某公司的全面預算管理制度

1、某公司的預算治理制度,請您借鑒企業(yè)全面預算治理制度第一章 總那么第一條 全面預算治理的目的為推動全面預算治理的順利實施,提升公司治理水平.強化內(nèi)部控 制,防范經(jīng)營風險,實現(xiàn)公司經(jīng)營目標,根據(jù)XX公司的實際情況及治理 要求,特制定本治理制度.第二條全面預算治理的任務全面預算治理貫穿于公司經(jīng)營治理活動的各個環(huán)節(jié),是提升公司整體 績效和治理水平的重要途徑,其主要任務是：1 、推進戰(zhàn)略目標治理,實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期方案相結(jié)合.通過編制全面預算,細化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營方案,對公司整體經(jīng)營活動進行 一系列量化的方案安排,有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營方案的監(jiān)控執(zhí)行.2 、為績效治理提供制度依據(jù).通過全面預算治

2、理與績效治理相結(jié)合,為公司的全體員工設立行為標準,明確工作努力的方向,促使其行為符合 公司戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的要求.1、強化事中限制與本錢監(jiān)控.通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預算的差距,可以 迅速的發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應的解決舉措.通過強化內(nèi)部限制,降低了公司日常的 經(jīng)營風險,增強對費用支出的限制,有效降低公司的營運本錢.2、增強公司內(nèi)部信息溝通,使各部門的目標和活動協(xié)調(diào)一致,通過全員參與, 全方位和全過程預算治理體系的設計,實現(xiàn)對公司整體經(jīng)營活動的事前規(guī)劃、事中控 制和事后分析反應、增強公司對經(jīng)營活動的限制水平.3、促進資源優(yōu)化配置.通過編制公司全面預算,使公司治理層必須認真考慮完 成經(jīng)營目

3、標所需的方法與途徑,并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備,促進公司各類資 源的有效配置,提升資源利潤效率.第三條全面預算治理的范圍一切生產(chǎn)經(jīng)營活動,全部納入預算治理,做到全員參與,全面覆蓋,并進行事前、事中、事后相結(jié)合的全程監(jiān)控.第四條 全面預算治理體系的模式根據(jù)公司的實際經(jīng)營條件和治理特點,公司全面預算的重點是目標利潤,采取以本錢 限制為核心的全面預算治理模式,以銷定產(chǎn),以產(chǎn)促銷,提升企業(yè)內(nèi)部管 理水平,提升企業(yè)核心競爭力,推動企業(yè)各工程標的完成,以保證最大限 度地實現(xiàn)公司經(jīng)營目標利潤.第二章全面預算地治理體制與組織體系第五條全面預算治理體制XX公司實行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級治理的全面預算治理體制,確定以

4、下治理原那么：1、統(tǒng)一規(guī)劃原那么.全面預算目標由公司統(tǒng)一規(guī)劃,并與公司經(jīng)營目標相一致,各級預 算必須服從于集團、公司的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標.2、分級治理原那么.全面預算目標按逐級分解的原那么實行分級治理,經(jīng)下達的全面預算 指標由公司各級部門負責落實,各單位對各自歸口的業(yè)務做預算,并對預 算執(zhí)行負責,公司統(tǒng)一對各單位全面預算執(zhí)行情況分析考核.1、適度性原那么.遵循實事求是的原那么,預防低估或高估預算目標,增產(chǎn)節(jié)約和 增收節(jié)支并重,保證預算在執(zhí)行過程種切實可行.2、上下結(jié)合原那么.自上而下分解目標,自下而上編制預算.3、不調(diào)整原那么.預算一旦確定,沒有審批,不予調(diào)整,以保證預算的嚴肅性與 合法性.第

5、六條全面預算治理的組織體系全面預算治理的組織體系以全面預算治理委員會、全面預算治理辦公室為主體,跨部 門設立預算責任網(wǎng)絡.全面預算治理的組織機構(gòu)包括：董事會、總經(jīng)理、全面預算治理委員會、全面預算管 理辦公室及全面預算責任網(wǎng)絡.全面預算組織結(jié)構(gòu)圖董事會監(jiān)事會總經(jīng)理第七條董事會董事會是全面預算治理的最高決策機構(gòu),董事會依據(jù)公司的開展戰(zhàn)略,結(jié)合股東的期 望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營方案等因素審議、批準公司上報的年度全面預算 方案及其調(diào)整方案,并通過總經(jīng)理授權(quán)全面預算治理委員會組織制定、下 達正式年度全面預算方案及其調(diào)整方案.第八條總經(jīng)理總經(jīng)理負責組織制定公司全面預算治理制度及預算方案,負責將董事會決議和公

6、司年 度經(jīng)營方案落實在公司全面預算方案中,負責組織實施經(jīng)董事會批準通過 的預算方案及其調(diào)整方案,并對預算方案的執(zhí)行負最終責任.第九條全面預算治理委員會全面預算治理委員會是實施公司全面預算治理的最高決策咨詢機構(gòu),以預算會議的形 式審議各項預算事項,為非常設機構(gòu).全面預算治理委員會由包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的領導班子組成：委員會主任由公司總經(jīng) 理擔任,委員會副主任由總經(jīng)理辦公會成員、財務總監(jiān)擔任,委員由各職 能部長、各生產(chǎn)廠廠長擔任.全面預算治理委員會設秘書一名,由委員會 主席安排,并經(jīng)預算委員會其他成員認可.全面預算治理委員會在總經(jīng)理的授權(quán)下行使以下責任：1、組織擬訂公司預算治理方法及相關制度、年度預

7、算根本假設、預算目標包括總目 標和目標分解體系、預算編制方針和預算編制程序、預算執(zhí)行監(jiān)控方法, 報總經(jīng)理批準；2、組織召開質(zhì)詢會,對預算辦公室提交的各部門預算草案和公司整體預算草案提出質(zhì) 詢,并就必要的修改與調(diào)整提出建議；3、審議全面預算治理辦公室提交的公司全面預算草案、各部門年度預算草案和調(diào)整草 案,經(jīng)總經(jīng)理審批后上報董事會審批；4、審議全面預算治理辦公室提交的公司季度滾動全面預算草案和各部門季度滾動預算 草案；5、審查、分析預算執(zhí)行分析報告,提出改善舉措；6、在總經(jīng)理授權(quán)下協(xié)調(diào)、裁定公司預算編制、執(zhí)行過程中各部門發(fā)生的重大沖突；7 、審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲方法.第十條全面預

8、算治理委員會的議事規(guī)那么全面預算治理委員會通過定期召開會議的形式履行其責任,全面預算治理委員會會議 根據(jù)全面預算治理辦公室報請的審議內(nèi)容,由全面預算治理委員會主任為 召集人確定會議議程,并主持議事.如主任因特殊原因缺席,由主任指定 副主任代為履行上述責任.第十一條全面預算治理辦公室全面預算治理辦公室是全面預算治理委員的執(zhí)行機構(gòu).在全面預算治理委員會直接領 導下行使以下職權(quán)：1、具體負責擬定和修改公司預算治理方法及相關制度、年度預算根本假設、預算目標包括目標和目標分解體系、預算編制方針、預算編制程序、全面預算編 制手冊編制說明、編制表格、預算執(zhí)行監(jiān)控方法等,報全面預算委員會 審議；2、根據(jù)年度經(jīng)

9、營方案,將全面預算治理委員會提出的全面預算總目標進行分解、下 達；3、組織各部門編制預算或調(diào)整預算,對分廠、部門編制的預算草案或預算調(diào)整進行初 步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總編制公司預算草案或預算調(diào)整方案,上報預算 治理委員會審議；4、向公司各部門下達經(jīng)批準的全面預算方案,監(jiān)督各部門預算執(zhí)行情況,定期進行預 算執(zhí)行情況的分析評價和反應；5、組織預算治理的培訓工作,向預算編制、執(zhí)行單位提供技術支持,提出改良預算管 理工作的意見；6、遇有特殊情況時,向全面預算委員會提出預算修正建議,或接受并初步審查各部門提出的預算調(diào)整申請；7、監(jiān)督全面預算執(zhí)行情況,并組織對全面預算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反應,在規(guī)定 的

10、權(quán)責范圍內(nèi)處理相關問題,向全面預算治理委員會提交本預算年度全面 預算治理工作的分析報告；8、協(xié)助全面預算治理委員會協(xié)調(diào)、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題.第十二條全面預算責任網(wǎng)絡預算治理涉及面廣、業(yè)務交叉點多,各有關部門必須做到分工協(xié)作、責任明確、充分 溝通、密切配合.為保證預算治理工作的順利進行、成立預算責任網(wǎng)絡.預算責任網(wǎng)絡以企業(yè)的組織機構(gòu)為根底,根據(jù)所承當?shù)念A算責任劃分,包括公司各部 門.預算責任網(wǎng)絡負責提供編制預算的各項根底資料,包括：本單位/部門的預算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本單位/部門預算的執(zhí)行情況并及時進行反應；根據(jù)內(nèi)外部環(huán) 境的變化提出預算調(diào)整申請,協(xié)調(diào)本單位 /部門內(nèi)部資源及單位

11、/部門之間 的預算關系.各部門第一負責人對本部門預算承當?shù)谝回熑?第十三條 全面預算責任網(wǎng)絡責任中央的劃分全面預算責任網(wǎng)絡是各級預算執(zhí)行主體,根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承當?shù)?相應經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中央,以承當不同的預算目標責任.責任中央可分為以下幾類：禾I潤中央內(nèi)部利潤中央、費用中央.1、禾I潤中央內(nèi)部利潤中央利潤中央內(nèi)部利潤中央為負有利潤責任的公司 /分廠,其決策能夠決定本責任中央 的利潤內(nèi)部利潤、收入、本錢費用等主要因素,限制目標是特定預算 年度的利潤內(nèi)部利潤及其相關指標.責任中央分類表1單位責任中央治理責任人限制目標業(yè)務一部利潤中央部門經(jīng)理公司利潤業(yè)務二部內(nèi)部利潤中央部門經(jīng)

12、理公司利潤2、費用中央費用中央為負有期間費用責任的部門,限制目標是特定預算年度的各明細費用指標責任中央標準表2單位責任中央類別治理責任人限制目標財務費用中央部門經(jīng)理各部門可控本錢、費用行政人事費用中央費用中央費用中央第三章全面預算期與全面預算編制期 第十四條全面預算期預算期指預算編制覆蓋的經(jīng)營期間和預算的實際執(zhí)行期.公司預算期為每年的1月1日12月31日.第十五條全面預算編制期全面預算編制期指全面預算實際編制的時間.公司實行保持以一年為一期,每三個月滾動一次的預算編制方法,因此公司的全面預 算編制分為年度預算編制與季度預算編制.公司年度預算編制期為每年11月12月(暫定),這一期間為編制下一預

13、算年度的全 面預算編制期.公司季度預算編制期為每季度月末的15日(暫定)開始著手編制下一季度滾動預算.第四章全面預算的編制第十六條 全面預算編制的主要內(nèi)容1、從預算表編制的互相關系上分三個層面：預測表、方案表及預算表.(1)預測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預測,包括市場需求、 銷售價格、采購價格、生產(chǎn)水平的預測.預測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關, 不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響,是制定方案和預算的依據(jù).(2)方案表是在預測表的根底上,根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標制 定,包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項方案,如銷售方案、生產(chǎn)方案、物 資能源需求方案、采購方案等.此處所指方案只是公司和各部

14、門及生產(chǎn)單 位所有方案的一局部.作為制定預算表的依據(jù).(3)預算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的根底上,對 涉及全面預算大的方案進行進一步的細化和價值量化,形成一個完整的具 備一定風險防范舉措的資源優(yōu)化配置方案.2、按預算涉及的業(yè)務活動領域分類,包括業(yè)務預算與財務預算兩大類.(1)業(yè)務預算又分為銷售預算和生產(chǎn)預算,用于方案公司的根本經(jīng)濟業(yè) 務.包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預算、生產(chǎn)方案、各 種生產(chǎn)物資、能源需求方案及預算、制造費用預算、產(chǎn)品本錢預算、生產(chǎn)本錢預算、庫存物資結(jié)存預算、運輸方案及預算、零修方案、工資及工資 附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等.(2)財

15、務預算是關于資金籌措和使用的預算,包括現(xiàn)金預算、長期資本 支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等.以上內(nèi)容詳見各類預算表.第十九條年度全面預算的編制程序1、全面預算編制準備在編制下一預算年度的年度全面預算之前,全面預算治理委員會組織公司全面預算管 理辦公室、各部門做好各項準備工作,包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計 劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理,測算并調(diào)整制定預算的有關指標數(shù)據(jù), 分析研究下一預算年度的開展趨勢,預測下一預算年度全面預算的總體情 況,擬定全面預算假設.(1)每年11月1日前,全面預算治理委員會根據(jù)總經(jīng)理辦公會確定并經(jīng)董事會批準的 公司年度經(jīng)營目標,確定下一預算年度的全面預算目標.

16、(2)根據(jù)下一預算年度全面預算目標和公司初步分解的經(jīng)營方案目標,全面預算治理 辦公室負責將全面預算目標具體分解到各部門和生產(chǎn)單位.(3)公司全面預算治理辦公室制定詳細的全面預算指導文件,在 11月15日之前下發(fā) 到各部門.(4)全面預算指導文件具體包括：公司全面預算目標下達文件；全面預算假設、表 格、編制說明和編制進度要求.(5)公司各部門和各生產(chǎn)單位全面分析以前年度預算執(zhí)行情況,根據(jù)對下一預算年度 經(jīng)營環(huán)境的變化、年度經(jīng)營目標、全面預算目標、全面預算指導文件的要 求及部門方案,編制下一預算年度的預算草案,交本部門或生產(chǎn)單位主管 領導初審,由主管領導提出意見并進行修改.(6)11月20日之前,

17、公司各部門和各生產(chǎn)單位將審核后的全面預算草案上報公司全面 預算治理辦公室,全面預算治理辦公室初步審查各部門和各生產(chǎn)單位上報 的預算草案是否符合編制要求,并提出修改意見.(7)公司全面預算辦公室負責匯總平衡各部門和生產(chǎn)單位的預算草案,編制公司總體 預算,包括現(xiàn)金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表 及其他有關資料,提交預算委員會審議.(8) 11月30日前,由全面預算治理委員會組織召開全面預算編制質(zhì)詢會,審議各部門 及公司整體全面預算草案.(9) 12月5日前,由全面預算治理辦公室組織各部門,根據(jù)年度全面預算質(zhì)詢會的審 議,修改各部門及公司整體全面預算草案,并報全面預算治理委員會審

18、 核.(10) 12月15日前,全面預算治理委員會將通過審核的全面預算草案由總經(jīng)理簽批后 報董事會審批,批準后的全面預算方案,由預算辦公室確定成文后正式下 達給各部門執(zhí)行.第二十一條年度全面預算編制質(zhì)詢會會議細那么1、全面預算編制質(zhì)詢會的目的：對各單位的年度經(jīng)營方案和預算草案進行質(zhì)詢,提出 修改意見,以保證各單位經(jīng)營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn).2、會前準備：預算治理委員會提前 3周下達會議議程及規(guī)那么和材料要求,各單位提前 1周準備好經(jīng)營方案或預算草案及相關材料.3、參加人員：總經(jīng)理、各業(yè)務部門經(jīng)理、財務經(jīng)理、全面預算治理委員會成員、全面 預算治理辦公室成員、公司各部門負責人及預算編制

19、人員,其他預算有關 人員視情況參加.4、召開時間：年度預算草案編制結(jié)束或年中預算調(diào)整草案編制結(jié)束后10日內(nèi).5、會期：1 2天.6、主要議程：(1)總經(jīng)理介紹公司的總體經(jīng)營目標和財務目標,以及各單位分解目標；(2)各單位匯報各自方案,接受與會人員質(zhì)詢,明確修改方向；(3)總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言,明確各單位方案修改方向.7、會議規(guī)那么：(1)各單位所呈報的圖表采用標準格式.(2)質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應答以事實及數(shù)據(jù)為根底.(3)質(zhì)詢對事、不針對人.(4)與會人員對各單位預算有質(zhì)詢權(quán),總經(jīng)理對修正要求有終決權(quán).(5)預算會議必須形成明確的預算修改意見,并形成會議記錄,與會人員簽字認8 、會后事項:(1)全面預算

20、治理辦公室分發(fā)全面預算質(zhì)詢會議對于各部門預算草案 修改的要求和時間表.(2)全面預算治理辦公室跟蹤全面預算的修改,重新匯總,直至與公 司的要求達成一致.(3)將重新匯總編制的全面預算草案報全面預算治理委員會審核,董 事會批準.第二十二條全面預算預備費全面預算編制時,公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留,預備費總額為公司 年度預算總本錢的一定比例.預算預備費總額確實定根據(jù)全面預算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預算年度根本假設的信 賴和爭議程度、全面預算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化,以及其他不確定 因素的分析等,由全面預算治理辦公室建議提留比例,經(jīng)全面預算治理委 員會審批通過.該比例一般為10%左右,首

21、次可以擴大到15%以內(nèi).在公司預算工作執(zhí)行有一定積累、預算數(shù)據(jù)較準確的前提下,當預測預算年度經(jīng)營環(huán) 境比擬穩(wěn)定時,預算預備費可限定為 3%-5%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán) 境變化比擬大時,預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時,預算預備費可設定為 10% -15%.第五章全面預算的執(zhí)行、限制與分析第二十三條全面預算方案的指令性要求公司年度全面預算方案和季度滾動全面預算方案一經(jīng)批準下達,即具有指令性,各責 任中央必須根據(jù)預算方案的要求,認真組織實施,以保證預算目標的實 現(xiàn).第二十四條 全面預算的執(zhí)行部門1、各責任中央是全面預算的執(zhí)行機構(gòu).2、預算執(zhí)行的責任人.(1

22、)責任中央的第一負責人是責任中央預算執(zhí)行的直接責任人；(2)主管具體業(yè)務和部門的公司副總經(jīng)理對于其負責的責任中央的預算執(zhí)行負有主要責任.第二十五條全面預算執(zhí)行限制的原那么全面預算執(zhí)行限制方法原那么上依金額進行治理,同時運用預算工程治理、數(shù)量治理的 方法.1、金額治理：從預算的金額方面進行治理；2、預算工程治理：按預算工程進行治理,不同預算工程之間不得相互充抵；3、數(shù)量治理：對一些預算工程(如原材料消耗),除進行金額治理外,從預算的 數(shù)量方面進行治理.第二十六條全面預算執(zhí)行限制體系1、責任中央第一負責人：根據(jù)本責任中央的預算目標,負責本責任中央具體業(yè)務活動 的領導和監(jiān)督,根據(jù)預算目標限制資金及本

23、錢的支出,完成指定的工作目 標；2、公司財務部：依據(jù)預算目標對責任中央的各種經(jīng)濟行為,實施事中審核,保證預算 執(zhí)行部門在預算目標框架下運營；3、公司總經(jīng)理：在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中央的預算外行為進行審批控 制.第二十七條全面預算限制1、下達的預算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破,預算指標是制 定?業(yè)績合同?和?考核設計方案?的重要依據(jù),根據(jù)預算執(zhí)行情況對責任 人進行考核、獎懲.2、費用預算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用,但不能跨年度使用.3、本錢、費用預算如遇特殊情況確需突破時,必須由相關部門提出申請,說明原因, 經(jīng)總經(jīng)理審批納入預算外支出.4、預算內(nèi)資金限制：(1)預算內(nèi)支出

24、,根據(jù)不同的審批權(quán)限由公司各責任中央第一負責人、 主管副總經(jīng)理、總經(jīng)理審批,送財務部審核,財務部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況 和資金需求情況,辦理撥付手續(xù)；(2)財務部建立預算資金撥付臺帳制度,各預算責任中央建立預算執(zhí)行臺帳,每季度末與財務部核對5、預算外資金限制：(1)預算外支出中的資金支付,首先在預算預備費中列支,超出預備費的局部,總經(jīng)理無權(quán)審批,應報董事會申請審批.(2)預算外資金申請,須由責任中央根據(jù)業(yè)務的實際需要填寫申請,該 申請應該包括使用目的,使用的責任中央和責任人,使用目標、使用方式 等內(nèi)容.總經(jīng)理在董事會授權(quán)范圍內(nèi)對各責任中央的預算外行為進行審批 限制,在董事會授權(quán)范圍外須向董事會專項

25、申請,由董事會審批.(3)全面預算治理辦公室應對各部門預算外資金的實際使用情況進行另 行建帳治理.預算外資金的實際使用應在其影響的當期及后期的預算表中 做出清楚的標志,預算外資金使用的考核根據(jù)申請中明確的使用目標單獨 進行第二十八條全面預算執(zhí)行信息反應1、預算執(zhí)行過程中,各部門要及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況,以 全面預算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式,全面、系統(tǒng)地報告 每個責任中央及整個公司預算執(zhí)行的進度和結(jié)果,于每月3日前報送預算辦公室及各主管領導.預算辦公室根據(jù)自己地記錄與各部門的預算執(zhí)行報 表、分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,形成總預算執(zhí) 行分析報告,在月度業(yè)績考

26、核會上對當月預算執(zhí)行情況進行溝通,并及時 解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題.2、全面預算執(zhí)行分析報表是對針對各項經(jīng)營活動預算執(zhí)行結(jié)果的設 計的分析表格.3、全面預算執(zhí)行分析報告是定期編制的報告,用來全面、系統(tǒng)地報 告每個責任中央及整個公司的預算執(zhí)行地進度和結(jié)果.專題報告是對重大 預算差異的調(diào)研報告,不定期編制.4、公司總經(jīng)理,財務部及各級治理人員應定期審閱預算執(zhí)行情況的 反應報告,以了解和掌握預算執(zhí)行的進程,并及時組織相關責任部門解決 預算執(zhí)行過程中存在的問題.第二十九條全面預算差異分析1、全面預算差異分析在全面預算執(zhí)行過程中,全面預算治理辦公室及各預算執(zhí)行部門都要 對差異進行分析,發(fā)現(xiàn)問題,找出原因

27、,并提出改良舉措,增強對整個經(jīng)營活動的限制.2、負責分析差異地責任部門(1)公司預算委員會討論通過全面預算辦公室提交的重大差異分析報告；對全面預算治理辦公室確定的預算執(zhí)行差異原因及責任部門進行 審議,并提出處理意見.(2)公司預算治理辦公室分析全面預算執(zhí)行情況,匯總各部門提供的差異分析報告,并加以 綜合分析,出具公司總的全面預算差異分析報告,并上報全面預算治理委員 會；確認導致差異地原因； 確認應對差異負責地責任部門,提出處理意見,并上報全面預算 治理委員會； 向有關責任部門提出差異用的數(shù)據(jù),協(xié)調(diào)差異分析工作.各責任中央 記錄本部門全面預算執(zhí)行情況,找出問題,分析本部門差異產(chǎn)生的 原因,提出改

28、良建議； 出具全面預算差異分析報告,上報公司預算治理辦公室；落實由本部門負責的改良舉措. 、全面預算差異數(shù)據(jù)記錄各責任中央都要建立全面預算記錄臺帳(也可根據(jù)公司的信息化水平 進行計算機治理),按全面預算工程詳細記錄全面預算額、實際發(fā)生額、差 異額、累計全面預算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額.4、全面預算差異分析程序(1)全面預算執(zhí)行過程中,各責任中央要及時檢查、追蹤全面預算的執(zhí)行情況,形成全面預算分析報告,經(jīng)本部門領導審批后于每月3日前將上月全面預算分析報告交全面預算治理辦公室及各主管領導.(2)全面預算治理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預算分析報告進行核對,糾正偏差,分析差異產(chǎn)生的原因,

29、落實責任部門,提出不利差異的改良舉措以及 有利差異今后進行穩(wěn)固、推廣的舉措建議,并提出處理建議,最后由全面預算治理辦公室于每月 5日前,形成每月總的全面預算分析報告,出具初 步全面預算考核意見.(3)每月6日前召開月度業(yè)績考核會,對前一月各部門的全面預算目標完成情況進行分 析、評價、考核,形成正式的全面預算分析報告及全面預算考核意見,為 全面預算治理委員會對全面預算的執(zhí)行進行動態(tài)限制提供依據(jù).(4)每月8日前,全面預算治理辦公室根據(jù)審批后的公司預算分析報告 ,組織相關責任部 門落實各項不利差異的改良舉措,以及有利差異今后進行穩(wěn)固、推廣的措 施,將每月全面預算考核意見交綜合方案部、人力資源部,其

30、根據(jù)公司?績 效考核治理制度?及相關制度規(guī)定,對相關責任部門、責任人進行考核.5、預算差異分析報告的內(nèi)容(1)本期預算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發(fā)生額、累 計差異額；(2)對差異額進行的分析；(3)產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改良舉措,以及形成有利差異的原因和今后進 行穩(wěn)固、推廣的建議.第三十條全面預算的沖突與仲裁1、在執(zhí)行預算中各責任中央發(fā)生利益沖突,且自行協(xié)調(diào)無效時,應將有關事項報公司 全面預算治理辦公室協(xié)調(diào),全面預算治理辦公室協(xié)調(diào)無效時,上報全面預 算治理委員會仲裁；2、全面預算治理委員會做出仲裁決議后,通過全面預算治理辦公室下達“全面預算仲裁決議書給相關部門

31、；3、仲裁決議一經(jīng)形成,各部門須無條件執(zhí)行.第六章全面預算考核評價第三H一條 全面預算評價的目的1、考核各部門的全面預算執(zhí)行情況并與相應的鼓勵約束機制掛鉤,實施事后限制,增 強全面預算治理過程的完整性和權(quán)威性.2、分析各部門的全面預算執(zhí)行結(jié)果以及全面預算治理系統(tǒng)的限制水平,為改良下一期 全面預算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議.3、評價公司整體全面預算完成情況,分析公司財務狀況和經(jīng)營狀況,及時發(fā)現(xiàn)和解決 經(jīng)營中的潛在問題,確定改良舉措,明確下階段的工作重點,保證全面預 算的完成,或者必要時修正全面預算,以適應外部環(huán)境的變化.全面預算評價的原那么如下：1、目標原那么：以全面預算目標為基準,按

32、全面預算完成情況評價全面預算執(zhí)行者的業(yè) 績.2、鼓勵原那么：全面預算目標是對全面預算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù),考核必須與激 勵制度相配合.3、時效原那么：全面預算考核是動態(tài)考核,每期全面預算執(zhí)行完畢應立即進行.4、例外原那么：對一些阻礙全面預算執(zhí)行的重大因素,如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變 化、重大意外災害等,考核時應作為特殊情況處理.5、分級考核原那么：在責任清楚的根底上,依據(jù)業(yè)績考核制度,堅持上級對下一級進行 分級評價.6、可控性原那么：各責任主體以其責權(quán)范圍為限,僅對其可以限制的全面預算執(zhí)行差異 負責.7、全面評價原那么：以全面預算內(nèi)容為核心,進行財務指標與非財務指標相結(jié)合的考 核.8、總體

33、優(yōu)化原那么：全面預算考核要支持企業(yè)總目標,符合總體優(yōu)化原那么.第三十二條全面預算考核評價的責任部門及責任1、全面預算治理委員會(1)審議與全面預算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲方法.(2)監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況,審批全面預算治理辦公室上報的全面預算差異分析報 告,審議對相關責任部門的考核意見.2、全面預算治理辦公室(1)監(jiān)控全面預算執(zhí)行情況,組織進行預算差異分析,找出原因,落實責任歸屬,提 出對全面預算執(zhí)行的相關責任部門的考核意見,報全面預算治理委員會審 批.(2)將審批后的全面預算執(zhí)行考核意見交綜合方案部、人力資源部,由綜合方案部、 人力資源部根據(jù)公司?績效考核治理制度?及相關制度規(guī)定,對相關責任部

34、 門、責任人進行獎懲.3、綜合方案部(1)根據(jù)公司績效考核制度及全面預算治理體系,設計有關全面預算考核的指標體系.(2)根據(jù)全面預算治理委員會審批后的全面預算執(zhí)行考核意見,對相關責任部門進行 獎懲.4、人力資源部(1)根據(jù)公司實際情況、全面預算治理體系和相關制度規(guī)定,設計公司績效考核制度.(2)根據(jù)全面預算治理委員會審批后的全面預算執(zhí)行考核意見,對相關責任人進行獎 懲.第三十三條全面預算考核評價的內(nèi)容1、對公司經(jīng)營業(yè)績進行評價.2、對全面預算執(zhí)行部門的評價.3、對全面預算治理系統(tǒng)進行評價.第三十四條全面預算考核評價的執(zhí)行每月8日前,全面預算治理辦公室將每月的全面預算執(zhí)行考核意見交綜合方案部、人

35、力 資源部,由綜合方案部、人力資源部根據(jù)公司?績效考核治理制度?及相關 制度規(guī)定,對相關責任部門、責任人進行考核.第七章全面預算的調(diào)整第三十五條全面預算調(diào)整的原那么1、全面預算一經(jīng)批準,在公司內(nèi)部即具有“法律效力,不得隨意更改與調(diào)整；2、當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化,影響預算的執(zhí)行時,應首先挖掘與預算目標相關 的其他因素的潛力,或采取其他舉措來彌補.只有在無法彌補的情況下, 才能提出預算調(diào)整申請；3、當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化,而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢,有明確證據(jù)說明經(jīng)營預算目標可以加以提升,公司內(nèi)部應主動積極提出調(diào)整申請,或董事會 在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后,提出調(diào)整申請.全面預算調(diào)整的條件如下：當有以下情況之一發(fā)生,且有明確證據(jù)說明預算目標和現(xiàn)實情形有重大差異,嚴重影 響全面預算的執(zhí)行時,可按