案例NEC的跨文化管理團(tuán)隊

1、案例：NEC勺跨文化治理團(tuán)隊案例內(nèi)容2004年5月,NEC通訊中國一改多數(shù)日本企業(yè)保守的作風(fēng), 大膽啟用了此前一直供職于歐美企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人盧雷擔(dān)任公司總裁,并且隨之組建了一支跨文化的治理團(tuán)隊.截至今天,這支成員來自美國、加拿大、日本、 中國等地的16人治理團(tuán)隊已經(jīng)正式到位就職.雖然這種多國部隊式的治理團(tuán)隊架構(gòu)在跨國公司中并不算是十分稀奇,但是這類團(tuán)隊構(gòu)建的過程和其中每個人的感受依然非常令人好奇.多國部隊企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建單一文化治理團(tuán)隊還是跨文化治理團(tuán)隊,這取決于公司如何定義自己的顧客,如果以顧客為中央,公司就必須采取一種“等距離的觀點,防 止“總部主義,這就需要對世界各地的顧客需求有詳細(xì)的了解,

2、而做到這點最 容易的方法就是建立跨文化治理團(tuán)隊.NEC通訊中國公司的治理團(tuán)隊就是一個比擬標(biāo)準(zhǔn)的跨文化治理團(tuán)隊,一共 16位高層治理者,其中有3位分別是美國籍、加拿大籍,5位是來自NEC本部 的日籍人員,其他8位都是中國人.為什么NEC的治理組織會如此構(gòu)建？已經(jīng) 在NEC工作了 13年時間的NEC通訊中國公司人力資源總監(jiān)曹來京這樣理 解：“這是市場的需求.事實確實如此,NEC在3G領(lǐng)域擁有優(yōu)秀的技術(shù),目前它在全球3G終端的 占有率達(dá)52%,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的占有率也有 41%,但是處于中國市場2.5G時代的 NEC顯得光輝缺乏.“NEC 一直也想求變,它在日資企業(yè)中是一個比擬革命的企 業(yè).曹來京說.由技

3、術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向關(guān)鍵的一個問題就是必須搭配好領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊,最容易的方法就是建立跨文化治理團(tuán)隊.“這是自上而下的改變,如果是自下而上地構(gòu) 建跨文化團(tuán)隊,恐怕就沒有這樣順利了. 曹來京分析說.這個16人治理團(tuán)隊成員于最近全部到位,曹來京說,這個規(guī)模是NEC在華企業(yè)絕無僅有的,以前都是5、6個人.成員的增加與扁平化治理有關(guān),公 司進(jìn)行了一系列組織改革,打破了以前幾個人各自分?jǐn)傄痪植繕I(yè)務(wù)的狀況,將各部門職能細(xì)分化、專業(yè)化.從人力資源角度講,公司的各個成員如果都只重視自 我的開展,無法形成一個集體價值的企業(yè)文化, 這樣的細(xì)分也更便于對治理團(tuán)隊 進(jìn)行績效評估和治理.對于這16個人的背景、職位以及職能的具體情

4、況介紹,曹來京表示處于商業(yè)競爭的原因不便于全部透露,他笑著說：“據(jù)說一些著名的咨詢公司都在分析 研究我們這個16人治理團(tuán)隊,也包括競爭對手.NEC的跨文化治理團(tuán)隊首先選擇了了解中國通信市場的盧雷擔(dān)任NEC通訊中國公司總裁.曾在摩托羅拉工作了多年的盧雷深受摩托羅拉跨文化治理的影響,“這是一個技術(shù)主導(dǎo)的公司,也是一個典型的日本文化主導(dǎo)的公司,我進(jìn)來以后感覺到 NEC是過分謙虛了,如果他們有10只會說5",他說,“我在摩托羅拉的團(tuán)隊也 是有歐洲的、亞洲的還有外鄉(xiāng)的,團(tuán)隊的混合其實很重要,都是一樣的人做事也 不一定會有很大提升.而混雜型的團(tuán)隊,大家可以從不同的角度考慮問題, 不同 的想法會讓

5、思路更加開闊,應(yīng)該更能擦出火花.國際化成為盧雷選擇治理團(tuán)隊 的標(biāo)準(zhǔn)之一,另外兩點那么是專業(yè)、有抱負(fù).NEC通訊中國公司常務(wù)副總裁山崎耕司向記者描述了他在這個跨文化治理 團(tuán)隊中的切身感受,他于2002年下半年來到中國,一直參與 NEC 產(chǎn)品的 開發(fā)工作.山崎認(rèn)為,NEC通訊目前的治理層給他的最大感受就是既國際化又外鄉(xiāng)化. 說是國際化,是由于這個團(tuán)隊由來自美國、日本、中國等不同國家的精英組成, 完全發(fā)揮多樣性的優(yōu)勢.在中國有一個說法是,學(xué)技術(shù)到美國,學(xué)應(yīng)用到韓國、 日本,學(xué)商務(wù)到中國.我們同時擁有來自這三個國家的專家. 說它外鄉(xiāng)化是由于 我們都在根據(jù)中國的商業(yè)方法做事, 并不斷努力開發(fā)適合中國市場

6、的產(chǎn)品. 與具 有各種各樣的價值觀和商業(yè)經(jīng)驗的精英在一起共事,對他來說是非常珍貴的經(jīng) 驗.NEC通訊中國公司副總裁、市場總監(jiān)王善齊是跨文化治理團(tuán)隊的新成員, 在過去十幾年中,他一直在歐美著名企業(yè)任重要職務(wù).在提到新團(tuán)隊的磨合時, 王善齊說：“磨合二字給人的開始感覺通常是不配套的東西在一起磨,一起合, 其實我們的磨合并不是這樣,我的感觸是正面的互相配合.他認(rèn)為NEC原有的 員工與新來的員工不是在劃分各自職能地盤, 也不是在冷眼旁觀新來的員工怎樣 做,而是積極地參與到這個團(tuán)隊的改革中來.關(guān)鍵在溝通在NEC工作多年的曹來京這樣總結(jié)中日文化差異：日本人與中國人有本質(zhì) 的區(qū)別,日本人善于用右腦,中國人善

7、于用左腦,這是民族的差異.右腦在想象 方面有特長,左腦在邏輯推理方面有特長.因此日本人更善于執(zhí)行,中國人比擬 善于謀略.他認(rèn)為這次新公司成立改變了以往日本人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)中國人做執(zhí)行的不太 完美的組合,由中國人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)日本人做執(zhí)行,各得其所.這樣至少在理論上說是 一個完美的組合,由于現(xiàn)階段處于市場靈活多變的時期,需要快速反響的機(jī)制,謀略性組織能夠適應(yīng)市場,而當(dāng)處于市場比擬穩(wěn)定的時期,按部就班執(zhí)行可能更 好一些.談到文化磨合,曹來京的體會是,自己原來的觀念中認(rèn)為西方文化與日本文 化相對,西方企業(yè)注重結(jié)果、注重個人、注重創(chuàng)新,而日本企業(yè)注重過程、注重 團(tuán)隊、注重改善,這種跨文化也許會造成合作起來的不便利.但是事實相反,由 于實行扁平化治理,分工細(xì)致后每個人的團(tuán)隊依賴性更強(qiáng), 每一個人都在強(qiáng)調(diào)與 誰配合,怎樣配合.好似有一種內(nèi)在合作的動力促使大家需要更多的溝通,合 作的結(jié)果是一種互補.當(dāng)然,跨文化治理不僅僅是文化的沖突與磨合, 可能會面臨一些不可避諱的 敏感事實,比方各個國家由于文化不同而導(dǎo)致對工資的態(tài)度和政策不同.溝通在此顯得很重要.“我們都知道,日資企業(yè)薪酬與歐美企業(yè)相比擬低,這些從歐美 知名企業(yè)過來的企業(yè)精英的薪酬必須得到保證,但是這又無疑會成為一件容易產(chǎn) 生矛盾的事情,怎樣說服日本員工接受這一點顯得很重要. 我必須告訴他們這些 從歐美知名企業(yè)過來的員工的價值以及市場行情. 這樣