhí)行力強弱是現(xiàn)象，有提高 員工執(zhí)行力的機制才是本質(zhì)。實際上可以這樣認為： 個別 員工執(zhí)行力差是能力的問題；醫(yī)院整體執(zhí)行力差就是管理的 問題！執(zhí)行力差的五大原因 通過對大量國內(nèi)企業(yè)的研究并 與外企進行對比，可以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力差的原因不外乎以下五各 方面：1、員工不知道干什么 有的醫(yī)院沒有明確的能夠落實的 戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱， 使員工得不到明確的指令；也有的醫(yī)院營銷策略不符合市場需求，員

30、工只好自發(fā)的進行修改； 還有一些醫(yī)院政策經(jīng)常變，策略反復(fù)改，再加上信息溝通不 暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。這 就使員工的工作重點和醫(yī)院脫節(jié)，醫(yī)院的重要工作不能執(zhí)行 或完成。2、不知道怎么干 外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn)，比如幾年前外企醫(yī)藥行業(yè)流行招聘非醫(yī)藥專業(yè)的大 學(xué)生做代表，但是正式上崗前都要把產(chǎn)品知識爛熟于胸，都 要經(jīng)過 1-2 周的銷售技巧培訓(xùn)，以后每年都有規(guī)定時長的培 訓(xùn)。 而國內(nèi)企業(yè)則不然，要么沒有培訓(xùn)直接上崗，要么培 訓(xùn)沒有針對性和實操性，如有的醫(yī)院對員工做勵志培訓(xùn)和拓 展訓(xùn)練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的醫(yī) 院給低層員工做一些行業(yè)趨勢

31、、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn)，也還是沒 有交給他們方法。 當(dāng)然，這里面還有一個比較普遍的深層 次原因，就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差，自己不知道怎么干， 就沒法對下面的人說清楚，總監(jiān)說不清，經(jīng)理也說不清，最 后是真正執(zhí)行的最底層不會干，有苦說不出。3、干起來不順暢 如果士兵在前線打仗，后勤給養(yǎng)供應(yīng) 不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應(yīng)，負傷了得 不到快速的救護， 那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。 醫(yī) 院亦然， 10 萬元的廣告促銷費用要給院長批， 院長批完總經(jīng) 理批，總經(jīng)理批完財務(wù)，財務(wù)批完董事長批。結(jié)果董事長出 差耽誤了 15 天，總經(jīng)理出差耽誤了 15 天，財務(wù)不懂業(yè)務(wù)，搞不懂這筆 錢該花不該花，也

32、不想去求證，就把這事擱置了 1 個月，最 后這筆錢終于批下來了，但是用了 3 個月，已經(jīng)不需要做促 銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又 要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造 一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。4、不知道干好了有什么好處 古代作戰(zhàn)時，如果一座城 池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后 3 天內(nèi)士兵 可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振，一天城破。 國內(nèi)企業(yè) 也大都有對員工的激勵措施，尤其是對市場部更是必不可少 的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策 制定的太過復(fù)雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力 達到什么結(jié)果就

33、能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大 打折扣。 市場永遠都是只看眼前的， 這是工作性質(zhì)決定的， 當(dāng)眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。5、知道干不好沒什么壞處 如果只有“城破后 3 天內(nèi)士 兵可以隨意燒殺搶掠” 的承諾而沒有 “當(dāng)逃兵立斬” 的規(guī)定， 肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不 好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指 標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。 很多部門的工作成 果不適合用硬性的指標來考核，比如財務(wù)部、市場部和后勤 部就很難設(shè)定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業(yè) 務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估， 內(nèi)驅(qū)力不強的員工就可能懈怠工作。 考核指標不合理是民 營醫(yī)院最常犯的嚴重錯誤，突出表現(xiàn)在