如何做好生產(chǎn)計劃與物料控制

1、第一講物料限制治理概述生產(chǎn)方案與物料限制重要性對于一個現(xiàn)代化的公司來說,生產(chǎn)方案與物料限制非常重要.科學(xué)的治理理論認(rèn)為,在 生產(chǎn)方案與物料限制層面匕 所有的PMC人員即生產(chǎn)方案與物料限制人員都是生產(chǎn)部門 的上司.在一個建立了現(xiàn)代化治理制度的企業(yè)中,生產(chǎn)方案與物料限制應(yīng)該是一個統(tǒng)籌部門: 生產(chǎn)方案與物料限制層面的工作是所有生產(chǎn)進程的前提,如果生產(chǎn)方案與物料限制層面的工 作進行得不夠順利,那么所有的生產(chǎn)流程都會受到延誤.因此,現(xiàn)代企業(yè)要充分重視生產(chǎn)計 劃與物料限制工作的甫要性,公司的組織架構(gòu)、崗位職貨、制度和流程都要圍繞生產(chǎn)方案與 物料限制來制定.物料治理部門的統(tǒng)籌作用具體表達在兩個方面：,其一,

2、在產(chǎn)品研發(fā)過程中,物料治理部門要與研發(fā)部門相協(xié)調(diào),同步參與研發(fā)過程. 物料部門參與了研發(fā)過程,就會更明白產(chǎn)品的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)范例,更有利于采購工作： 其二,物料部門可以催促研發(fā)部門的進度以便符合其排期要求.物料部門的統(tǒng)籌作 用還表達在工程更改的時候,如果出現(xiàn)了工程更改的情況,物料部門有必要與研發(fā)部門溝通, 譬如是否可以把呆料改作它料.物料治理范圍和意義1 .物料治理的范圍物料治理包括三方面的內(nèi)容：物料方案及物料限制、采購和倉儲.傳統(tǒng)治理理論認(rèn)為, 企業(yè)的生產(chǎn)方案同物料限制工作與采購工作存在巨大差異,因此應(yīng)該由不同部門進行治理. 但在實際工作中,企業(yè)治理人員會經(jīng)常發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)方案與物料限制工作往往同采購

3、工作存在 沖突,采購部門的工作往往令生產(chǎn)方案與物料限制部門無法滿意.要解決這個問題,需要對 企業(yè)的組織架構(gòu)進行調(diào)整.采購部門的工作一般分為兩個局部：尋找供給商議價以及跟進采購工作.根據(jù)生產(chǎn)方案 與物料限制理論,跟進采購單等采購工作應(yīng)該從采購部門剝離出來,劃入生產(chǎn)方案與物料控 制部門治理.這樣進行調(diào)整之后,就能夠較好地解抉物料限制工作與采購工作之間的沖突. 傳統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)的依據(jù)是部門的功能,而現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的依據(jù)是企業(yè)的生產(chǎn)流程.2 .物料治理的意義售價本錢Cost Dowo 隘低本錢m 1-1物科喙上演算自承物料限制的首要意義在于降低企業(yè)的物料本錢,保證企業(yè)獲得比擬豐厚的利潤.在市場 經(jīng)濟

4、條件卜.,一個生產(chǎn)新產(chǎn)品的企業(yè)剛開始可能獲取很高的利潤,但隨著競爭對手的增多, 產(chǎn)品的市場價格必然下跌.在其他條件保持不變的情況下,企業(yè)要想保持甚至增多利潤,必 須降低本錢.而根據(jù)物料限制理論降低物料本錢對于企業(yè)來說是一條既簡單又可行的方法.此外,有效的物料限制還具有以下意義：規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化適時供給生產(chǎn)物料,適時管制采購價格來料品演好,有效收發(fā),促進適當(dāng)存量,提升物料治理績效,提升利用空間表1-1物料本錢演算啟示表變動前變動后材料本錢5855人工本錢1010制造費用1212營銷費用1010毛利1013售價100100表1-2欲獲得相同毛利可采取的手段材料本錢-5%人工本錢-30%制造費用-25%營

5、銷費用-30%營業(yè)收入卜30%【表析】表1-1中,在其他本錢不變的情況下,材料本錢指數(shù)由58降為55,企業(yè)獲得的毛利潤即從10增加為13,即增加了 30%；從表1-2的 比照可以得出結(jié)論,如果要使企業(yè)營業(yè)收入毛利潤增加30%,在其 他本錢不變的情況下,材料本錢的減低幅度需要到達5%,人工本錢的 降低幅度需要到達30%,制造費用降低幅度需要到達25%,營銷費用降 低幅度需要到達30吼因此,降低材料本錢對于企業(yè)來說難度最小,最 為可行.物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化物料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化是物料治理理論中一個很重要的概念.每一個治理概念或治理要求,都 可以宜接或間接量化成 卜；理工程.每一個治理工程都應(yīng)該對應(yīng)一個治理目標(biāo)值

6、,而為了 完成這個目標(biāo)值,母一個治理工程還必須有相應(yīng)的制度和流程.譬如規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化的四個要求, 直接量化成一個治理工程,即物料的標(biāo)準(zhǔn)范例.物料的標(biāo)準(zhǔn)范例應(yīng)該設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)值,為 了到達目標(biāo)值,企業(yè)的工程師和跟單員必須參與制度流程的制定,使制度流程能夠細(xì)化.細(xì) 節(jié)決定成敗,物料治理制度及流程是否精細(xì)化同樣決定企業(yè)物料治理的成敗.同樣,供給生產(chǎn)物料也可以量化成一個治理工程,即備料到位率.備料到位率的分子是 準(zhǔn)時交貨、備貨、生產(chǎn)的發(fā)料單數(shù),分母是總的生產(chǎn)的發(fā)料生產(chǎn)單數(shù).物料的準(zhǔn)時備料有以 下三個考量標(biāo)準(zhǔn)：供給商是否能夠準(zhǔn)時交貨,物料限制部門能否跟進方案,貨倉是否準(zhǔn)時備料第二講物料方案和零庫存治理戴爾的

7、零庫存治理戴爾的零庫存概念戴爾公司有著全世界最先進的物料治理制度,被業(yè)界稱之為“IT定 理.戴爾公司認(rèn)為,過多的存貨會帶來危險,囚為這些材料的價值正 以每周1%的速度下跌.因此,戴爾公司通過其先進的物料治理制度, 努力實現(xiàn)、零庫存的目標(biāo).戴爾公司每周監(jiān)視一次存貨速度,一段時 間以后還對總存貨進行一次監(jiān)視.戴爾認(rèn)為,如果其存貨速度是n 天,而其競爭對手是80天,并且英特爾公司又推出了新的450M的芯 片,那就意味著戴爾公司能夠比競爭對手早69天進入市場.加速存貨 流通的秘密是聯(lián)系.戴爾認(rèn)為,企業(yè)對客戶的需求信息掌握得越全 面,用于滿足這種需求的存貨需求就越小.因此,戴爾公司利用建立 專門網(wǎng)站等方

8、式,通過與客戶和供給商保持信息共享,將其存貨量需 求減少到競爭對手的10% o 一些零售商甚至每隔一小時就必須與戴爾公 司聯(lián)系一次,這也要求他們改變傳統(tǒng)的思維,即從基于預(yù)測的供/需 方式轉(zhuǎn)為實際需求的、需/供方式.表1-3戴爾公司物料治理表戴爾周轉(zhuǎn)速度和存料率舉例：一年內(nèi)使用金額1200年初存貨金額80萬,年末存貨金額120萬,D平均存料金額100萬周轉(zhuǎn)率=期間使用金額+ (期初存貨金額一期末存貨金額)+2 =1200-r (80*120) +2 =12周轉(zhuǎn)速度=360天周轉(zhuǎn)率=3604-12 : 30 天存料率=平均存貨金額+期內(nèi)用料金額=1004-1200 = 8. 3%作為一個強勢品牌,

9、戴爾能修嚴(yán)格要求其客戶,甚至要求他們每隔一小時與其聯(lián)系一次. 當(dāng)然絕大多數(shù)公司不能夠?qū)蛻暨M行如此嚴(yán)格的要求,但從戴爾公司的例子中可以得出一個 啟示以溝通降低本錢.企業(yè)之間需要溝通,企業(yè)內(nèi)部不同部門之間也要進行溝通,這樣 能夠有效提升周轉(zhuǎn)率,從而降低庫存資金,降低企業(yè)本錢.【自檢1-1試說明物料治理具有哪些重要性?見參考答案1-1第三講物料治理的死穴及流程物料治理相輔相成十四流程1 .物料治理的灰色地帶在物料治理工作中存在著諸多難點,這些難點可以被稱之為物料治理的灰色地帶,即物 料治理經(jīng)常出現(xiàn)問題的地方.這些難點包括：追加料的處理流程、緊急用料的處理流程、常 備料的處理流程以及退倉流程.物料治

10、理人員必須重視上述流程的制度建設(shè).處理好了上述 四個流程,才能保證物料治理工作正常進行,保證不斷料、不欠料.2 .物料治理十四流程圖2-1物料治理相輔相成的14個流程在科學(xué)的物料治理制度中,上述十四個流程缺一不可,并且每一個流程都要建立相應(yīng)的 制度.第四講生產(chǎn)物料損耗限制方法實例分析有效處理工程更改物料治理部門經(jīng)常遇到的一個問題是生產(chǎn)部門程的更改.生產(chǎn)部門出現(xiàn)了工程更改. 一般有兩種情況：客戶提出更改和企業(yè)內(nèi)部提出更改.工程更改的情況一旦出現(xiàn),需要物料 治理部門迅速做出反響,進行調(diào)整.不同的工程更改情況需要進行不同的調(diào)整.佟12-2是某 公司工程更改以及物料治理部門調(diào)整流程圖.圖2-2某公司工

11、程更改以及物料治理部門調(diào)整流程圖【圖解】流程圖重點說明銷售部門正式下單到生產(chǎn)廠后,客戶提出任何與原下單要求不一 致的更改要求時按本流程處理；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批,任何部門人員不得私自按客戶或 銷售人員要求更改該訂單相應(yīng)產(chǎn)品的原技術(shù)要求,否那么承當(dāng)相關(guān)損 失；如未經(jīng)本流程規(guī)定完成審批,任何人員不得明確向客戶承諾能夠 滿足其更改要求,否那么承當(dāng)相應(yīng)損失；如研發(fā)中央確認(rèn)不能滿足更改要求時,銷售部門與客戶進行溝 通,?在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表?發(fā)放生產(chǎn)廠,生產(chǎn)廠根據(jù)?在制產(chǎn) 品設(shè)計更改申請表?注明處理方式處理；財務(wù)經(jīng)理進行審核,如涉及價格變動,需要求銷售部門與客戶達 成價格變更協(xié)議前方可簽名確認(rèn)；同

12、時,如因變更導(dǎo)致該訂單涉及產(chǎn) 品已做半成品及相應(yīng)配件變成呆料時,客戶需承當(dāng)相應(yīng)費用；?在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表?以總經(jīng)理最終審批意見為準(zhǔn)總經(jīng) 理視需要可委托財務(wù)部經(jīng)理代行審批權(quán)；經(jīng)審批后的?在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表?由銷售部門發(fā)放生產(chǎn) 廠、研發(fā)中央、品質(zhì)部、財務(wù)部各一份；生產(chǎn)廠根據(jù)?在制產(chǎn)品設(shè)計更改申請表?審批結(jié)果開始生產(chǎn),如 原確定交貨期不能滿足,生產(chǎn)廠重新確認(rèn)交貨期;以上各環(huán)節(jié)確認(rèn)時間最長不得超過3小時如研發(fā)中央需試制樣板那么時間由研發(fā)中央與銷售部門共同商定.從該圖可以看出,發(fā)生工程更改的原因在于客戶,是客戶提出更改的.得悉客戶的更改 信息之后,物料治理部門應(yīng)該立即與研發(fā)部門進行溝通,了解研發(fā)

13、部門能否根據(jù)客戶要求完 成更改,需要多長時間等情況；物料治理部門還應(yīng)該通過市場部向客戶說明更改對訂單帶來 的相關(guān)變化,并請客戶確認(rèn)更改繼續(xù)進行.同時,物料治理部門應(yīng)該立即對倉庫進行核查, 檢查原材料、半成品、成品的數(shù)量以及狀態(tài),并據(jù)此以及更改的要求進行相關(guān)的調(diào)整.與客戶提出整改相比,企業(yè)內(nèi)部整改缺少了兩個流程：時間的規(guī)定和與客戶的溝通.其 他的內(nèi)容如更改前的物料、更改后的物料處理、單價的變化等大致相同.見圖2-3所示.更改紡果實施存料管制圖2-3全內(nèi)邰整改近程圖例如.L物料的備料和催料流程在物料治理理論中,貨倉的功能不僅是組成物料和保管物料,跟催物料也是其功能之一,尤 其對于那些進行批量生產(chǎn)的

14、企業(yè),貨倉的跟催物料功能非常重要.在進行批量生產(chǎn)的企業(yè),傳統(tǒng) 的領(lǐng)料流程應(yīng)該改變,變成發(fā)料流程,由物料治理部門把生產(chǎn)原料發(fā)放到每一個工位.物料部門 要有效地承當(dāng)起這一責(zé)任,必須掌握物料清單、客戶訂單、工序流程圖,此外,物料部門還要對 產(chǎn)品非常熟悉.只要掌握上述內(nèi)容,物料部門才能清楚每個工位用什么料,才能及時準(zhǔn)確把物 料送到每一個工位,使貨倉以及生產(chǎn)車間能夠高效率地運轉(zhuǎn).2 .呆料的處理所謂的呆料是指那些在貨倉中一段時期內(nèi)不進也不出的物料,有效地處理呆料,對于物料部 門來說非常重要.許多優(yōu)秀企業(yè)的物料部門會成立專門的呆料小組,把每種物料都劃分呆料時間. 呆料小組每個月舉行會議,根據(jù)制作的呆料清單

15、進行評審,分析呆料產(chǎn)生的原因以及處理方法.及時處理呆料非常重要,在采購前就進行呆料評估也非常重要.由于采購部門的失誤,有些 物料往往從采購之時開始就成了呆料.因此,承當(dāng)采購功能之后,物料部門在采購時就要進行 相關(guān)的評估,最大限度地預(yù)防呆料的產(chǎn)生.3 .補料的處理補料是物料治理部門需要處理的口常業(yè)務(wù)之一.在改善補料業(yè)務(wù)時,物料治理部門至少要明 確兩點：補料的原因和改善的對策.就是一旦出現(xiàn)了需要補料的情況,申請補料的部門一定要報 告清楚補料的原因以及改善的對策.這兩項在補料單上一定要有所反響.【案例】 補料處理見成效東莞的某合資企業(yè)生產(chǎn)光頭的鏡頭,該產(chǎn)品主要用于 上的照相機.該企業(yè)生產(chǎn)此類鏡頭用料

16、比是1.4-1. 6,損耗非常大.物料治理專 家深入該企業(yè),對該企業(yè)生產(chǎn)流程進行考察后發(fā)現(xiàn),該企業(yè)物料損耗 如此之大的原因主要有四方面：缺乏改善物料損耗的對策：物料數(shù)量 的補料損耗數(shù)沒有確認(rèn)；廢品缺乏確認(rèn)；補料時機把握不當(dāng).在物料 治理專家的指導(dǎo)下,該企業(yè)建立了水平分析改善對策機制、物料補料標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量確認(rèn)機制、廢品確認(rèn)流程,并且提升了物料治理部門對補料 時機的把握水平,見圖2-4.補料流程的改善很快收到成效.該企業(yè)物 料用料比降到了 1.3-1. 4,為企業(yè)節(jié)省了大量的物料治理資金.鏡頭部物料損耗限制流程圖流程責(zé)任部門人物控收發(fā)員員工班長/主住文員/主任/總管文員/主任/總管總管狗核豐俄取應(yīng)場痛

17、 采相現(xiàn)指成認(rèn)/日期確認(rèn)/日期作成/日期2-4東莞某精工損耗限制流程圖【自檢2-1】某五金實業(yè)補料損耗限制案例分析圖2-5是某五金實業(yè)補料申請單.請分析這種申請單,指 出其問題所在.見參考答案2-1請馳.住酎件8種料記工申請單 廠0 圖2-5某五金公司補料申請單第五講物料治理模式和物料方案制定流程新時期采購開展趨勢一一精益采購JIT采購當(dāng)今物料治理中最先進的模式被稱為“精益采購,即準(zhǔn)時制采購JIT采購.它的 極限目標(biāo)是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零.JIT采購是企業(yè)內(nèi)部JIT系統(tǒng)的延伸, 是實施JIT生產(chǎn)經(jīng)營的必然要求和前提條件.在向最終目標(biāo)努力的過程中,企業(yè)不斷地降低 原材料和外購件的庫

18、存,從而不斷地暴露物資采購工作中的問題,再采取有效舉措來解決這 些問題,然后再提出進一步降低庫存的目標(biāo),進一步發(fā)現(xiàn)和解決問題.在不斷改良的過程中, 實現(xiàn)降低庫存的目標(biāo).1 .精益采購的定義精益采購,即JIT采購是指在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c,以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量為 JIT生產(chǎn)提供恰當(dāng)?shù)奈锲?即在JIT采購的理想狀態(tài)卜.,貨物恰好在企業(yè)最需要的時間到達, 不多不少,不早不遲,并且質(zhì)量完全符合企業(yè)要求.2 .精益采購的特征精益采購的首要特征是無庫存,這是通過比擬短的備貨周期以及小批量多品種及時補貨 來實現(xiàn)的.如果滿足品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的物料能夠在需要時隨時送到,那么實際上不需要原材料存貨. 只有在供給商不

19、太可靠時,才有必要儲存原材料.因此,只要選擇比擬好的供給商,并且與 供給商建立比擬順暢的交接合作關(guān)系,零庫存的目標(biāo)是可以實現(xiàn)的.3 .精益采購的優(yōu)勢精益采購的優(yōu)勢在于“最身定做,即每一個采購方案都是最符合企業(yè)實際情況和要求 的采購方案.精益采購能夠到達最低庫存極限甚至零庫存,從而到達最小資金占用的理想狀 況.同時,在精益采購的合作中,供給商的品質(zhì)也能夠得到提升.企業(yè)在增強對供給商長期 投入的同時,供給商也有可能參與到企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中,與企業(yè)共同開展盈利,實現(xiàn)“雙嬴.4 .精益采購的方式精益采購的方式有多種,譬如委托保管VMI、寄售等.通過有效實施上述精益采購 的方式,企業(yè)也能夠降低庫存.但是在

20、粘益采購諸方式中,最重要的仍然是準(zhǔn)時化采購,這 也是現(xiàn)代企業(yè)建立物料治理制度的方向.5 .準(zhǔn)時化采購的流程要實現(xiàn)精益采購,就要建立及時化采購流程,即準(zhǔn)時化采購流程.以卜是準(zhǔn)時化采購流 程圖：圖3-1準(zhǔn)時化采購流程圖在建立及時化采購流程時,企業(yè)首先要注意小批量請購時的合理單價.此外,在確定供 應(yīng)商的平安庫存量以及最正確采購時間與采購數(shù)量時,應(yīng)當(dāng)由生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)方案負(fù)責(zé) 人聯(lián)合確定.而不是由采購部或物控部門來定.供給商治理庫存VMI 一鼓點式交貨方式1.VMI的特征及核心思想物料治理開展的趨勢是供給商治理庫存,即vmi,也被稱為鼓點式交貨方式.VMI有以下特征：,實現(xiàn)可預(yù)測性的交貨.物料在預(yù)

21、期的時間內(nèi)運抵采購地點.4庫存量由客戶指定,倉儲地點挨近客戶.,完善供貨進度表,同時確定合理的價格.,采用標(biāo)準(zhǔn)包裝.包裝的數(shù)量是標(biāo)準(zhǔn)的,由供給商參與設(shè)計.增加交優(yōu)次數(shù),但每一次的交貨數(shù)量有所減少.,上游本錢轉(zhuǎn)移卜游本錢.即在VMI中,企業(yè)把物料本錢的風(fēng)險轉(zhuǎn)移至直接的供給商, 直接供給商再轉(zhuǎn)移至下一個供給商.客戶承當(dāng)供給商其他經(jīng)營本錢和風(fēng)險協(xié)議.VMI的核心思想在于供給商掌握商品庫存限制權(quán)、掌握供給鏈上的商品庫存動向,即由 供給商集中治理庫存,替制造商卜訂單或連續(xù)補貨,從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反響. VMI不僅加快了整個供給鏈面對市場的回應(yīng)時間,較早得知市場準(zhǔn)確的銷售信息,而且可以 最大化地

22、降低整個供給鏈的物流運作本錢,即降低供給商與制造商因市場變化帶來的不必要 的庫存,到達挖潛增效、開源節(jié)流的目的.對于制造商來說,VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工 具遠(yuǎn)距離治理他們的庫存,完成補貨循環(huán),將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻.2.供給商治理庫存VMI實施對策供給商治理庫存是新時期治理開展趨勢,要實現(xiàn)供給商治理庫存,企業(yè)要具備相應(yīng)的基 礎(chǔ),恪守相應(yīng)的原那么,并且采取適宜的舉措.如圖3-2所示.丫而主要舉措VMI實施原野VMI實箍高效合作互利互惠 目標(biāo)一致連線改良理文客尸信息庫 建立創(chuàng)管網(wǎng)絡(luò) 途帙撲黃政策決策層費金支掙 員工認(rèn)同與參與 康存文件同步化庫存方案的共識電子數(shù)據(jù)交帙BDI 與條

23、碼倉庫治理BARCODE 銷名的歷史數(shù)據(jù)要實現(xiàn)供給商治理庫存,企業(yè)必須與供給商建立電子數(shù)據(jù)交換EDI以及條碼倉庫管 理BARCODE系統(tǒng).電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)可以極大地縮小采供雙方的時空距離,從而更容易 將企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀治理延仰到供給商,把供給商作為企業(yè)的一個部門進行治理.對于企業(yè)物 料治理而言,電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)能夠到達多、快、好、省的效果.新時期物料治理開展趨勢基于互聯(lián)網(wǎng)的電子化采購、電子商務(wù)采購即供需雙方無需見面 便完成從招標(biāo)到付款整個采購過程.采購過程包括兩個階段：與供給商信息共享和適時視頻采購.,供給信息共享階段：企業(yè)設(shè)立物料網(wǎng)頁,直接通過網(wǎng)頁與供給商直接聯(lián)系取得支持:,適時視頻采購階段：

24、企業(yè)發(fā)布采購信息,通過適時視頻采購會議,讓全球供給商報 價和競價,選擇綜合本錢最低的供給商.【自檢3-1】試說明供給商治理庫存VMI的核心思想是什么？見參考答案3T第六講 物料方案的跟進存量管制的三個指標(biāo)平安存量、最高存量和最低存量是存量管制的三個重要指標(biāo).,平安存量平安存量也叫緩沖存量,這個存量不為平時所用,平安存量只應(yīng)用于緊急備用的用途. 平安存量的計算方法為：平安存量;緊急訂貨所需天數(shù)X每天使用量最高存量最高存量是指生產(chǎn)頂峰固定時期內(nèi),某項物料如通用標(biāo)準(zhǔn)物料允許庫存的最高存最. 最高存量的計算方法為：最高存量二個生產(chǎn)周期的天數(shù)X每天使用量+平安存量,最低存量最低存最指生產(chǎn)淡季固定時期內(nèi),

25、能保證配合生產(chǎn)所需的無量庫存數(shù)量的最低界限.最 低存量的計算方法如下：最低存量二購備時間X每天使用量+平安存量笫七講存量管制方式和物料短缺的原因及預(yù)防平安存量的訂購前置時間限制1 .訂購前置時間限制的意義要實現(xiàn)平安存量,霜要關(guān)注訂購前置時間訂購點,訂購前置時間從卜.訂購單給廠商到物 料入庫所需的時間,亦可以協(xié)調(diào)供給商建立適當(dāng)?shù)膸齑?以減少訂購前置時間訂購點.訂購點;平安存量一訂購前置時間被領(lǐng)用量圖4-1定量訂購管制系統(tǒng)【圖解】該系統(tǒng)適用于B類物料.M代表最高存量；P表示請購點；R表示安 全存量；T1表示購備時間；T2表示一個生產(chǎn)周期的時間.2 .五種訂購和存量方式在制造業(yè)企業(yè)中,一共有五種訂購

26、和存量方式.4 定期的訂購方式存量管制.此種訂購和存量方式適用于C類物料,即常備料.許多 企業(yè)通常在月尾或者月中按時間進行采購.在采用這種方式時,企業(yè)物管部門需要檢查訂購 點.如果訂購點已到,企業(yè)就可以啟動請購程序；如果訂購點還未到,那么企業(yè)仍需要繼續(xù) 等待.己到未到圖4-2 定期訂購管制程序圖,更倉式管制系統(tǒng).此種管制方法適用于c類物料.己用完未用完圖4-3復(fù)倉式管制程序圖,S-s管制法.S-s管制法也被稱之為貨窗式治理方式.此類治理方式適用于C類物 料.在具體進行治理時,把全部物料分為A、B兩區(qū)進行治理.在使用A區(qū)物料的時候,應(yīng) 該保證B區(qū)物料充裕.這樣當(dāng)A區(qū)物料用完的時候,企業(yè)可以立即使

27、用B區(qū)的物料.圖4-4 S-S管制程序圖 批對批法(Lot For Lot) o這種方法所發(fā)出的數(shù)最與每一期凈需求的數(shù)最相同. 凈需求一旦改變,訂單的數(shù)量就隨之改變.這是所有枇量方法中最直接簡單的方法.如果訂 單本錢不高,這種方法最為適用. MRP輸入系統(tǒng)治理.MRP即物料的需求方案,其中包括B0M庫存量和訂購量、工程 的變更以及物料阻擋.有效應(yīng)對物料短缺在物料請購與進料限制過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)缺料甚至斷料的情況,給企業(yè)造成重大損失.1 .物料短缺的原因企業(yè)出現(xiàn)物料短缺,一般有以卜.原因:,緊急訂單,供給商脫期 超出預(yù)算的損耗,產(chǎn)品設(shè)計臨時改變,庫存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問題 人為疏忽4突發(fā)事件2

28、 .物料短缺的對策企業(yè)內(nèi)部問題以及供給商的問題都可能造成缺料和斷料,要預(yù)防此種情況發(fā)生,企業(yè)需 要準(zhǔn)備相應(yīng)的對策：,了解物料現(xiàn)在及將來的供給情況.企業(yè)應(yīng)該向供給商了解一段時期備料的情況,尤 其是備料的進度表. 了解現(xiàn)在以及將來的需求情況,庫存記錄必須正確和及時.,根據(jù)物料情況安排生產(chǎn),經(jīng)常檢查調(diào)整. 定期審查每個物料的供求情況,采取適當(dāng)行動. 與其他部門緊密聯(lián)系,盡早發(fā)覺變動.,培訓(xùn)員工.企業(yè)要把制度流程細(xì)節(jié)化,同時要對員工進行培訓(xùn),使員工的水平適應(yīng) 制度流程細(xì)節(jié)化的要求.3 .物料短缺的部門責(zé)任物料供給不力,生產(chǎn)方案、采購、物料限制等諸部門都可能負(fù)有面任.,生產(chǎn)方案部門：生產(chǎn)方案制定不合理,

29、經(jīng)常變更生產(chǎn)方案.,采購部門：在采購部門,采購人員缺乏應(yīng)有的責(zé)任、供給商延誤交貨都可能造成物 料供給不力.此外,采購部門采購渠道缺乏,或者價格太低造成供給商效勞差都可能造成物 料供給缺乏.,物料限制部門：物料限制部門的失誤導(dǎo)致物料供給缺乏主要表現(xiàn)在三個方面：物料 方案不合理：未設(shè)定合理的平安存量：對物料進度沒有進行有效限制.貨倉部門：貨倉部門的賬物不一致、盤點不準(zhǔn)確以及財務(wù)工作效率低都可能導(dǎo)致物 料供給缺乏.,品管部門：如果物料供給缺乏的源頭在品管部門,那么品管部門有可能沒有建立檢 驗標(biāo)準(zhǔn)、進貨檢驗玻忽或驗收效率低下.第八講物料短缺原因現(xiàn)在實例解析1:實例解析一由現(xiàn)場同學(xué)說出公司里有否出現(xiàn)一種

30、情況是造成了原料供給不上而推期 的,進行現(xiàn)場診斷.實例一：北京亞德電子科技的一個工程在北京做通路橋的時,接 到銷售的合同評審表,開始做工程方案,做LED顯示屏,常規(guī)產(chǎn)品是48X32的, 這個工程由于現(xiàn)場特殊要求,需要做成56X32的,這個方案如何統(tǒng)籌技術(shù)部的 設(shè)計任務(wù)以及采購進度,同時做一個BOM 生產(chǎn)物料;清單,臨到任采購的時候, 才發(fā)現(xiàn)結(jié)構(gòu)圖沒出來,最后導(dǎo)致了整個工程的延期,對客戶做了個不好的交代.分析：公司的流程有問題,根據(jù)正常流程,市場部接到客戶的要求后,馬 上要按流程規(guī)定交給研發(fā)部門,乂找PMC部門生產(chǎn)方案部門,將大概的生產(chǎn) 時間預(yù)定出來,研發(fā)中BOM要制定,物料方案表要制定,規(guī)格可

31、能要修改,這是 做同步工程,采購部和PMC部參與研發(fā)的打樣的過程中,PMC部只負(fù)責(zé)監(jiān)督進度, 不會考慮技術(shù)上的原因.建議：分三步解決這個問題1：引入同步工程；2：改善制度流程；3：如果流程有問題,就要評估研發(fā)部門的權(quán)責(zé)清楚與否.2：實例解析二實例二：時代之風(fēng)科技,主要經(jīng)營檢測儀器,小批量,多品種, 根本流程是以銷定產(chǎn),銷售部每個月給出下個月的預(yù)測定單,銷售預(yù)測一般是3 個月,MPS 主方案是一個月,用計算機算出采購部門需要采購的物料總量, 有一定的庫存量,半成品庫存,根據(jù)客戶要求,做成相應(yīng)規(guī)格和功能的成品,口 報表說明每一種機型的平安庫存量,從而下達整機的生產(chǎn)任務(wù)：生產(chǎn)的異常協(xié)調(diào) 主要靠每周兩

32、次的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會,協(xié)調(diào)現(xiàn)場發(fā)生的問題以及物料的狀況.分析：公司的流程也有不少的問題,每個月要開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會,包括市場部、 銷售部、生產(chǎn)部、采購部等有關(guān)部門,生產(chǎn)產(chǎn)量預(yù)測根據(jù)過去幾個月的平均產(chǎn)量 值以及去年該月的產(chǎn)量,看走勢圖預(yù)測出來,預(yù)測應(yīng)該由公司定,客戶來核準(zhǔn), 這樣才能保證其準(zhǔn)確性,沒有和客戶溝通好,客戶有渠道庫存量,有他們的貨倉, 最核心的是沒有微調(diào),沒有杳詢備料情況,做的不夠完善：市場部要定期與客戶 溝通,從而制定生產(chǎn)方案,并進行微調(diào),根據(jù)市場變化隨時溝通.建議：要與客戶充分的溝通,并且協(xié)調(diào)好各部門的工作,定期召開生產(chǎn)協(xié) 調(diào)會議.第九講生產(chǎn)方案限制概論(上)生產(chǎn)方案與進度限制(-)生產(chǎn)方案

33、的不同方式在實施生產(chǎn)方案時,一般有兩種方式：推進式生產(chǎn)方案推進式生產(chǎn)限制系統(tǒng)也被稱為推動式的生產(chǎn)方案.在實施生產(chǎn)方案時,由客戶卜訂單給 企業(yè)的市場部,然后市場部把訂單卜發(fā)到物料、裝配、包裝等各個車間.圖5-1推進式生產(chǎn)限制系統(tǒng)圖一物料流-資訊流庫存#2供給商生產(chǎn)限制生產(chǎn)方案*3覆測送貨時間表客戶送貨TH|2 分鐘 |5F24050300200250分鐘分曾分皆分鐘分鐘I分鐘12分鐘分鐘|b分鐘|總前期= 1050分鐘生產(chǎn)時間 10分圖5-2推進式生產(chǎn)限制系統(tǒng)圖二【圖解】在推動式生產(chǎn)方式中,由生產(chǎn)方案部門下訂單給各個半成品車間. 在圖5-2中,虛線代表下訂單的方向,即送物料的方向；三角形代表 庫

34、存.從圖中可以看出,在推動式生產(chǎn)方式中,有效生產(chǎn)時間很少, 其他時間中物料都處于擱置狀態(tài),物料治理和整個生產(chǎn)流程都非常低 效.,拉動式生產(chǎn)方案在實施拉動式生產(chǎn)方案時,由生產(chǎn)環(huán)節(jié)的最后一個部門卜訂單,從而拉動整個生產(chǎn)程序. 在此過程中,生產(chǎn)方案和物料限制部門統(tǒng)籌一切,包括技術(shù)問題和產(chǎn)品的品質(zhì)問題.送貨送貨送貨圖5-3拉動式生產(chǎn)限制系統(tǒng)圖一分鐘1分曾6060分鐘分鐘-2分鐘一60分鐘2分鐘I |5分鐘480 總前置期分的 =565分鐘 生產(chǎn)時間 =10分鐘圖5-4拉動式生產(chǎn)限制系統(tǒng)圖二【圖解】在拉動式生產(chǎn)方式中,客戶下訂單給企業(yè)生產(chǎn)流程中的最后一個車 間,該車間下訂單給半成品車間,依此類推.在拉動

35、式生產(chǎn)方式中, 每個車間生產(chǎn)時間不變,但物料在每個車間擱置的時間大大減少.第十講生產(chǎn)方案限制概論下二準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式1 .準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的意義拉動式生產(chǎn)方式也被稱為準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式JIT.使用準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式,可以保證物流平衡,上道工序加工完零件立即進入下道工序,生 產(chǎn)方案與調(diào)度由各生產(chǎn)車間自己協(xié)調(diào)完成,向各工序提供月生產(chǎn)方案.投產(chǎn)工序只卜達最后 一道工序,而生產(chǎn)的品種和數(shù)量由順次向前工序傳遞的“招牌和“廣告牌完成.2 .準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的優(yōu)點,在使用準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式時,各工序只生產(chǎn)后工序需要的產(chǎn)品,從而預(yù)防生產(chǎn)不必要 的產(chǎn)品：,由于只在后工序需要時才生產(chǎn),預(yù)防和減少了不急需品的庫存量：,生產(chǎn)指令只卜達

36、給最后一道工序,最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示數(shù)最市場需 求是一致的.3 .準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式的實現(xiàn)通過精益生產(chǎn)機制,可以使用以下方法解決訂單頻繁變更：,生產(chǎn)同步化：生產(chǎn)同步化是通過“后工序領(lǐng)取即拉動式生產(chǎn)方式,后工序只 在需要的時候到前工序領(lǐng)取所需的加工品：前工序只根據(jù)被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進行生產(chǎn).,生產(chǎn)均衡化：在流水線,生產(chǎn)均衡化是通過混合生產(chǎn),即同時生產(chǎn)多個品種來實現(xiàn) 的.在機器使用上,均衡化是通過專用設(shè)備通用化和定標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)的.,生產(chǎn)柔性化：生產(chǎn)柔性化是通過設(shè)置分體單位式生產(chǎn)線、固定變動生產(chǎn)線以及簡易 拆裝生產(chǎn)線等方式來實現(xiàn)的.當(dāng)生產(chǎn)量發(fā)生變動,可以十分方便地彈性增減各生產(chǎn)線的作業(yè) 人數(shù)以

37、縮短生產(chǎn)周期,快速應(yīng)對市場的需求變化.第H一講生產(chǎn)進度限制方式和PMC績效治理生產(chǎn)方案進度限制要進行有效的生產(chǎn)方案進度限制,必須制定生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)；向生產(chǎn)排序標(biāo)準(zhǔn)的制定,必 須滿足顧客或下一道工序作業(yè)的交貨期,盡量減少流程時間、在制品庫存時間以及設(shè)備、工 人的閑置時間.生產(chǎn)方案限制中有三種模式：事前限制方式、事中限制方式和事后限制方式.,事前限制方式利用前饋經(jīng)驗實施限制,重點放在事前方案與決策.事前限制方式要求物料部門在接到 訂單后,馬上識別是新產(chǎn)品還是舊產(chǎn)品.如果是舊產(chǎn)品就要研究上次訂單的問題出在何處, 而這要求企業(yè)要建立產(chǎn)品的檔案資料庫,以便檢查訂單曾經(jīng)出現(xiàn)過什么問題.此外,事前限制部門還要

38、求車間進行尾件檢查.訂單完成之后,要使用首件檢查的樣板 與尾件進行比擬,確認(rèn)是否出現(xiàn)問題；或者進行產(chǎn)量比對,譬如最后一個小時的產(chǎn)量與正常 產(chǎn)量有何區(qū)別.通過尾件檢查找出問題所在,然后進行改良,保證以后訂單不出問眶.,事中限制方式利用反響經(jīng)驗出實限制,通過作業(yè)核算和現(xiàn)場觀測獲取信息,及時把生產(chǎn)情況進行比擬 分析,做出糾正偏差的限制舉措,不斷消除由干擾產(chǎn)生的不良后果,保證方案目標(biāo)的實現(xiàn). 事中限制活動是經(jīng)常性的,每時每刻都在進行之中.,事后限制方式利用反響經(jīng)驗實施限制的,限制的重點是今后的生產(chǎn)活動.即一個訂單完成之后,要進 行總結(jié),分析出現(xiàn)的異常問題,并且找出改善的方法,這種檢討原有制度流程、作業(yè)

39、方法的 事后治理模式非常有必要.0-0-1生產(chǎn)效援某集系企曹理層電腦車間治理電 筋生產(chǎn)狀況顯示屏紅外線計數(shù)器3-Mc:kCcj-0-c3-CZK不良效錄入密圖5-5東莞某公司治理方式生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)【圖解】該公司以前產(chǎn)量表、H報表等使用傳統(tǒng)的手寫方式,后來該公司采 用了同步監(jiān)控的治理方式.在車間中廣泛使用紅外線自動掃描技術(shù), 自動記錄產(chǎn)品信息；在同步采集信息的根底上,電腦自動生成產(chǎn)量 表、日報表等治理表格,并且表格的相關(guān)記錄隨著產(chǎn)品信息的變化自 動變化.先進治理系統(tǒng)的使用,使該公司真正實現(xiàn)了對產(chǎn)品生產(chǎn)的同 步監(jiān)控.要實現(xiàn)對跨部門生產(chǎn)進度的掌控,生產(chǎn)方案和物料限制部門要負(fù)起貴任.根據(jù)生產(chǎn)方案, 每個部門的采購、品管、生產(chǎn)等都有規(guī)定的時間.如果出現(xiàn)了訂單的延誤,生產(chǎn)方案與物料 限制部門就要催促各個部門按規(guī)定的時間推進訂單的進度,要求各個部門無條件進行配合. 如圖5-6所示.晶管部Z/在生產(chǎn)前備料,有異4情況及時反響-制定兼購?fù)霖涍M度表1按規(guī)定時間檢驗物料.并處理異常情況按方案拄制產(chǎn)量.并將生產(chǎn)衽魔不斷反 饋-圖5-6跨部門生產(chǎn)進度限制七步驟【自檢5-1】通過精益生產(chǎn)機制,可以使用哪些方法解決訂單頻繁變更的情況?見參考答案5-1