比亞迪公司模式簡介

1、公司簡介比亞迪創(chuàng)立于1995 年，現(xiàn)擁有IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)。比亞迪鎳電池、手機鋰電池、手機充電器全球第一，手機按鍵全球出貨量第一，手機外殼出貨量全球第二，穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位。比亞迪汽車以連續(xù)5年超100%的高增長，快速成長為最具創(chuàng)新的新銳民族自主汽車品牌，更以獨特技術(shù)領(lǐng)先全球電動車市場。在新能源方面，比亞迪成功推出了電動車、儲能電站、太陽能電站等綠色產(chǎn)品，立志于繼續(xù)引領(lǐng)全球新能源變革！2002年 7月 31 日，比亞迪在香港聯(lián)交所主板發(fā)行上市（股票代碼：1211HK），創(chuàng)下了當(dāng)時54支 H股最高發(fā)行價記錄。2007年 12月 20日，比亞迪電子（國際）有限公司（股票代碼：

2、0285.HK）在香港主板成功上市，表現(xiàn)理想。2008年 9月 27日，美國著名投資者巴菲特的投資旗艦伯克希爾?哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司，宣布以每股8 港元的價格認(rèn)購比亞迪2.25 億股股份。巴菲特投資對于加速比亞迪新能源汽車，及其它環(huán)保產(chǎn)品在北美和歐洲市場乃至全球的推廣都極具戰(zhàn)略意義。比亞迪三大產(chǎn)業(yè)：IT、汽車以及新能源。IT 領(lǐng)域：作為一站式手機零部件供貨商，比亞迪生產(chǎn)各種優(yōu)質(zhì)的手機零部件。作為業(yè)界領(lǐng)先的ODM供應(yīng)商，比亞迪依托垂直整合發(fā)展模式，為客戶提供包括產(chǎn)品設(shè)計、制造、測試、裝配及售后等全方位服務(wù)。公司 IT 產(chǎn)品及業(yè)務(wù)主要包括充電電池、塑膠機構(gòu)件、金屬零部件、五金電子

3、產(chǎn)品、手機按鍵、微電子產(chǎn)品、液晶顯示屏模組、LED產(chǎn)品、光電子產(chǎn)品、柔性電路板、充電器、連接器、不間斷電源、直流電源、太陽能產(chǎn)品、手機裝飾、手機設(shè)計、手機測試、手機組裝業(yè)務(wù)、筆記本電腦設(shè)計開發(fā)、測試及制造組裝業(yè)務(wù)等。公司堅持不懈地致力于技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)實力的提升和服務(wù)體系的 完善，主要客戶為諾基亞、摩托羅拉、三星等國際通訊業(yè)頂端客戶群體。汽車領(lǐng)域：2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司（現(xiàn)“比亞迪汽車有限公司”），進入汽車制造與銷售領(lǐng)域，開始民族自主品牌汽車的發(fā)展征程。發(fā)展至今，比亞迪汽車產(chǎn)業(yè)分布在深圳坪山、西安、北京、上海、惠州、長沙、韶關(guān)七大工業(yè)園，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)

4、等方面都達到了國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)業(yè)格局日漸完善并已迅速成長為中國最具創(chuàng)新的新銳品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油轎車，以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動汽車及純電動汽車等。代表車型包括F3、 F3R、 F6、 F0、 S8、 G3、 M6、 L3 等傳統(tǒng)高品質(zhì)燃油汽車，以及領(lǐng)先全球的F3DM雙模電動汽車及e6 純電動車等。作為最具創(chuàng)新的新銳民族自主品牌，比亞迪汽車保持了連續(xù)5 年超100%高增長！2009年，比亞迪汽車銷量已超過44.8 萬臺，同比增幅達162%！新能源領(lǐng)域：比亞迪 “三大綠色夢想”解決石油問題帶來的全球環(huán)境污染和經(jīng)濟問題，科技創(chuàng)新造福人類、榮耀世界！電動車電動車在城市公

5、共交通和個人交通方面，具有廣闊的發(fā)展前景。2008年 12月15日，全球第一款不依賴充電站的雙模電動車比亞迪F3DM在深圳上市，吹響了解決能源緊缺、二氧化碳減排和環(huán)境污染三大問題的號角。在比亞迪雙模電動車的過渡下，純電動車時代亦不再遙遠。比亞迪以拔得頭籌的先機，開創(chuàng)了中國力量領(lǐng)跑世界的壯舉！儲能電站比亞迪基于鐵電池核心技術(shù)實現(xiàn)能源儲存，形成對智能網(wǎng)的技術(shù)支持。依托先進的鐵電池技術(shù)，比亞迪電池儲能電站可以滿足能源存儲、削峰調(diào)谷的需求，通過均衡用電，解決智能網(wǎng)在建設(shè)中的儲能難題，形成對智能網(wǎng)的技術(shù)支持，對風(fēng)能、太陽能等新能源功率波動進行平滑。同時，比亞迪儲能電站相比于抽水蓄能、壓縮空氣儲能、飛輪儲

6、能等現(xiàn)有儲能技術(shù)，具有明顯的成本和運行壽命優(yōu)勢，儲能效率更是高達90%以上，遠高于抽水蓄能的60 70%，經(jīng)濟效益突出，需求巨大，應(yīng)用前景廣闊。全球電力需求逐年增長，用電高峰和低谷的負荷差距越來越大，電池儲能電站作為一項新興技術(shù)，將給電網(wǎng)儲能領(lǐng)域帶來革命性的技術(shù)更新，具有巨大的社會效應(yīng)和經(jīng)濟效應(yīng)。太陽能電站采用獨創(chuàng)的技術(shù)和工藝，大幅度降低了太陽能應(yīng)用成本，讓太陽能發(fā)電獲得與煤電相當(dāng)?shù)某杀?，解決了一直嚴(yán)重制約太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展的硅片生產(chǎn)供應(yīng)問題，加速了太陽能發(fā)電普及過程，對新能源產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展具有重大且深遠的意 義。人 +夾具=機器手說到比亞迪“人+夾具=機器手”模式，要回到1995 年。電池研究專家

7、王傳福在一份報告中了解到電池生產(chǎn)大國日本宣布日本本土將停止生產(chǎn)鎳鎘電池，他認(rèn)為這是中國企業(yè)的機會。不久王傳福就離開了北京有色金屬研究院，向表哥呂向陽借了250 萬元作為啟動資金，準(zhǔn)備進入當(dāng)時仍被日系廠商壟斷的鎳鎘電池領(lǐng)域。但一條鎳鎘電池生產(chǎn)線需要幾千萬元的投入，王傳福手中的250 萬元顯得微不足道。資金上的窘境迫使王傳福想出一個大膽的辦法：既然買不起自動化生產(chǎn)線，何不自己動手制造生產(chǎn)設(shè)備，把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。沿著這樣的思路，王傳福研制的日產(chǎn)三四千個鎳鎘電池的生產(chǎn)線只花費了100 多萬元，但需要四五十個工人。在日本，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，一條自動化的生

8、產(chǎn)線只需要幾個工人。為了保證人工的操作可以像機器手一樣精準(zhǔn)，王傳福專門設(shè)計了許多夾具，成本只需幾元錢。例如在放螺絲的位置設(shè)計一個洞，人手只要把螺絲放進洞里就不會歪掉。這種半自動生產(chǎn)線后來被比亞迪總結(jié)為“人 +夾具機器手”模式。盡管王傳福發(fā)明“人+夾具=機器手”的模式是被逼的，但是這一模式卻走了一條不同尋常的創(chuàng)新之路。比亞迪的半自動的生產(chǎn)模式，擺脫了高昂設(shè)備使用費的限制，充分利用中國勞動力成本優(yōu)勢獲得了競爭對手無法企及的競爭優(yōu)勢。深入研究比亞迪的學(xué)者曾鳴就指出，比亞迪獨創(chuàng)的半自動生產(chǎn)模式把電池制造從資本密集型產(chǎn)業(yè)變成了勞動密集型產(chǎn)業(yè)。比亞迪“人+夾具=機器手”的半自動生產(chǎn)模式帶來的不僅是直接的成

9、本優(yōu)勢，它還能夠帶來系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。比亞迪半自動的流程分塊的模式，使得比亞迪的生產(chǎn)線靈活性更強，當(dāng)推出一個新的產(chǎn)品時，原有的生產(chǎn)線只需作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對員工作相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)就可以。而競爭對手的全自動化生產(chǎn)線，每一條線只能針對一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬元，多則幾億元。這種靈活性很容易轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。2000年，比亞迪成為摩托羅拉第一個中國鋰離子電池供應(yīng)商，除強大的成本優(yōu)勢外，一個重要原因是比亞迪交貨的速度非?？?。當(dāng)時，隨著手機款式的更新加快，電池的更新也越來越快。當(dāng)客戶提出更換電池結(jié)構(gòu)時，日本企業(yè)從引進自動化設(shè)備到調(diào)試完畢，至少需要要幾周的時間。而比亞

10、迪這套“人+夾具機器手”的半自動設(shè)備，只要把人調(diào)一調(diào)，加一兩個小流程，幾天就可以上一個新品種。比亞迪半自動生產(chǎn)模式帶來的系統(tǒng)競爭優(yōu)勢，使得比亞迪的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15 1/10 ，而產(chǎn)品的價格又能做到比對手低40，當(dāng)年全球第一大電池生產(chǎn)商生產(chǎn)一塊鋰電池的成本是4.9 美元，而比亞迪只需1.3 美元。比亞迪憑借系統(tǒng)化的低成本優(yōu)勢對競爭對手發(fā)動猛烈的攻擊，幾年內(nèi)就奪取了全球第二大電池生產(chǎn)商的位置。比亞迪“人+夾具=機器手”的半自動生產(chǎn)模式給比亞迪帶來巨大競爭優(yōu)勢的同時也使比亞迪發(fā)現(xiàn)了中國制造業(yè)崛起的法門所在：一是擺脫專利設(shè)備的限制改造昂貴的設(shè)備，使其用更簡單的方法，更多的人工來實現(xiàn)，成

11、為比亞迪的習(xí)慣；二是中國制造業(yè)的最大優(yōu)勢是勞動力成本優(yōu)勢。對于中國勞動力成本優(yōu)勢，比亞迪的理解登峰造極，比亞迪內(nèi)部流傳著301 定律，就是用300%的工程師數(shù)量來獲取1%的優(yōu)勢，比亞迪對勞動力的成本優(yōu)勢已從單純的操作工人擴展到工程師。高性價比撒手锏比亞迪最讓競爭對手懼怕的就是他的撒手锏高性價比，以超高的性價比將產(chǎn)品投放市場，打亂現(xiàn)有的市場價格體系，迅速占領(lǐng)市場，是比亞迪的市場拓展的“簡單”邏輯。電池市場的日系廠商對此深有體會，當(dāng)年比亞迪以40%的成本優(yōu)勢向壟斷電池生產(chǎn)多年的日系廠商發(fā)起猛烈攻擊，沖擊日系廠商主導(dǎo)的電池價格體系，導(dǎo)致當(dāng)年日系電池生產(chǎn)廠商除三洋外全線虧損，而比亞迪在不到兩年的時間里

12、獲得23%的市場占有率。比亞迪對于自己運用得爐火純青的撒手锏高性價比，有著自己的理解。比亞迪認(rèn)為高性價比，首先是品質(zhì)要有保證。沒有品質(zhì)的保證，再低的價格也沒有市場，就是有市場也不能實現(xiàn)長久的發(fā)展。比亞迪對品質(zhì)的堅持，在比亞迪造車的過程中表現(xiàn)得尤為突出。比亞迪2003 年收購秦川汽車后，就開始研制新車，歷時1 年多，投入1 個多億比亞迪研制出了第一輛新車316，請來全國的經(jīng)銷商進行觀摩，得到的多數(shù)是負面的評價。比亞迪的高層迅速做出決定砸316，引進更多的研發(fā)人員，重新設(shè)計新車，直到2005年下半年，比亞迪的新車才正式推出，就是后來的明星車型F3。比亞迪理解所謂高性價比，價格一定要具有殺傷力，才有

13、競爭力，才能夠快速地占領(lǐng)市場。比競爭對手低幾個點，并不足以帶來足夠的威懾，要作價格，就要做到讓競爭對手無法與你抗衡。在電池業(yè)，比亞迪憑借著絕對的價格優(yōu)勢兩年內(nèi)占領(lǐng)了23%的市場，攫取全球第二大電池生產(chǎn)廠商的位置。在汽車業(yè)，比亞迪的價格策略是更具殺傷力的“一半的價格”策略。從第一款新車 F3開始，比亞迪就貫徹著這一策略。在外觀上F3和豐田花冠有90%的相似度，甚至內(nèi)里的部分零部件都可以通用，但價格不到花冠的一半。比亞迪后來推出的數(shù)款車型都復(fù)制了這種成功模式。微車F0 高仿豐田AYGO，風(fēng)格時尚，但價格只有 4萬左右；F3-R翻版上海通用凱越HRV，但售價只在6 萬左右；F6財富版則被業(yè)內(nèi)稱為比亞

14、迪“凱凱定律”，即“凱美瑞的享受，凱越的價格”；而明年上市的新車T6 與保時捷外型相似度達98%，價格只有保時捷的1/8 。占據(jù)制高點如果你理解比亞迪就是一個價格屠夫，一個以低價發(fā)起瘋狂進攻的市場顛覆者，那就說明你還不夠了解比亞迪。目前為止，比亞迪進入所有行業(yè)都不是最早，市場格局已經(jīng)基本形成型。作為新進入者的比亞迪，通常面臨著國際國內(nèi)廠家和品牌的雙重擠壓，高性價比是比亞迪在這種競爭情況下的一種進攻策略，而不是其最終目標(biāo)。強調(diào)“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的比亞迪絕不會甘于僅僅成為市場上以價格取勝的二流廠商。比亞迪有著獨特的市場發(fā)展邏輯：用低價沖擊市場，贏得市場份額，同時迅速在技術(shù)上占領(lǐng)行業(yè)制高點，積累

15、比亞迪在行業(yè)內(nèi)的品牌能量。比亞迪 1995 年開始造電池，從生產(chǎn)常見的鎳鎘電池起步，到2000 年比亞迪就悄悄地掌握了被日本廠商所壟斷的鋰電池制造核心技術(shù)，在技術(shù)上首先到達了國際領(lǐng)先水平，奠定了比亞迪在電池行業(yè)的地位。憑借強大的技術(shù)實力和低成本優(yōu)勢，比亞迪先后成為諾基亞、摩托羅拉、三星等全球頂級手機生產(chǎn)廠商的電池供應(yīng)商，進一步強化了比亞迪電池的高品質(zhì)的形象，擴大了比亞迪電池的影響力。比亞迪對國內(nèi)手機生產(chǎn)商的電池供應(yīng)業(yè)務(wù)也因此獲得快速的增長。比亞迪造車，延續(xù)了比亞迪占據(jù)制高點，積累品牌能量，擴大品牌影響力的策略。比亞迪2003 年剛一進入汽車制造業(yè)，就瞄準(zhǔn)了汽車產(chǎn)業(yè)的最前沿純電動汽車。比亞迪先是

16、研制出“鐵電池”，續(xù)航旅程達 400 公里，普通家庭電源 8 小時可完成充電，專業(yè)充電站10 分鐘可以充滿一半，一舉解決了電動車?yán)m(xù)航旅程、充電電源等問題，進入電動車電源的世界領(lǐng)先行列。比亞迪更進一步推出了全球首款純電動車E6，使得比亞迪這個汽車業(yè)初出茅廬的小子名噪一時，獲得眾多的關(guān)注。比亞迪對用新能源技術(shù)建立起來的品牌能量的運用也更加成熟，比亞迪的參展每次必定會帶上這些尚未上市的新概念能源車，以此來打造比亞迪汽車的高技術(shù)的品牌形象。這種高技術(shù)的品牌形象的樹立，對于比 亞迪的傳統(tǒng)能源汽車?yán)瓌幼饔貌蝗菪∫?。人本管理比亞迪模式看似很簡單，就是把?fù)雜的技術(shù)流程，進行拆分，然后用人工方式進行替代。但是我

17、們同樣看到，在深圳生產(chǎn)電池的企業(yè)不下幾百家，但是卻沒有一個能夠與比亞迪進行抗衡。比亞迪模式需要很高超的平衡技術(shù)，需要很多的管理投入，組織保證和經(jīng)驗積累，才能在成本、質(zhì)量和效率之間達到平衡。比亞迪模式并不是那么容易模仿的。比亞迪用自己的獨特的人本管理支撐著比亞迪模式的運行。王傳福也認(rèn)為比亞迪的管理模式更加接近豐田式的日本企業(yè)，比亞迪也推崇造物先造人的概念。比亞迪認(rèn)為不需要過分強調(diào)龐大的體系流程，更應(yīng)該強調(diào)的是對人的管理，因為任何的體系都要靠人作為節(jié)點來執(zhí)行。比亞迪的人本管理藝術(shù)在于對不同的層次的員工實行多元化的管理方式。中國民營企業(yè)的一個通病就是難以留住自己的管理層，而比亞迪通過股權(quán)激勵的方式很

18、好地穩(wěn)住了自己的經(jīng)營管理團隊。2002年 7月，比亞迪在香港上市，王傳福的持股比例只有28%，而其他34 位高管共獲得了22%的股份。比亞迪認(rèn)為穩(wěn)住高層，就等于穩(wěn)定了比亞迪的根基。2006年底，比亞迪曾出臺一個一次性股權(quán)獎勵計劃，將比亞迪電子公司的9%股權(quán)（總值約8600萬）以饋贈方式轉(zhuǎn)讓給比亞迪電子35 名高級管理層及核心業(yè)務(wù)部門全職雇員。以技術(shù)立身的比亞迪對于技術(shù)人員有著出奇的耐心。比亞迪常常強調(diào)技術(shù)需要通過產(chǎn)品來表現(xiàn)，需要給技術(shù)人員一定的時間和耐心。比亞迪內(nèi)部的鐵電池技術(shù)團隊花了整整六年時間才在技術(shù)上實現(xiàn)實質(zhì)性突破，在這6 年間，鐵電池團隊的工程師曾經(jīng)因技術(shù)遲遲沒有突破坐上了冷板凳，甚至

19、向王傳福提出過辭職，王傳福將辭職信撕得粉碎，斬釘截鐵地說：“堅持做，沒問題，有什么困難直接跟我說。在比亞迪，只要我不讓你走，任何人不會讓你離開?！倍鴮τ诓僮鞴と?，比亞迪實行的是軍事化的管理，必須絕對地服從命令、遵守紀(jì)律，因為在比亞迪的半自動的生產(chǎn)模式中，工人就是機器的一部分，工人必須像機器一樣做到準(zhǔn)確無誤。對同一個公司的人員，實行如此風(fēng)格迥異的管理方法，需要高超的管理技術(shù)。為了使得員工更加認(rèn)同比亞迪的經(jīng)營模式和企業(yè)文化，比亞迪為員工投資興建了一個比亞迪新村，這里就像是一個小社會，學(xué)校、幼兒園、社康中心等一應(yīng)俱全。員工只要成了家，夫妻雙方都在比亞迪上班，就可以以很低的價格購買這里的住房。比亞迪要讓員工跟比亞迪發(fā)生各種關(guān)系，而不僅限于上班時間，以此讓員工產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和忠誠度。比亞迪式多元化比亞迪的業(yè)務(wù)從電池拓展到手機代工再拓展到汽車，比亞迪始終保持著快速的增長。為什么90%的中國企業(yè)做多元化都以失敗告終，而