企業(yè)核心價值觀與企業(yè)發(fā)展

1、企業(yè)核心價值觀與企業(yè)發(fā)展“企業(yè)文化”、“核心價值觀”概念自 20 世紀 80年代從日本、美國引入我國后，經過20 余年的消化、吸收和發(fā)展，已開始被我國的理論界和企業(yè)界所關注，特別是當大家都認識到，杰出而成功的企業(yè)大都具有強有力的企業(yè)文化的時候，建設自身的企業(yè)文化便被納入到眾多企業(yè)的管理議程中。在企業(yè)文化的建設過程中，核心價值觀的樹立是整個工作的中心和靈魂。然而，伴隨著國內企業(yè)的實踐，在越來越多的公司從中受益的同時，也有越來越多的企業(yè)倍感困惑，更不要說成果了。到底中國的企業(yè)需要不需要“核心價值觀”這個“舶來品”，什么是核心價值觀、核心價值觀在企業(yè)中真正能起到什么作用、目前企業(yè)在核心價值觀的塑造中

2、還有哪些令人擔憂的痛楚呢？這些問題重新又擺在我們面前。其實，無論是處于初創(chuàng)期的小企業(yè)，還是擁有數萬員工的跨國企業(yè)集團，自覺不自覺地都在用價值觀指導著自己的行為。究其原因，并不是該不該要塑造核心價值觀的問題，而是目前無論企業(yè)界還是學術界都對企業(yè)核心價值觀有著非常不同的理解，甚至有些理解之間存在著很大的分歧。我們對企業(yè)文化的基本理論問題的研究沒有從內涵上去深入討論，中國的企業(yè)大多是引進國外企業(yè)的東西，有些甚至是照搬。一 企業(yè)核心價值觀認識與實踐的誤區(qū)1 理解上千差萬別 ：很多企業(yè)把核心價值觀等同于廣告、宣傳口號或公司愿景、使命、目標等。核心價值觀強調的是企業(yè)安身立命的根本。企業(yè)的“核心價值觀”是“

3、一個企業(yè)本質的和持久的一整套原則”。它既不能被混淆于特定企業(yè)文化或經營實務，也不可以向企業(yè)的財務收益和短期目標妥協。價值觀深深根植于企業(yè)內部。它們是沒有時限地引領企業(yè)進行一切經營活動的指導性原則。在某種程度上，它的重要性甚至要超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的目標（幫助實現某個任務的特定目標）不是企業(yè)的價值觀，企業(yè)的使命和經營目的（企業(yè)生存的最基本原因）也不是企業(yè)的價值觀。所謂價值觀也不應該被混淆于企業(yè) 的前景（關于設想中未來圖像的描繪）。所有這些詞在成功的企業(yè)中自有他們的位置。然而，價值觀是所有 企業(yè)的目標的先驅，是一切企業(yè)目標為之奮斗的基礎。核心價值觀是企業(yè)本質和永恒的原則。作為企業(yè)經 營的一套永

4、恒的指導原則，核心價值觀不需要獲得外部的認證，它們對企業(yè)內部的員工有內在的重要價 值。如果理解不清楚，就很容易出現價值觀錯位現象。很多企業(yè)老總不理解核心價值觀的真正內涵與真正 作用，僅僅將其當成一個進行市場或企業(yè)宣傳的口號，因此自身的企業(yè)核心價值觀建設也僅僅是簡單地圍 繞一些口號來做文章，簡單的寫出并貼在公司墻上一些有氣勢、且放之四海皆可用的標語口號就完事大 吉，而企業(yè)文化實質性的工作根本就沒有開展。還有很多企業(yè)不能正確區(qū)分組織使命、組織愿景和核心價 值觀的區(qū)別?！皥F結奮進，創(chuàng)造輝煌”、“建立一流企業(yè)”、“生產最好的產品”、“社會效益、股東效 益最大化”等似是而非的價值觀一時間比比皆是。2 設

5、計上脫離實際 ：很多企業(yè)核心價值觀的塑造沒有很好的結合企業(yè)特征，深入了解企業(yè)實際。塑造企業(yè)的核心價值觀是一項內容浩繁的系統工程，它對內涉及到公司的經營領域、公司管理的成功 經驗和優(yōu)良傳統、公司領導班子的個人修養(yǎng)和精神風范、員工的素質及需求特點，對外涉及到公司發(fā)展面 臨的主要矛盾和障礙、公司所處地區(qū)的經濟和人文環(huán)境等等。核心價值觀不是設計出來的，而是已經沉淀 在組織中的一些約定俗成的行為規(guī)范和價值導向，而不是組織外專業(yè)人士設計出來的藍圖。不考慮組織現 實，不結合組織實際的設計是無法表達真正的核心價值觀的。一本包裝精美、詞藻華麗的核心價值觀手 冊，不代表企業(yè)就完成了核心價值觀的建設。其實，核心價值

6、觀不是設計出來的，它反映的是已經沉淀在 企業(yè)中的那些約定俗成的行為規(guī)范和價值導向，而不是脫離企業(yè)實際的理想藍圖。核心價值觀的策劃或者 說設計，首先是對企業(yè)現有文化的提煉和總結，然后才能結合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，融合未來的價值導向。 不考慮企業(yè)現實，不結合企業(yè)實際的設計是無法表達真正的核心價值觀的。3 內容上千篇一律： 很多企業(yè)核心價值觀沒有結合員工、企業(yè)的思維和特征我們檢視最優(yōu)秀公司所推崇的核心價值觀，的確可以發(fā)現一些共同的東西，比如誠信、創(chuàng)新，我們可 以在IBM、通用和聯想的價值觀中見到，但不能因此就得出核心價值觀大同小異的判斷，因為優(yōu)秀的品質是大家共同追求的。往往每個公司最為人稱道的價值觀是具

7、有獨特個性的，如杜邦公司的“安全、健康和環(huán) ?！?，波音的“在航空的世界中吃飯、呼吸、睡覺”等等，企業(yè)核心價值觀的個性就表現在是否能挖掘出 企業(yè)自身特性。目前企業(yè)核心價值觀建設最大問題就是個性不突出，不分行業(yè)和企業(yè)特性，全國恐怕有上 萬家企業(yè)核心價值觀中有“團結奉獻、開拓創(chuàng)新”、“超越自我”等字眼，試想一下，我們的員工看到這 樣的字眼，能對所服務的公司由獨特的感受嗎？他們能感覺到我們與其它公司不同之處嗎？所以，需要企 業(yè)的領導者重新審視自己公司的核心價值觀，從表層到內涵，認真思索如何更好地發(fā)掘自己的個性，如何 體現自己的個性，又如何在經營活動中張揚這種個性?如何讓這種個性為達成公司的目標、實現公

8、司的愿景做出貢獻？4 建設上缺乏全員參與 ：很多企業(yè)核心價值觀是被當成任務、命令宣布給員工，要求員工記牢背住。核心價值觀建設的關鍵在于實施。如果核心價值觀的總結和提煉只是高層管理者的工作，而沒有員工 的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作，那么再完美的核心價值觀也無法發(fā)揮作用，而且非常容 易出現核心價值觀與實際情況不一致的“兩層皮”現象。因此，在核心價值觀建設過程中，自始至終都需 要員工的參與，從現有文化的總結與反思，對未來所倡導的價值觀的討論和斟酌，一直到負載這樣價值觀 的行為規(guī)范和制度的制定，只有員工積極的參與，才能保證實施過程的順利，也只有員工的全程參與，才 能使企業(yè)上下全面準確地理

9、解核心價值觀中的價值觀，上下同心。正是這樣的原因，我們在沃爾瑪可以聽 到員工提到自己的企業(yè)價值觀時，一直在用“我們”這個字眼：我們認為顧客如何如何?我們的工作是快樂的。也正是這樣強大的文化支持，沃爾瑪在 2001 年一躍超過通用電氣，成為世界上銷售額最大的公司。5 執(zhí)行上過分務“虛”： 很多企業(yè)核心價值觀沒有落實到公司實際經營管理活動中。企業(yè)對待核心價值觀的態(tài)度非左即右。有些企業(yè)是抓緊時間做出了一套包含核心價值觀的企業(yè)文化手 冊，拿一些自己還不能很好闡釋內涵的詞語去講給員工，就認為核心價值觀的工作做好了，只等秋后收獲 了；結果是只設計 VI（ 視覺識別系統 ） ，而沒有相應的建立觀念識別體系和

10、行為識別體系，這樣自然使核心 價值觀成為水中浮萍，毫無根基可言。還有一些企業(yè)認為核心價值觀就是務虛的，遠遠不如銷售、經營來 得實在，認為核心價值觀與經營沒有關系。有一家跨國公司的核心價值觀是“溝通、尊重、誠信、卓 越”，可最終導致公司破產的原因是他們采取欺詐的手段牟取暴利，根本沒有誠信可言，這就是赫赫有名 的安然公司。安然的例子告訴我們，核心價值觀關鍵在于真實性。如果公司制定了“誠信”的核心價值 觀，就要從總經理到員工、不論內外去信守和維護自己的核心價值觀，否則核心價值觀就成了一句口號而 已。二 核心價值觀真正起到的作用和功能 根據哈佛商學院著名學者約翰科特教授的長期跟蹤研究發(fā)現，核心價值觀對

11、企業(yè)長期經營業(yè)績有重大 作用，那些“具有重視所有關鍵管理要素，重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業(yè)績遠遠勝于沒 有這些核心價值觀特征的公司”。在 11 年的考察期中，前者總收入平均增長 682，后者僅達 166%；企業(yè) 員工增長前者為 282%，后者為 36%；公司股票價格前者增長 901%，而后者為 74；公司凈收入前者增長為 756%，而后者僅為 1%。上面的數據充分證明了核心價值觀與經營業(yè)績之間的密切關系，而且那些最成功的 公司往往也具有非常鮮明和強大的文化，如IBM、通用電氣、海爾等。如果一個企業(yè)謀求的是持續(xù)經營，那么核心價值觀無疑是實現這個根本目標的基本保證。讓我們看看下面這些

12、優(yōu)秀企業(yè)的案例：在“同修仁德、濟世養(yǎng)生”這一文化環(huán)境熏陶和教育下的同仁堂人，把同仁堂做成名牌，世界上很少 有品牌可以像同仁堂那樣擁有如此值得夸耀的歷史一個歷經337 年的知名品牌?？俊熬礃I(yè)報國、追求卓越”重新振作的海爾，把這一價值理念帶到國外。摩托羅拉靠的是“以公平的價格向顧客提供品質優(yōu)良 的產品和服務、光榮地服務社會”這一核心價值理念，走進了世界500 強。用“我們存在的目的是提供顧客 物有所值的東西，用比較低的價格和比較多的選擇，改善他們的生活，其他一切都屬次要，力爭上游，對500 強企業(yè)抗凡俗之見”這樣的價值理念來統一每位員工的思想和行為，使沃爾瑪能夠持續(xù)增長并成為全球 的龍頭老大。企業(yè)

13、的核心價值觀簡單說就是企業(yè)所倡導的并被企業(yè)員工所認同和接受的價值取向，即全體員工應當 遵守的基本價值標準、大家判斷事物和行為的是非標準。企業(yè)的核心價值觀是公司所有行為的基礎，是企 業(yè)文化的核心與靈魂，它在企業(yè)經營管理活動中，發(fā)揮著重要的作用。對內可以激勵員工、凝聚合力；對 外有助于樹立良好的企業(yè)形象，提升企業(yè)的核心能力。具體來講，企業(yè)核心價值觀的功能可以總結為在以 下五個方面的表現：約束作用、激勵作用、凝聚作用、導向作用和協調作用。1 約束作用企業(yè)核心價值觀使得公司全體員工成為組織化的行為共同體。只要是在企業(yè)的組織氛圍內，價值觀就 可以對置身其中的個體起到一定的約束作用，一旦接受了企業(yè)的價值觀

14、就意味著員工會在日常工作中產生 自律行為，這種自我約束往往比制度化的外在約束更加持久穩(wěn)固。2 激勵作用企業(yè)的核心價值觀因為很好的把員工的自我價值實現與企業(yè)價值目標實現結合在一起，使我們的員工 不再認為公司經營的好壞只是領導的事情，和自己無關，他們會把公司看成是個人價值實現的場所，從而 達到企業(yè)利益和個人的統一。當然，價值觀的激勵也并不是空洞無物的，而是根據組織制度與行為機制把 這種激勵融入到員工的工作績效、職位升遷、榮譽表彰與福利待遇中產生作用。3 凝聚作用企業(yè)核心價值觀的凝聚作用類似與一種管理中的黏合劑，把員工固定在同一信念目標上，創(chuàng)造一個共 同協作的背景，把企業(yè)內部各種力量和能力匯聚到一個

15、共同的方向，齊心協力的去實現企業(yè)目標。這種作 用平時表現在溝通交流的和諧融洽、日常管理中的創(chuàng)新高效，企業(yè)出現危機或突發(fā)事件來臨時表現為員工 的忠誠度。4 導向作用企業(yè)核心價值觀作為一種價值取向、價值標準，它為企業(yè)內部提供了指導性意識，也為員工的日常行 為規(guī)范提供了方向性。這種導向作用在管理決策中發(fā)揮了重要作用：由于大家崗位不同、經歷不同、考慮 問題所占的角度不同，往往在面對某一事件需要做出決策時，表現為要么堅持己見、各不相讓，要么事不 關己、沉默無聲；這時候價值觀就會發(fā)揮其導向作用影響企業(yè)決策和決策的執(zhí)行情況。5 協調作用企業(yè)的核心價值觀可以協調企業(yè)與客戶、企業(yè)員工之間的人際關系。對于價值觀的

16、認同實際上是一條 無形的紐帶，它拉近了企業(yè)管理者與普通員工以及員工之間的距離，經過長期實踐，有助于在企業(yè)內部培 養(yǎng)一種信任感、認同感、親密感和歸屬感。三 核心價值觀在企業(yè)經營管理活動中的運用當一個企業(yè)真正具備了其核心價值觀時，這些功能將體現在公司日常經營活動的很多方面：1 核心價值觀對留住人才，充分發(fā)揮人才能力的作用可以說擁有合理的人員配備和充分發(fā)揮人才作用，將是企業(yè)重要的核心優(yōu)勢。是否每個人都能在工作 中出色的完成任務，是否引進的人才都能發(fā)揮他們的作用呢？這不僅僅是薪酬機制的問題，更重要的是否 有公平競爭的發(fā)展平臺和充分體現自我實現的價值，這就是企業(yè)核心價值觀發(fā)揮的重要作用。隨著市場經濟體制

17、的不斷完善，在國家宏觀調控下，企業(yè)經營已經是一種微利的性質，只有發(fā)揮人才 的作用來創(chuàng)造企業(yè)的經營利潤、品牌化效應才能提升市場競爭力。在企業(yè)間相同工作崗位和薪金的前提 下，誰能留住人才，充分發(fā)揮人才作用，關鍵是企業(yè)的價值與個人的價值是否存在差異，出現這種差異時 是否有得到改善等；否則，只能發(fā)揮員工最基本的作用，“所謂老板給多少工資，就干多少事情”，根本 談不上主動性、積極性、能動性，甚至導致人才流失。反之，如果企業(yè)有一個很好的引導員工的企業(yè)價值 觀，有一種向上的環(huán)境和發(fā)揮的機會，除了完成員工該完成的任務外，可能還會為企業(yè)付出更多的貢獻， 甚至創(chuàng)造意想不到的價值。因為企業(yè)能給他一種認同感、價值能得

18、到很好的體現和發(fā)揮。很多企業(yè)文化強調的是“員工第一”，如“萬科”這樣的企業(yè)，為什么他們的團隊能創(chuàng)造那好的業(yè) 績？毫無疑問是企業(yè)有一批負責、敬業(yè)的人才。企業(yè)強調奉獻精神和努力的工作，企業(yè)尊敬員工所付出的 努力，所付出的努力會得到回報和認可；企業(yè)從多個方面激勵員工，給予員工的關心和幫助，通過良好的 培訓機制和職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工實現目標，從而使員工的價值得到實現；企業(yè)有一個公平競爭平臺，提 倡既有競爭又有合作的文化氛圍；員工在輕松的氛圍和簡單的人際關系中，得到快樂的工作和生活。2 核心價值觀對執(zhí)行力的作用 提高企業(yè)執(zhí)行力，近幾年來成為企業(yè)領導者提到最多、思考最多、嘗試最多、但依舊是最頭痛的問 題。

19、除了合理的組織架構、分工協作、完善信息溝通渠道、人員素質、監(jiān)督管理等科學的管理方法外，更 少不了一個良好的企業(yè)文化的支持。而企業(yè)文化的支持，根本在于員工對公司核心價值觀的認同。很多公 司的管理人員又這樣的體會：領導參與、過問、強調的事情就會落實的快一些，但是可以講一個決策或方 案并不是領導利用職位的權力說一句話，就會完成的很好；而且，由于信息的不對稱，領導也不可能對公 司的所有事情都了解得很清楚；再者，領導不可能也沒有精力參與有關公司運作的每個細節(jié)。合理的體制 是能在很大程度上提高員工的執(zhí)行力，但與此同時，也要付出相當大的資本成本和管理成本。只有當員工 接受了企業(yè)的核心價值觀念，自覺自發(fā)的解決

20、問題、發(fā)現問題、防范問題的出現，企業(yè)的執(zhí)行力才真正能 夠得到體現。這方面有一個有趣的現象，無論是世界 500 強，還是國內優(yōu)秀的企業(yè)，他們的領導者經常出現 在各國各地考察交流、出現在各種講壇會議、甚至現身于大大小小的公益慈善活動中，而他們的公司依然 在高效運轉；另一方面，經營狀況一般的公司領導者幾乎個個以廠為家， 24 小時無不殫精竭慮企業(yè)的事 情，沒有一點個人時間、空間，而企業(yè)的效率并沒有因此提升。兩者相比，最大的差別就在于前者幾乎都 有已經被員工認可的核心價值觀，而后者不具備。3 核心價值觀對形成團隊的作用 通用電氣前總裁杰克韋爾奇曾提出“無邊界組織”的概念，尋求的就是減少命令鏈，對控制跨

21、度不加以限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。通過無邊界管理，減少公司內部的垂直界限和水平界 限，消除公司內部的障礙以及客戶和其他利益相關者的外部障礙，更重要的是重新定義上級與下屬的關 系：基于共享價值觀念，破除等級制度，上司與下屬是功能交錯的團隊；不再有管理者，取而代之的是企 業(yè)的領導者；員工不再只是聽命行事，他們將被授予權力和義務。與通用公司的實踐相吻合的是，越來越 多的企業(yè)家和學者注意到團隊的作用，而團隊這個詞也成為最近幾年管理界使用頻率最高的詞匯之一。既 然團隊能在企業(yè)經營中發(fā)揮這么大的功效，為什么我們的企業(yè)大多數還是按原有模式運作呢？因為形成一 個團隊并不是一件容易的事情，員工來

22、自不同的地區(qū)，有著不同的經歷和文化背景，其個人的價值觀往往 相互之間是沖突的、對立的，這就會造成團隊內部價值觀的多元性、排斥性、混亂性，而團隊概念之所以 倍受推崇，核心正是孕育其中的團隊協作精神和共同的團隊目標高于個人目標的理念；怎么才能讓這樣的 一些人心往一處想，勁往一處使呢，答案就是公司的核心價值觀。只有大家認可并遵循企業(yè)核心價值觀， 按照它的理念去做事情，這個團隊才會和諧，團隊成員才會相處愉快；這個團隊才會有凝聚力、有戰(zhàn)斗 力、有創(chuàng)造性。四 如何塑造企業(yè)的核心價值觀1 核心價值觀與企業(yè)的關系由于對企業(yè)核心價值觀理解上的種種誤區(qū)，造成了人們無法正確對待核心價值觀與企業(yè)經營之間的關 系，一種

23、看法是：以核心價值觀為主的企業(yè)文化建設對于一個企業(yè)來說，是擺設，其在企業(yè)經營活動中起 到的作用微乎其微；另一種看法是：核心價值觀對企業(yè)是如此重要，重要到成為企業(yè)解決所有問題的唯一 途徑。其實，無論是“棒殺”還是“捧殺”，對核心價值觀在企業(yè)發(fā)揮其應有作用都是有害的。核心價值 觀誕生自企業(yè)，企業(yè)的各種價值觀念、價值追求、價值取向、價值標準，無不直接同企業(yè)生產經營相掛 鉤，無不以企業(yè)運行和發(fā)展為依據，無不以可感知的具體經濟形式表現出來。1. 核心價值觀在企業(yè)經營管理中的教化作用企業(yè)的核心價值觀與各種管理制度一樣，都是服務于企業(yè)的。如果說企業(yè)管理制度作用于員工的行 為，那么企業(yè)核心價值觀就是作用于員工

24、的思想；如果說企業(yè)管理制度的實施是“秋風掃落葉”，那么核 心價值觀的培育更像“潤物細無聲”；如果說管理制度構成了企業(yè)中看得見的管理，那么核心價值觀就構 成了企業(yè)內看不見的管理；只有看不見的管理與看得見的管理相互適應，管理才能發(fā)生最大的效用，企業(yè) 才能得到發(fā)展。事實上，管理者經常能夠感覺到，很多時候，當你采取看得見的管理手段時，總覺得效果 不理想，好象總有什么東西在和你做對似的，這其中可能就是員工個人價值觀念、思維方式與之沖突，這 就需要企業(yè)內看不見的管理發(fā)揮作用。1. 核心價值觀在企業(yè)發(fā)展過程中的導向作用企業(yè)從成立之日起，就面臨著生存和發(fā)展兩大問題，是什么使得有些企業(yè)曇花一現，而有些企業(yè)卻能

25、基業(yè)常青？有些人說是產品、有些人說是市場，也有些人說是內部管理，其實說到根本，是企業(yè)的核心價 值觀在起作用。每個企業(yè)都在面臨市場變化和市場競爭的壓力，每個企業(yè)也都存在產品落伍和產品創(chuàng)新的 問題，而經營管理方面更是至今都是各持一詞，是核心價值觀的引導讓我們能夠正確識別機會，創(chuàng)造機 會，從而使企業(yè)不斷發(fā)展。這一點，看看那些耳熟能詳的優(yōu)秀企業(yè)最初涉及的領域和產品就能發(fā)覺：諸如 摩托羅拉、 3M、IBM 等公司。還有一類公司，雖然仍在最初創(chuàng)業(yè)的領域，但因為其對核心價值觀的塑造，使 其能夠經歷環(huán)境變化和殘酷的市場競爭依然經年輝煌。如國內的同仁堂、美國的可口可樂、沃爾瑪等企 業(yè)。1. 核心價值觀在形成企業(yè)

26、核心能力過程中的基礎作用一個企業(yè)能夠生存、發(fā)展、不斷壯大，其根本原因就是其具備了特有的核心能力，形成了自己的競爭 優(yōu)勢，隨著市場經濟的發(fā)展與管理能力的提高，越來越的企業(yè)領導者把企業(yè)核心價值觀看成是構成公司核 心能力的一個最重要的因素。作為公司核心能力的體現，著相對的難模仿性，不會是一朝一夕能被其他企 業(yè)復制走的；當公司的核心價值觀真正塑造成功的時候，企業(yè)就能夠在它的引導下突破環(huán)境、市場、產品 等因素的困擾，保持基業(yè)常青。2 核心價值觀如何反映企業(yè)的特征塑造企業(yè)的核心價值觀是一項內容浩繁的系統工程，它對內涉及到公司的經營領域、公司管理的成功 經驗和優(yōu)良傳統、公司領導班子的個人修養(yǎng)和精神風范、員工

27、的素質及需求特點，對外涉及到公司發(fā)展面 臨的主要矛盾和障礙、公司所處地區(qū)的經濟和人文環(huán)境等等。外來的一些先進的企業(yè)文化可根據企業(yè)的實 際，吸收補充，但絕對不能成為主流，企業(yè)文化不能用“剪刀 +漿糊”來拼拼湊湊，否則貌合神離，水土不 服。另一方面企業(yè)的核心價值觀其既要來源于企業(yè)實際又要高于企業(yè)實際，要有超前性，以充分體現公司 價值理想和長遠目標，最后用特色的語言表達和界定。3 核心價值觀如何與員工結合企業(yè)核心價值觀的培育關鍵在于全體員工的認同，把公司倡導的價值觀念變成企業(yè)員工的共同信念。 做法是經常通過定期、不定期組織各種民主會、總結會、講演會等對上述問題進行交流，組織員工獻計獻 策，開展合理化

28、建議活動等，從而使員工在耳濡目染、潛移默化的宣傳中接受企業(yè)倡導的價值觀。在操作 上，公司也注重由精神到物質的轉化，對符合企業(yè)核心價值標準的行為不斷地給于鼓勵和激勵，如表揚、 授予榮譽稱號、晉升職務等，使員工在實踐中進一步認同公司價值觀念。4 核心價值觀如何落地1. 制度保證制度保證在企業(yè)核心價值觀塑造的初期是關鍵性的保證措施。制度既是企業(yè)經營工作的必要條件，也 是企業(yè)核心價值觀塑造的一項重要內容。從企業(yè)文化建設的角度來看，公司制度也是企業(yè)價值觀的具體體 現。因此，在價值觀導入后，重新審視、建立、完善各項制度，對于塑造企業(yè)核心價值觀有重要的保障作 用。通過完善公司的組織制度、管理制度、責任制度、民主制度等，使企業(yè)倡導的價值觀念和行為方式規(guī)范化、制度化，使員工的行為更趨合理化、科學化，從而保證公司核心價值觀的形成和鞏固。反過來，價 值觀也是公司管理制度形成和發(fā)揮功能的基礎和環(huán)境。在企業(yè)價值觀被提煉出來以后，必需需要通過剛性 的制度方式來約束員工的行為，規(guī)范員工的思想，改變員工的習慣，以尋求價值觀真