二十一世紀三大管理工具之首的標桿管理培訓講義之九：標.

1、基于標桿管理的紙效Page 1一、什么是標桿 標桿是可參照的預期要達到的目標標：是在質量、數量和價值方面所期望獲得的業(yè)績標準桿：參照物將戰(zhàn)略轉化成一整套 有參照物的.可執(zhí)行的績效衡量標準與體 來引導和激勵員工努力的方向“衡量什么，就得到什么”PiiRc 2%100%標準全國人民的標桿57road標桿基準法與崗位績效標桿-部門將自身的關鍵績效指標對標同行中領先的組織進行評價 與比較。部門將自身內部的階段高績效指標與低績效指標進行評價比 較。-分析這些標桿績效形成原因，建立部門可持續(xù)發(fā)展的關鍵績 效標準。人力資源部門督導下級部門績效標準及 核標準的不斷完善。CampCamp (1989(1989

2、) )提出：“標桿管理是組織尋求導致 卓越績效的行業(yè)最佳實踐的過程”。美國生產力與質量中心( (APQC)APQC) “標桿管理是一 項系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程 與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協助改善營運績 效的咨詢。”Pilgc *5仔筋哮司 夭夭向上好好學J-尋找業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)并向他們學習。 天天向上-對照自己的不足和差距持續(xù)不斷的 改進，直到超越對方。和誰對標與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國內外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領導者比較與一般產業(yè)某一管理或技術模塊比較與消費者（用戶、下一工序）的實際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較標桿管理目標行業(yè)或公司I實施標桿管理的項目訂單處理新產

3、品開發(fā)倉儲物流供應商關系 顧客服務 存貨周轉迅捷服務可靠性航空公司服裝行業(yè)零售業(yè)冷鏈食品業(yè)汽車業(yè)（培訓業(yè)）海爾等花店快餐店醫(yī)療設備公司做專做強S參業(yè)化系統(tǒng)化SYs全面 成體系科學 可量化標桿管理合理 易實施明確正確準確精確標桿管理體系圖突破性竟爭項目檢塊標桿檢塊分析創(chuàng)新項目揍塊tr標桿模塊分析7r戰(zhàn)略對標管理項目標桿管理競爭性標桿管理標桿管理執(zhí)行流程靄 f 分咻卄醴分析選擇 V- 蠢 一項目指標分解!模玄再造！指標對標崗位標桿f- 責任指標體系部門指標分解1-指極升考核個人指標分解_ I標桿文化戰(zhàn)略對標指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對標使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處 跨行業(yè)對標使企業(yè)短板變長板跨行業(yè)對

4、標使企業(yè)茱業(yè)務模塊成為行業(yè)第一 內部對標使目標得以有效執(zhí)行內部對標使好的方法、模式得以全公司推廣標桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸Page - 11對標的誤區(qū)了解所處的地位及差距，但 卻無法如何縮 小差距或超越 對手實施標桿管理的意義可以學習如何去做的更好，不斷提Page - 14標桿的兩個關鍵點尋找最佳業(yè)績標準作為參照的基準數據（如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周 轉速度等）；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè) 成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù) 不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準 之間的差距。三.標桿管理的類型（一）按標的的不同分類1內部標桿管理企

5、業(yè)內部的優(yōu)秀部門和員工企業(yè)要想快速提高整體績效就必須改善那些落 后部門或下屬公司的績效。 要通過開展對內部 優(yōu)秀部門和員工的標桿管理，即內部的標桿管 理，使整體實力躍上一個新臺階2丸爭標桿管理同一彳亍業(yè)的競爭對手和優(yōu)秀者要想取得市場競爭優(yōu)勢， 就必須關注同一行業(yè) 的優(yōu)秀者和競爭對手，學習和借鑒他們先進的 管理方法。3功能標桿管理以行業(yè)領先者或某些企業(yè)（合作者）的優(yōu)秀職 能作為基準進行的標桿管理。技術和市場信息 易共享。 4流程標桿管理其他行業(yè)的最佳流程試著向行業(yè)外部看一看，就可能從 那些優(yōu)秀的公司中獲得巨大的收益。(-)按內容不同分類1.產応的標桿管理2過程的標桿管理3管理標桿管理4戰(zhàn)略的標桿

6、管理5最佳實踐的標桿管理(三)按信息搜集方法不同分類1 1 單向的標桿管理2合作的標桿管理四、標桿管理的起源的一種新型管理方法，是一種擺 脫傳統(tǒng)封閉式管理的有效工具，管理專家們并稱為20世紀90年代三大管理方法。案例施樂的標桿管理施樂公司被認為是標桿管理鼻祖1976年，施樂遇到了來自日 本佳能競爭者的全方位挑戰(zhàn)： 以施樂的成本價銷售產品， 使施樂的市場份額從82%直線 下降到35%o比施樂短50%開發(fā)人員比施樂少50%Ixerox有有發(fā)現佳能產品開發(fā)周期Canon標桿它與企業(yè)流程再造、戰(zhàn)略聯盟被XEROX辜A 匕対氓爭對手的高質低價,施樂決定研究這種低價*是由低成本造成的還是有別的原因。他們檢

7、查了FIFI 本機器的運轉性能并將其拆卸成零部件逐項進 行檢驗分析，結果發(fā)現日本產品成本確實要比自 己的低得多。于是施樂放棄了自己原有的產品預 算標準，改之以日本的低成本作為自己的目標， 取得了巨大的實效，阻止了市場份額進一步下滑。施樂的高層管理者認為這一新的管理方法具有廣泛的應1價值，便要求下屬的所有單位和成本屮心開展各種類型的 管理活動。片旦是對于分銷、行政、服務等部門,很難直接模仿產品 標桿管理的做法，丁是在這些非生產部門開始在公司內部尋 找目標，比如不同地區(qū)的分銷中心。后來又擴展到外部，包 括對同行業(yè)競爭者的瞄準和跨行業(yè)非競爭對手的瞄準。施樂公司已經分別對I多個不同的公司，在應收賬款流

8、程、研究開發(fā)流程、供貨商認證流程、質量方案、工廠布置、工 程作業(yè)、物料管理、配送作業(yè)、顧客調查技術、營銷、策略 導入等等方而進行了標桿管理。施樂公司實施標桿管理近10年，幣場份額已恢復了近10%。中國標桿管理的思想公元前四世紀，中國孫子兵法中“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒,以人為鑒，可以明得失第一階段為進行兗爭產品的比較階段。(20世紀70年代初開始丿第二階段為進行工藝流程的標桿管理階段。(20世紀70年代中期丿第三階段為標桿管理最佳企業(yè)管理賣踐的階段(20世紀80年代開始丿第四階段為戰(zhàn)略性標桿管理階段第五階段為全球標桿管理階段三、標桿管理的發(fā)展與現狀L L （二）標桿管

9、理的現狀1征美國的發(fā)展- 最受歡出的五大商業(yè)工具之一。 財富500強企業(yè)70%以上將標桿管理最為一 項常規(guī)的工具。如ATT、柯達、福特、【BM、放 咅、衣善、杜邦、寶潔等。2我國的發(fā)畏-1993年香港標桿管理教據交流中心。如海余.中海油.#字等3政府層面的應用4有關標桿管理團體的產生，行業(yè)標桿管理協會 的箴j立。標桿管理的成功代表成功代表RobertCampXEROXM蜒樂公司負貴標桿學習活動的高級經理FecE應用標桿管理是企業(yè)質量 管理領域中最令人興奮的一種新工具， 它以行業(yè)的最佳績效為基準， 樹立學習的追趕的目標， 在尋找和追求這一目標的過程中第一節(jié) 標桿管理的實施、標桿管理導入的必要條件

10、丹層管理人員的興趣與支持；對其有（產業(yè)或國家）運作和改進要求的充分了解；接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度；愿意與合作者分享信息致力于持續(xù)的標桿管理；有能力把企業(yè)（產業(yè)或國家）運作與戰(zhàn)略目標緊密結合起 （k業(yè)）能將財務和非財務信息集成供管理層和員工使用的信息.（企也）有致力于與顧客要求相關的核心職能改善的能力; 追求高附加價值；二、實施標桿管理的核心 如何設計合理的標桿1與成略的關糸2以流程的脛珞選擇標桿3.對空4翕嗨性5采用多指標體糸6重視環(huán)境7合理的標桿對象三、標桿超越的績效考核標桿超越法：不斷尋找和研究業(yè)內外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將本企業(yè) 的產品、服務和管理等方面

11、的實際情況與這些標 桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效不斷循環(huán)提高的過程。 標桿超越法在我國還有標桿法、水平對比法、 基準評價法、標桿管理法、基準化等多種譯法。全面了解企業(yè)現狀 審觀企業(yè)戰(zhàn)略及策略繪樹波程圖.分析冷斷關悽 業(yè)務滾程找岀需設立標桿的內容及 徴城（各類績效指標） 收集標桿數:據 收集實施標桿超越的部門 或企業(yè)的各類數據通過多種途徑進行各類數 畑的收集以標桿超越為基礎設計績效考核體系很據企業(yè)實施標桿超越的艮體目標：達擇內辭標桿選擇競爭標桿選擇行業(yè)標桿選擇最優(yōu)標桿皿二 1 匚廠

12、、2 途擇標:桿3.散據收集I.發(fā)持續(xù)礦環(huán)的標桿超越5.內部溝通與交流4 比較與分析 輸定績效標準6.采取行動并及時 反慣信忌自上而下就林桿超越的 實施進行構通討論并適 BtiMIft 績效標雅 珂認各層級的細效標準制定具體實施的推進方案 優(yōu)比關鍵業(yè)務流程調整實施方案提供反饋信息找出績效水平的差距所在分析差距產生原因 設計標 Htttt的績效標準（一）內部研究與初步競爭性分析;標桿2對顧客需求進行診斷：顧客需要的是何種標桿管理類型搜集的資訊擁有何種用途應當搜集哪些資訊類型資訊量要求有多大？對資訊的種類有何要求 是否應該進行持續(xù)的標桿管理活動等等3對標枉管理主題形成可予以測量的一系列確認誰是顧客

13、以及顧客的需求歸g聖魏聽管理調查的選定標桿I 內部研究 與初步克爭 、陞分析學習 流程4收集及分科亍 淡訊5 BX.改革行動2.纟且成 標桿管理3膏理伙伴有一個專門的組織負責指導工作,幫助每 一個員工弄清自己該干什么和怎么干，并讓他們理解為什么要這么干。小組成員要在時間上配合，專長、技能上 多元化與互補。行動力十足、樂意參與、 良好的溝通技巧、團隊合作精神外界的標桿管理專家訓練公司全體員工（全員參與）依照不同的標桿管理目標及改善目標，可供采用的資訊也有不同（標桿的組(四)搜集及分析資訊包括明確具體的計劃，詳 合理的實施步驟及技術支持，以及階段性的成績評估結果等，力求讓每一個與之 相關的人員都知

14、道自己應該干什么和怎么干。動員和激勵企業(yè)全體員工特別是與標桿內容密切 相關的人員執(zhí)行這個計劃，如果標桿管理內容比 較深奧、情況比較復雜，企業(yè)還應聘請有關專家通過一系列的學習和變革， 標桿內容所達到和超 過預先設定的目標，企業(yè)在標桿內容的所屬領域 內獲得了與領先企業(yè)相同甚至超越對方的競爭實 力，此項標桿管理活動內部數據收集與分析 2 2外部數據收集與分析 (1)收集并分析內部公開發(fā)表的信息； (2)遴選內部標桿管理合作伙伴； (3)通過內部訪談和調査，收集內部一手研究資料； (4)通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。主要工作有： (1)收集外部公開發(fā)表的信息； (2)通過調查和實地訪間收集 外部一手研究資料； (3)分析收集的有關最佳實踐 的數據，與自身績效計量相比 較，提出最終標桿管理報告。標桿管理報告揭示標桿管理過 程的關鍵收獲，以及對最佳實 踐調整、轉換、創(chuàng)新的見解和 建議進指工作冇:(五)采取改革行動 制定具體的行動方案,宣布完成。同業(yè)對標指標體系公HI同業(yè)對標抬標99同業(yè)對標指標體系安全管理人身死亡 人身蟲傷 惡性洪操作 輸變電事故率安全.,營銷服務電網調