某集團(tuán)“名配角”憲章

1、舜宇集團(tuán)“名配角”憲章服務(wù)單位:上海華彩管理咨詢有限公司二零零X年二月目 錄第一章 公司的宗旨6一、舜宇的遠(yuǎn)景6二、舜宇的使命6三、核心價(jià)值觀6（員工）6（精神）6（文化）7（利益）7（社會(huì)責(zé)任）7四、基本目標(biāo)7（定位）7（質(zhì)量）7（人力資本）8（核心技術(shù)）8（利潤）8五、公司的成長8（成長的領(lǐng)域）8（成長的構(gòu)建）8（成長的牽引）8（成長速度）9（成長管理）9六、價(jià)值的分配9（價(jià)值創(chuàng)造）9（知識(shí)資本化）9（價(jià)值分配形式）9（價(jià)值分配原則）9（價(jià)值分配的合理性）10第二章 基本經(jīng)營政策11一、經(jīng)營重心11（經(jīng)營方向）11（經(jīng)營模式）11（資源配置）11（服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）11二、研究與開發(fā)12（研究開發(fā)

2、政策）12（研究開發(fā)系統(tǒng)）12三、市場營銷12（市場地位）12（市場拓展）12（品牌）13（營銷網(wǎng)絡(luò)）13（營銷隊(duì)伍建設(shè)）13（資源共享）13（大客戶管理）13四、生產(chǎn)方式13（生產(chǎn)戰(zhàn)略）13（生產(chǎn)布局）14五、戰(zhàn)略聯(lián)盟14六、財(cái)務(wù)與投資14（籌資戰(zhàn)略）14（投資戰(zhàn)略）14（資本經(jīng)營）15七、信息管理15（必然性）15（外部競爭情報(bào)）15(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))15第三章 基本組織政策16一、基本原則16（組織建立的方針）16（組織結(jié)構(gòu)的建立原則）16（職務(wù)的設(shè)立原則）16(管理者的職責(zé))17（組織的擴(kuò)張）17二、組織結(jié)構(gòu)17（基本組織結(jié)構(gòu)）17（主體結(jié)構(gòu)）17（按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司）17（地

3、區(qū)公司）18（矩陣結(jié)構(gòu)的演進(jìn)）18（求助網(wǎng)絡(luò)）18（組織的層次）18三、高層管理組織19（高層管理組織）19（高層管理職責(zé)）19（決策制度）19（高層管理者行為準(zhǔn)則）19第四章 基本人力資源政策21一、人力資源管理準(zhǔn)則21（基本目的）21（基本準(zhǔn)則）21（公正）21（公平）21（公開）22（人力資源管理體制）22（內(nèi)部勞動(dòng)力市場）22（人力資源管理責(zé)任者）22二、員工的義務(wù)和權(quán)利22（員工的義務(wù)）22（員工的權(quán)利）23三、考核與評(píng)價(jià)23（基本假設(shè)）23（考評(píng)方式）23四、人力資源管理的主要規(guī)范24（招聘與錄用）24（解聘與辭退）24（報(bào)酬與待遇）24（自動(dòng)降薪）24（晉升與降格）24（職務(wù)輪換

4、與專長培養(yǎng)）25（人力資源開發(fā)與培訓(xùn)）25第五章 基本控制政策26一、管理控制方針26（方針）26（目標(biāo)）26（原則）26（持續(xù)改進(jìn)）27二、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系27(質(zhì)量形成)27（質(zhì)量目標(biāo)）27三、全面預(yù)算控制28（性質(zhì)與任務(wù)）28（管理職責(zé)）28四、成本控制28（控制重點(diǎn)）28（控制機(jī)制）29五、業(yè)務(wù)流程重整29（指導(dǎo)思想）29（流程管理）29（管理信息系統(tǒng)）30六、項(xiàng)目管理30（必然性）30（管理重點(diǎn)）30七、審計(jì)制度30（職能）30（體系）31（權(quán)限）31八、子公司的控制31（方針）31（績效考核）31（自主權(quán)）32（控制與審計(jì)）32（服務(wù)型子公司）32（聯(lián)利計(jì)酬）32九、危機(jī)管理

5、32（危機(jī)意識(shí)）32（預(yù)警與減災(zāi)）33第六章 接班人與”名配角”憲章修改34（繼承與發(fā)展）34（對(duì)接班人的要求）34（接班人的產(chǎn)生）34（“名配角”憲章的修訂）34第一章 公司的宗旨一、舜宇的遠(yuǎn)景第一條：舜宇集團(tuán)立足于光學(xué)領(lǐng)域，成為國際知名大企業(yè)全方位的名配角，使我們成為世界級(jí)的光學(xué)生產(chǎn)企業(yè)為了使舜宇集團(tuán)成為世界級(jí)的光學(xué)生產(chǎn)企業(yè)，我們心甘情愿，堅(jiān)定不移地做名配角，100年不變二、舜宇的使命第二條：舜宇集團(tuán)依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，為中國光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展探索騰飛之路從客串到配角，再到名配角，從給少數(shù)國際級(jí)光電企業(yè)做名配角，到給所有國際大型光電企業(yè)做名配角，一步步的實(shí)現(xiàn)我們的使命三、核心價(jià)值

6、觀（員工）第三條：人才是我們企業(yè)的發(fā)展之本，人才是我們企業(yè)的第一資源，尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求（精神）第四條：“忠誠、敬業(yè)、合作、創(chuàng)造”是我們企業(yè)文化的精髓，做名配角是我們行為的準(zhǔn)則只有做名配角成為每一個(gè)舜宇人的生活方式、行為作風(fēng)、決策原則，在每個(gè)行動(dòng)和結(jié)果上體現(xiàn)出名配角精神，我們才真正有了自己的精神支柱（文化）第五條：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。文化是舜宇最核心的競爭力，舜宇沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。我們堅(jiān)持以企業(yè)文化作為舜宇自己“做強(qiáng)，做大，走遠(yuǎn)”的本原之一，在任何情況下，我們都把“

7、企業(yè)文化”作為我們行動(dòng)的基礎(chǔ)舜宇的“名配角”文化不僅要成為溶化在舜宇血液中的東西，還必須擁有舜宇人自己獨(dú)特的無與倫比的，一看，一聽就知道是舜宇的特色，成為舜宇企業(yè)文化的一部分（利益）第六條：舜宇主張?jiān)陬櫩汀T工和股東之間結(jié)成利益共同體。努力探索按貨幣資本和人力資本為核心的分配機(jī)制我們共同創(chuàng)造了舜宇的財(cái)富，但是我們決不能搞“大鍋飯”，任何一個(gè)對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的，都必須得到相應(yīng)的回報(bào)（社會(huì)責(zé)任）第七條：舜宇以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。四、基本目標(biāo)（定位）第八條：通過建立與國際知名大企業(yè)的緊密協(xié)作關(guān)系

8、，在光電產(chǎn)業(yè)的全球分工體系中做好名配角，成為技術(shù)、人才和資金密集型現(xiàn)代光電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，最終實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)、走遠(yuǎn)的強(qiáng)企之夢舜宇名配角目標(biāo)不僅僅是產(chǎn)品的配合，而是整個(gè)價(jià)值鏈上的整合，與主角形成全方位緊密的配合（質(zhì)量）第九條：我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、相對(duì)的成本優(yōu)勢和有效的服務(wù)，滿足“主角”日益增長，不斷變化的需要。質(zhì)量是我們實(shí)現(xiàn)“名配角”戰(zhàn)略可靠的保障，舜宇就意味“名配角”，“名配角”就意味可靠的質(zhì)量（人力資本）第十條：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。舜宇在人力資本的投資保證人力資本不斷增值（核心技術(shù)）第十一條：我們的目標(biāo)是發(fā)展擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的世界領(lǐng)先的光機(jī)電算

9、技術(shù)，能夠不斷適應(yīng)主角的需要，甚至創(chuàng)造主角的需要（利潤）第十二條：我們將按照我們的事業(yè)可持續(xù)成長的要求，追求財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)和成長四個(gè)維度的平衡發(fā)展，利潤只是我們其中一個(gè)目標(biāo)之一。我們根據(jù)市場發(fā)展的具體情況，制定我們的利潤目標(biāo)。五、公司的成長（成長的領(lǐng)域）第十三條：我們進(jìn)入新的成長領(lǐng)域，以主角的需求為導(dǎo)向，以七個(gè)自由度對(duì)新的成長方向進(jìn)行構(gòu)想，并從技術(shù)、市場吸引力和生產(chǎn)能力三個(gè)主要方面作為選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的依據(jù)；只有當(dāng)我們看準(zhǔn)了時(shí)機(jī)和有了新的構(gòu)想，確信能夠在該領(lǐng)域中對(duì)主角作出與眾不同的貢獻(xiàn)時(shí)，才進(jìn)入市場廣闊的相關(guān)新領(lǐng)域。（成長的構(gòu)建）第十四條：舜宇集團(tuán)應(yīng)建立健康的三層級(jí)業(yè)務(wù)組合，拓展和堅(jiān)

10、守核心產(chǎn)業(yè)，建立成長產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)造有生命力的未來產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)，以支持可持續(xù)發(fā)展。業(yè)務(wù)組合包括不同產(chǎn)業(yè)之間的業(yè)務(wù)組合以及同一產(chǎn)業(yè)的不同產(chǎn)品之間的業(yè)務(wù)組合這兩個(gè)層次。（成長的牽引）第十五條：主角、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。主角牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的主角。加大這四種力量的牽引力度，促進(jìn)它們之間的良性循環(huán)，就會(huì)加快公司的成長。（成長速度）第十六條：我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們的成長不能少于我們的行業(yè)的平均水平和我們主要競爭對(duì)手的水平，因此，我們必須保持每年為5家主角為配角的增長速度來實(shí)現(xiàn)我們成長！（成長管理）第十七

11、條：我們不單純追求經(jīng)營規(guī)模上的擴(kuò)展，而是要使在管理上變得更卓越。因此，我們必須聘請(qǐng)外界的專家，團(tuán)隊(duì)，咨詢公司來協(xié)助我們對(duì)成長進(jìn)行有效的管理。同時(shí)，不斷對(duì)主角的研究，不斷吸取他們的成功管理實(shí)踐，取其精華，為我所用。六、價(jià)值的分配（價(jià)值創(chuàng)造）第十八條：我們認(rèn)為，企業(yè)家、知識(shí)、勞動(dòng)，資本創(chuàng)造了公司的全部價(jià)值。（知識(shí)資本化）第十九條：我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。人力資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。第二十條：我們實(shí)行員工持股制度。一方

12、面，認(rèn)同舜宇的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層和核心層。（價(jià)值分配形式）第二十一條：舜宇可分配的價(jià)值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益；其分配形式是：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。（價(jià)值分配原則）第二十二條：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作環(huán)境和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配要

13、向核心層、中堅(jiān)層和技術(shù)人才傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動(dòng)態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。（價(jià)值分配的合理性）第二十三條：我們遵循價(jià)值規(guī)律，堅(jiān)持實(shí)事求是，在公司內(nèi)部引入外部市場壓力和公平競爭機(jī)制，建立公正客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)體系并不斷改進(jìn)，以使價(jià)值分配制度基本合理。衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。第二章 基本經(jīng)營政策一、經(jīng)營重心（經(jīng)營方向）第二十四條：我們始終圍繞光電產(chǎn)業(yè)而展開我們的經(jīng)營，并努力在技術(shù)，生產(chǎn)，管理，質(zhì)量，營銷上不斷取得突破，贏得競爭優(yōu)勢。我們堅(jiān)持不做主角，堅(jiān)持作配角，100年

14、不變，（經(jīng)營模式）第二十五條：我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)的核心優(yōu)勢和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過團(tuán)隊(duì)打造、科學(xué)規(guī)劃、重點(diǎn)聚焦和持續(xù)努力，成為四到五家國際著名光電廠商建立緊密型合作伙伴，并與更廣泛的國際國內(nèi)下游廠商或經(jīng)銷商建立聯(lián)盟型伙伴關(guān)系。在設(shè)計(jì)中構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成本和服務(wù)優(yōu)勢，是我們競爭力的基礎(chǔ)。（資源配置）第二十六條：我們堅(jiān)持在任何領(lǐng)域在3年必須成為行業(yè)的前三甲，在該領(lǐng)域的關(guān)鍵成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。我

15、們認(rèn)識(shí)到對(duì)人、財(cái)、物這三種關(guān)鍵資源的分配，首先是對(duì)優(yōu)秀人才的分配。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。（服務(wù)網(wǎng)絡(luò)）第二十七條：舜宇向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們要建立完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。二、研究與開發(fā)（研究開發(fā)政策）第二十八條：主角的需求和行業(yè)的發(fā)展引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。我們的產(chǎn)品開發(fā)遵循在自主開發(fā)的基礎(chǔ)上廣泛開放合作的原則。我們根據(jù)主角的產(chǎn)品的要求和行業(yè)技術(shù)發(fā)展的趨勢，選擇研究開發(fā)的方向，研發(fā)的內(nèi)容并不

16、限于工藝性研究，還包括應(yīng)用性研究我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。（研究開發(fā)系統(tǒng)）第二十九條：我們要建立互相平行、符合“名配角”戰(zhàn)略的三大研究系統(tǒng)，即產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究系統(tǒng)，產(chǎn)品研究開發(fā)系統(tǒng)，產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)。隨著公司的發(fā)展，我們還會(huì)在國內(nèi)，國際具有人才和資源優(yōu)勢的地區(qū)，建立分支研究機(jī)構(gòu)，緊密跟蹤國際著名光電企業(yè)的研發(fā)趨勢和光電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢三、市場營銷（市場地位）第三十條：舜宇的市場定位是世界著名光電企業(yè)的名配角。市場地位是市場營銷的核心目標(biāo)。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清楚公司的在世界著名光電企業(yè)價(jià)值鏈中的地位和行業(yè)的地位。企業(yè)開拓能力、營

17、銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素。（市場拓展）第三十一條：高效的市場拓展能力是“名配角戰(zhàn)略”的先鋒，我們時(shí)刻分析，跟蹤，篩選，研究我們的主角，要成為理光、佳能等國際一流光電企業(yè)的零部件生產(chǎn)商和貼牌產(chǎn)品生產(chǎn)商，剔除“坐商”的觀念，真正主動(dòng)地去廣闊的國際市場開拓“大客戶”。舜宇的市場開拓歷程告訴我們，不能局限于單一市場和單一客戶，我們的市場開拓要注重多元化，多渠道，多角度開拓市場。（品牌）第三十二條：舜宇永遠(yuǎn)不強(qiáng)求自己的產(chǎn)品品牌，但不是不塑造品牌，我們努力提高舜宇在全球光電產(chǎn)業(yè)中的知名度，塑造舜宇高質(zhì)量，技術(shù)強(qiáng)的企業(yè)品牌，融入光電產(chǎn)業(yè)的全球供應(yīng)鏈；（營銷網(wǎng)絡(luò)）第三十三條：營銷系統(tǒng)的構(gòu)

18、架是按對(duì)象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)。（營銷隊(duì)伍建設(shè)）第三十四條：我們重視培育一支高素質(zhì)的、具有團(tuán)隊(duì)精神的銷售工程師與營銷管理者隊(duì)伍，重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營銷管理人才和國際營銷人才。我們要以長遠(yuǎn)目標(biāo)來建設(shè)營銷隊(duì)伍，以共同的事業(yè)、責(zé)任、榮譽(yù)來激勵(lì)和驅(qū)動(dòng)。（資源共享）第三十五條：市場變化的隨機(jī)性、市場布局的分散性和公司產(chǎn)品的多樣性，要求前方營銷隊(duì)伍必須得到及時(shí)強(qiáng)大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調(diào)度和組織大量資源搶奪市場先機(jī)和形成局部優(yōu)勢。因此營銷部門必須采取靈活的運(yùn)作方式，通過事先策劃與現(xiàn)場求助，實(shí)現(xiàn)資源的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置與共享。（大客戶管理）第三十六條：我們時(shí)刻研究我們

19、大客戶的經(jīng)營，管理，研究，生產(chǎn)，銷售等各方面的信息，制定詳細(xì)的大客戶開發(fā)和管理計(jì)劃，并由集團(tuán)總部管理，由專人負(fù)責(zé)，持續(xù)，健康的建立與大客戶關(guān)系四、生產(chǎn)方式（生產(chǎn)戰(zhàn)略）第三十七條：我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系。因地制宜地采用世界上先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法，堅(jiān)持永無止境的改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期和增強(qiáng)制造柔性，使公司的制造水平和生產(chǎn)管理水平達(dá)到甚至超過世界級(jí)大公司的基準(zhǔn)，始終滿足我們“主角”的需要。（生產(chǎn)布局）第三十八條：順應(yīng)公司事業(yè)領(lǐng)域多元化和經(jīng)營地域國際化的趨勢，我們將按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則、比較成本原則和貼近顧客原則，綜合考慮生產(chǎn)成本，物流成本和協(xié)同效應(yīng)等

20、因素，集中制造關(guān)鍵基礎(chǔ)部件和分散組裝最終產(chǎn)品，在全國和世界范圍內(nèi)合理規(guī)劃生產(chǎn)布局，優(yōu)化供應(yīng)鏈。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟第三十九條：我們將視與國際著名的光電企業(yè)建立緊密型的合作關(guān)系和聯(lián)盟關(guān)系，全方位的滲透到國際著名的光電企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中為我們所有經(jīng)營的核心。第四十條：我們積極的，有效的和有規(guī)劃的推進(jìn)我們的聯(lián)盟戰(zhàn)略，形成客串，配角，名配角，超級(jí)名配角四個(gè)層級(jí)的有效聯(lián)盟價(jià)值鏈第四十一條：我們圍繞成為名配角進(jìn)行廣泛的技術(shù)、生產(chǎn)和其他社會(huì)合作，積極拓展與國內(nèi)，國際的企業(yè)廠商，建立客戶聯(lián)盟，生產(chǎn)聯(lián)盟，技術(shù)聯(lián)盟和供應(yīng)商聯(lián)盟四個(gè)層次，六、財(cái)務(wù)與投資（籌資戰(zhàn)略）第四十二條：我們努力使籌資方式多樣化，繼續(xù)穩(wěn)健地推行負(fù)債經(jīng)營

21、。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉(zhuǎn)，逐步形成支撐集團(tuán)長期發(fā)展需求的籌資合作關(guān)系，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。（投資戰(zhàn)略）第四十三條：我們中短期的投資戰(zhàn)略仍堅(jiān)持產(chǎn)品投資為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強(qiáng)公司的技術(shù)實(shí)力、市場地位和管理能力。我們?cè)谥贫ㄖ卮笸顿Y決策時(shí)，始終圍繞我們客戶的需要，同時(shí)要關(guān)注有巨大潛力的新興市場和新產(chǎn)品的成長機(jī)會(huì)。我們不從事任何偏離光電領(lǐng)域，偏離公司資源和高層管理精力的非相關(guān)多元化經(jīng)營。（資本經(jīng)營）第四十四條：我們?cè)诋a(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動(dòng)資源。實(shí)踐表明，實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變?nèi)Q于我們的技術(shù)實(shí)力、營銷實(shí)力、管理實(shí)力和時(shí)機(jī)。外延的擴(kuò)張依

22、賴于內(nèi)涵的做實(shí)，機(jī)會(huì)的捕捉取決于事先的準(zhǔn)備。資本知識(shí)化是加速資本經(jīng)營良性循環(huán)的關(guān)鍵。我們?cè)谶M(jìn)行資本擴(kuò)充時(shí)，重點(diǎn)要選擇那些有技術(shù)、有市場，以及與我們有互補(bǔ)性的戰(zhàn)略伙伴，其次才是金融資本。資本經(jīng)營和外部擴(kuò)張，應(yīng)當(dāng)有利于潛力的增長，有利于效益的增長，有利于公司組織和文化的統(tǒng)一性。公司的上市應(yīng)當(dāng)有利于鞏固我們已經(jīng)形成的價(jià)值分配制度的基礎(chǔ)。七、信息管理（必然性）第四十五條：舜宇集團(tuán)的“名配角”戰(zhàn)略要求舜宇必須對(duì)內(nèi)部和外部具有敏銳的洞察力和識(shí)別能力（外部競爭情報(bào)）第四十六條：外部競爭情報(bào)使我們清晰的了解我們的“主角”，我們的“競爭對(duì)手”，我們的“供應(yīng)商”和外部經(jīng)濟(jì)、政治、法律和技術(shù)環(huán)境。外部競爭情報(bào)體系實(shí)

23、行集中管理，各部門配合，建立專門的外部情報(bào)收集人員和組織，并且從戰(zhàn)略高度上保證情報(bào)系統(tǒng)的實(shí)施(客戶關(guān)系管理系統(tǒng))第四十七條：客戶關(guān)系管理是一種旨在改善企業(yè)與客戶之間關(guān)系的新型管理機(jī)制。通過向企業(yè)的銷售、市場和服務(wù)等部門和人員提供全面、個(gè)性化的客戶資料，并強(qiáng)化跟蹤服務(wù)，信息分析能力，使他們能夠協(xié)同建立和維護(hù)一系列與客戶以及生意伙伴之間卓有成效的“一對(duì)一關(guān)系”，從而使企業(yè)得以提供更快捷和周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶滿意度，吸引和保持更多的客戶第三章 基本組織政策一、基本原則（組織建立的方針）第四十八條：舜宇組織的建立和健全，必須：1、有利于強(qiáng)化目標(biāo)，確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。2、有利于簡化流程，快速響應(yīng)顧客

24、的需求和市場的變化。3、有利于提高協(xié)作的效率，降低管理成本。4、有利于信息的交流，促進(jìn)創(chuàng)新和優(yōu)秀人才的脫穎而出。5、有利于培養(yǎng)未來的領(lǐng)袖人才，使公司可持續(xù)成長。（組織結(jié)構(gòu)的建立原則）第四十九條：舜宇將始終是一個(gè)整體。但這并不要求我們?cè)谌魏紊婕八从顦?biāo)識(shí)的合作形式中保持控制權(quán)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)是我們建立公司組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個(gè)明確的負(fù)責(zé)單位，這些部門是公司組織的基本構(gòu)成要素。組織結(jié)構(gòu)的演變不應(yīng)當(dāng)是一種自發(fā)的過程，其發(fā)展具有階段性。組織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定，是穩(wěn)定政策、穩(wěn)定干部隊(duì)伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的保證。（職務(wù)的設(shè)立原則）第

25、五十條：管理職務(wù)設(shè)立的依據(jù)是對(duì)職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須從事的一項(xiàng)經(jīng)常性工作為基礎(chǔ)。職務(wù)的范圍應(yīng)設(shè)計(jì)得足夠大，以強(qiáng)化責(zé)任、減少協(xié)調(diào)和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設(shè)立職務(wù)的權(quán)限應(yīng)集中。對(duì)設(shè)立職務(wù)的目的、工作范圍、隸屬關(guān)系、職責(zé)和職權(quán)，以及任職資格應(yīng)作出明確規(guī)定。(管理者的職責(zé))第五十一條：管理者的基本職責(zé)是依據(jù)公司的宗旨主動(dòng)和負(fù)責(zé)地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項(xiàng)基本職責(zé)的程度，決定了他的權(quán)威與合法性被下屬接受的程度。（組織的擴(kuò)張）第五十二條：組織的成長和經(jīng)營的多元化必然要求向外擴(kuò)張。組織的擴(kuò)張要抓住機(jī)遇，而我們能否抓住機(jī)遇和組織能夠擴(kuò)張

26、到什么程度，取決于公司的干部隊(duì)伍素質(zhì)和管理控制能力。當(dāng)依靠組織的擴(kuò)張不能有效地提高組織的效率和效果時(shí)，公司將放緩對(duì)外擴(kuò)張的步伐，轉(zhuǎn)而致力于組織管理能力的提高。二、組織結(jié)構(gòu)（基本組織結(jié)構(gòu)）第五十三條：公司的基本組織結(jié)構(gòu)將是一種二維結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司。子公司在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營。子公司和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實(shí)際利潤責(zé)任。（主體結(jié)構(gòu)）第五十四條：職能專業(yè)化原則是建立管理部門的基本原則。對(duì)于以提高效率和加強(qiáng)控制為主要目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，一般也應(yīng)按此原則劃分部門。公司的

27、管理資源、研究資源、品牌資源、生產(chǎn)管理資源、市場資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源和信息資源是公司的公共資源。為了提高公共資源的效率，必須進(jìn)行審計(jì)。按職能專業(yè)化原則組織相應(yīng)的部門，形成公司組織結(jié)構(gòu)的主體。（按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的子公司）第五十五條：對(duì)象專業(yè)化原則是建立新子公司的基本原則。子公司的劃分原則按照產(chǎn)品領(lǐng)域原則和價(jià)值過程原則。子公司是按對(duì)象專業(yè)化劃分的、全資或由總公司控股的、具有獨(dú)立法人資格的子公司，按產(chǎn)品領(lǐng)域原則建立的子公司是擴(kuò)張型子公司，按價(jià)值過程原則建立的子公司是服務(wù)型子公司。擴(kuò)張型子公司是利潤中心，實(shí)行集中政策，分權(quán)經(jīng)營。應(yīng)在控制有效的原則下，使之具備開展獨(dú)立經(jīng)營所需的必要職能，既充分授權(quán)，

28、又加強(qiáng)監(jiān)督。對(duì)于具有相對(duì)獨(dú)立的市場，經(jīng)營已達(dá)到一定規(guī)模，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作更有利于擴(kuò)張和強(qiáng)化最終成果責(zé)任的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)及時(shí)選擇更有利于它發(fā)展的組織形式。（地區(qū)公司）第五十六條：地區(qū)公司是按地區(qū)劃分的、全資或由總公司控股的、具有法人資格的子公司。地區(qū)公司在規(guī)定的區(qū)域市場和事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，充分運(yùn)用公司分派的資源和盡量調(diào)動(dòng)公司的公共資源尋求發(fā)展，對(duì)利潤承擔(dān)全部責(zé)任。在地區(qū)公司負(fù)責(zé)的區(qū)域市場中，總公司及各子公司不與之進(jìn)行相同事業(yè)的競爭。各子公司如有拓展業(yè)務(wù)的需要，可采取會(huì)同或支持地區(qū)公司的方式進(jìn)行。（矩陣結(jié)構(gòu)的演進(jìn)）第五十七條：當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對(duì)象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運(yùn)作時(shí)，就在組織上

29、形成了矩陣結(jié)構(gòu)。公司組織的矩陣結(jié)構(gòu)，是一個(gè)不斷適應(yīng)戰(zhàn)略和環(huán)境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動(dòng)態(tài)演進(jìn)過程。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。為了在矩陣結(jié)構(gòu)下維護(hù)統(tǒng)一指揮原則和責(zé)權(quán)對(duì)等原則，減少組織上的不確定性和提高組織的效率，我們必須在以下幾方面加強(qiáng)管理的力度：1、建立有效的高層管理組織。2、實(shí)行充分授權(quán)，加強(qiáng)監(jiān)督。3、加強(qiáng)計(jì)劃的統(tǒng)一性和權(quán)威性。4、完善考核和評(píng)價(jià)體系。5、培育團(tuán)隊(duì)精神。（求助網(wǎng)絡(luò)）第五十八條：我們要在公司的縱向等級(jí)結(jié)構(gòu)中適當(dāng)?shù)匾霗M向和逆向的網(wǎng)絡(luò)動(dòng)作方式，以激活整個(gè)組織，最大限度地利

30、用和共享資源。我們既要確保正向直線職能系統(tǒng)制定和實(shí)施決策的政令暢通，又要對(duì)逆向和橫向的求助系統(tǒng)作出及時(shí)靈活的響應(yīng)，使最貼近顧客，最先覺察到變化和機(jī)會(huì)的高度負(fù)責(zé)的基層主管和員工，能夠及時(shí)得到組織的支援，為組織目標(biāo)作出與眾不同的貢獻(xiàn)。（組織的層次）第五十九條：我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減少部門的層次，另一方面要減少職位的層次。三、高層管理組織（高層管理組織）第六十條：高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分：集團(tuán)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)、高層管理辦公會(huì)。集團(tuán)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)有：戰(zhàn)略投資委員會(huì)，人力資源委員會(huì)，審計(jì)管理委員會(huì)和財(cái)務(wù)管理委員會(huì)。（高層管理職責(zé)）第六十一條：公

31、司執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)確定公司未來的使命、戰(zhàn)略與目標(biāo)，對(duì)公司重大問題進(jìn)行決策，確保公司可持續(xù)成長。集團(tuán)董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)是由資深人員和專業(yè)人員組成的咨詢機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)審定戰(zhàn)略規(guī)劃和基本政策，審定預(yù)算和重大投資項(xiàng)目，重大的人事變動(dòng)以及審核規(guī)劃、基本政策和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。審議結(jié)果由總裁辦公會(huì)議執(zhí)行。公司職能部門代表公司總裁對(duì)公司公共資源進(jìn)行管理，對(duì)各子公司、子公司、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。公司職能部門應(yīng)歸口設(shè)立，以盡量避免多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。高層管理任務(wù)應(yīng)以項(xiàng)目形式予以落實(shí)。高層管理項(xiàng)目完成后，形成具體工作和制度，并入某職能部門的職責(zé)。（決策制度）第六十二條：我們遵循民主決策，權(quán)威管理的原則。高層重大決策需經(jīng)高層管

32、理辦公會(huì)充分討論。決策的依據(jù)是公司的宗旨、目標(biāo)和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經(jīng)形成決議，就要實(shí)行權(quán)威管理。高層辦公會(huì)會(huì)集體決策以及中心首長負(fù)責(zé)制下的辦公會(huì)議制度，是實(shí)行高層民主決策的重要措施。我們的方針是，放開高層民主，使智慧充分發(fā)揮，提高組織智商；強(qiáng)化基層執(zhí)行，使責(zé)任落在實(shí)處。各中心首長隸屬于各個(gè)專業(yè)委員會(huì)并負(fù)責(zé)各個(gè)專業(yè)委員會(huì)的日常事務(wù)，這些委員會(huì)議事而不管事，對(duì)形成的決議有監(jiān)督權(quán)，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應(yīng)遵循部門首長辦公會(huì)確定的原則，對(duì)決策后果承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。各級(jí)首長辦公會(huì)的討論結(jié)果，以會(huì)議

33、紀(jì)要的方式向上級(jí)呈報(bào)。報(bào)告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報(bào)告中要特別注明討論過程中的不同意見。公司總裁有最后的決策權(quán)，在行使這項(xiàng)權(quán)力時(shí)，要充分聽取意見。（高層管理者行為準(zhǔn)則）第六十三條：高層管理者應(yīng)當(dāng)做到：1、保持強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和憂患意識(shí)。對(duì)公司的未來和重大經(jīng)營決策承擔(dān)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。2、堅(jiān)持公司利益高于部門利益和個(gè)人利益。3、傾聽不同意見，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。4、加強(qiáng)政治品格的訓(xùn)練與道德品質(zhì)的修養(yǎng)，廉潔自律。5、不斷學(xué)習(xí)。第四章 基本人力資源政策一、人力資源管理準(zhǔn)則（基本目的）第六十四條：舜宇的可持續(xù)成長，從根本上靠的是人力資源建設(shè)和文化建設(shè)。因此，人力資源管理的基本目的，是建立一支宏大的

34、高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的國際型隊(duì)伍，以及創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制，為公司的快速成長和高效運(yùn)作提供保障。（基本準(zhǔn)則）第六十五條：舜宇全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準(zhǔn)則是公正、公平和公開。（公正）第六十六條：共同的價(jià)值觀是我們對(duì)員工作出公平評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則；對(duì)每個(gè)員工提出明確的挑戰(zhàn)性目標(biāo)與任務(wù)，是我們對(duì)員工的績效改進(jìn)作出公正評(píng)價(jià)的依據(jù)；員工在完成本職工作中表現(xiàn)出的能力和潛力，是比學(xué)歷更重要的評(píng)價(jià)能力的公正標(biāo)準(zhǔn)。（公平）第六十七條：舜宇奉行效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。我們鼓勵(lì)每個(gè)員工在真誠合作與責(zé)任承諾基礎(chǔ)上，展開競爭；并為員工的發(fā)展，提供公平的

35、機(jī)會(huì)與條件。每個(gè)員工應(yīng)依靠自身的努力與才干，爭取公司提供的機(jī)會(huì)；依靠工作和自學(xué)提高自身的素質(zhì)與能力；依靠創(chuàng)造性地完成和改進(jìn)本職工作滿足自己的成就愿望。我們從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。（公開）第六十八條：我們認(rèn)為遵循公開原則是保障人力資源管理的公正和公平的必要條件。公司重要政策與制度的制定，均要充分征求意見與協(xié)商。抑僥幸，明褒貶，提高制度執(zhí)行上的透明度。我們從根本上否定無組織、無紀(jì)律的個(gè)人主義行為。（人力資源管理體制）第六十九條：我們主張終身雇傭制，但這不等于不能解雇我們的員工，對(duì)于不勝任的員工我們盡量進(jìn)行換崗，培訓(xùn)，思想教育等等手段幫助提高，適應(yīng)公司的需要。（內(nèi)部勞動(dòng)力

36、市場）第七十條：我們通過建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制。通過內(nèi)部勞動(dòng)力市場和外部勞動(dòng)力市場的置換，促進(jìn)優(yōu)秀人才的脫穎而出，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置和激活沉淀層。并使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人。（人力資源管理責(zé)任者）第七十一條：人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)。各部門管理者有責(zé)任記錄、指導(dǎo)、支持、激勵(lì)與合理評(píng)價(jià)下屬人員的工作，負(fù)有幫助下屬人員成長的責(zé)任。下屬人員才干的發(fā)揮與對(duì)優(yōu)秀人才的舉薦，是決定管理者的升遷與人事待遇的重要因素；任何管理者的職位必須形成有效的梯隊(duì)。二、員工的義務(wù)和權(quán)利（員工的義務(wù)）第七十二條：我們鼓勵(lì)員工對(duì)公司目標(biāo)與本職工

37、作的主人翁意識(shí)與行為。每個(gè)員工主要通過干好本職工作為公司目標(biāo)做貢獻(xiàn)。員工應(yīng)努力擴(kuò)大職務(wù)視野，深入領(lǐng)會(huì)公司目標(biāo)對(duì)自己的要求，養(yǎng)成為他人作貢獻(xiàn)的思維方式，提高協(xié)作水平與技巧。另一方面，員工應(yīng)遵守職責(zé)間的制約關(guān)系，避免越俎代庖，有節(jié)制地暴露因職責(zé)不清所掩蓋的管理漏洞與問題。員工有義務(wù)實(shí)事求是地越級(jí)報(bào)告被掩蓋的管理中的弊端與錯(cuò)誤。允許員工在緊急情況下見機(jī)行事，為公司把握機(jī)會(huì)，躲避風(fēng)險(xiǎn)，以及減輕災(zāi)情作貢獻(xiàn)。但是，在這種情況下，越級(jí)報(bào)告者或見機(jī)行事者，必須對(duì)自己的行為及其后果承擔(dān)責(zé)任。員工必須保守公司的秘密。（員工的權(quán)利）第七十三條：每個(gè)員工都擁有以下基本權(quán)利，即咨詢權(quán)、建議權(quán)、申訴權(quán)與保留意見權(quán)。員工在

38、確保工作或業(yè)務(wù)順利開展的前提下，有權(quán)利向上司提出咨詢，上司有責(zé)任作出合理的解釋與說明。員工對(duì)改善經(jīng)營與管理工作具有合理化建議權(quán)。員工有權(quán)對(duì)認(rèn)為不公正的處理，向直接上司的上司提出申訴。申訴必須實(shí)事求是，以書面形式提出，不得影響本職工作或干擾組織的正常運(yùn)作。各級(jí)主管對(duì)下屬員工的申訴，都必須盡早予以明確的答復(fù)。員工有權(quán)保留自己的意見，但不能因此影響工作。上司不得因下屬保留自己的不同意見而對(duì)其歧視。三、考核與評(píng)價(jià)（基本假設(shè)）第七十四條：舜宇員工考評(píng)體系的建立依據(jù)下述假設(shè)：1、舜宇絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。2、金無足赤，人無完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。3、

39、工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。4、失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不應(yīng)該的。5、員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績。6、考評(píng)最終是為了溝通，為了改進(jìn)工作（考評(píng)方式）第七十五條：建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系是舜宇人力資源管理的長期任務(wù)。員工和干部的考評(píng)，是按明確的目標(biāo)和要求，對(duì)每個(gè)員工和干部的從四個(gè)維度：財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行的一種例行性的考核與評(píng)價(jià)。工作績效的考評(píng)側(cè)重在績效的改進(jìn)上，盡量量化，細(xì)化；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長期表現(xiàn)上，考評(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長要求應(yīng)有所側(cè)重。員工

40、和干部的年終考評(píng)實(shí)行360。的全方位考評(píng)。同時(shí)，被考評(píng)者有申訴的權(quán)利。四、人力資源管理的主要規(guī)范（招聘與錄用）第七十六條：舜宇依靠自己的宗旨和文化，成就與機(jī)會(huì)，以及政策和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。我們?cè)谡衅负弯浻弥?，注重人的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對(duì)等的承諾。我們將根據(jù)公司在不同時(shí)期的戰(zhàn)略和目標(biāo)，確定合理的人才結(jié)構(gòu)。（解聘與辭退）第七十七條：我們利用內(nèi)部勞動(dòng)力市場的競爭與淘汰機(jī)制，建立例行的員工解聘和辭退程序，對(duì)違反公司紀(jì)律和因牟取私利而給公司造成嚴(yán)重?fù)p害的員工，根據(jù)有關(guān)制度強(qiáng)行辭退，我們盡量不解雇員工。（報(bào)酬與待遇）第七十八條

41、：我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜。工資分配實(shí)行基于能力主義的崗位工資制；獎(jiǎng)金的分配與部門和個(gè)人的績效改進(jìn)掛鉤；醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別待遇，高級(jí)管理和資深專業(yè)人員除享受醫(yī)療保險(xiǎn)外，還享受醫(yī)療保健等健康待遇。公司將根據(jù)員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和重要程度，對(duì)于核心員工給予股權(quán)，但員工必須支付相應(yīng)的對(duì)價(jià)我們不會(huì)犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入將綜合考慮區(qū)域和行業(yè)的有競爭力水平。（自動(dòng)降薪）第七十九條：公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，以及事業(yè)成長暫時(shí)受挫階段，或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動(dòng)降薪

42、制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關(guān)。（晉升與降格）第八十條：每個(gè)員工通過努力工作，以及在工作中增長的才干，都可能獲得職務(wù)或任職資格的晉升。與此相對(duì)應(yīng)，保留職務(wù)上的公平競爭機(jī)制，堅(jiān)決推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成長規(guī)律，依據(jù)客觀公正的考評(píng)結(jié)果，讓最有責(zé)任心的明白人擔(dān)負(fù)重要的責(zé)任。我們不拘泥于資歷與級(jí)別，按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)施破格晉升。（職務(wù)輪換與專長培養(yǎng)）第八十一條：我們對(duì)中高級(jí)主管實(shí)行職務(wù)輪換政策。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科級(jí)以上干部。我們對(duì)基層主管、專業(yè)人員和操作人員實(shí)

43、行崗位相對(duì)固定的政策，提倡愛一行，干一行；干一行，專一行。愛一行的基礎(chǔ)是要通得過錄用考試，已上崗的員工繼續(xù)愛一行的條件是要經(jīng)受崗位考核的篩選。（人力資源開發(fā)與培訓(xùn)）第八十二條：我們將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為實(shí)現(xiàn)人力資源增值目標(biāo)的重要條件。實(shí)行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式。為了評(píng)價(jià)人力資源開發(fā)的效果，要建立人力資源開發(fā)投入產(chǎn)出評(píng)價(jià)體系。第五章 基本控制政策一、管理控制方針（方針）第八十三條：通過建立健全管理控制系統(tǒng)和必要的制度，確保公司戰(zhàn)略、政策和文化的統(tǒng)一性。在此基礎(chǔ)上對(duì)各級(jí)主管充分授權(quán)，造成一種既有目標(biāo)牽引和利益驅(qū)動(dòng)，又有程序可依和制度保證的活躍、高效和穩(wěn)定的局

44、面。（目標(biāo)）第八十四條：公司管理控制系統(tǒng)進(jìn)一步完善的中短期目標(biāo)是：建立健全預(yù)算控制體系、成本控制體系、質(zhì)量管理和保證體系、業(yè)務(wù)流程體系、審計(jì)監(jiān)控體系、文檔體系以及項(xiàng)目管理系統(tǒng)，對(duì)關(guān)系公司生存與發(fā)展的重要領(lǐng)域，實(shí)行有效的控制，建立起大公司的規(guī)范運(yùn)作模式。（原則）第八十五條：公司的管理控制遵循下述原則：分層原則。管理控制必須分層實(shí)施，越級(jí)和越權(quán)控制將破壞管理控制賴以建立的責(zé)任基礎(chǔ)。例外原則。凡具有重復(fù)性質(zhì)的例常工作，都應(yīng)制訂出規(guī)則和程序，授權(quán)下級(jí)處理。上級(jí)主要控制例外事件。分類控制原則。針對(duì)部門和任務(wù)的性質(zhì)，實(shí)行分類控制。對(duì)高中層經(jīng)營管理部門實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考績控制；對(duì)基層作業(yè)部門實(shí)行計(jì)量責(zé)任制的

45、定額控制；對(duì)職能和行政管理部門實(shí)行任務(wù)責(zé)任制的考事控制。成果導(dǎo)向原則。管理控制系統(tǒng)對(duì)部門績效的考核，應(yīng)促使部門主管能夠按公司整體利益最大化的要求進(jìn)行決策。公司堅(jiān)決主張強(qiáng)化管理控制。同時(shí)也認(rèn)識(shí)到，偏離預(yù)算（或標(biāo)準(zhǔn)）的行動(dòng)未必一定是錯(cuò)誤的；單純獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約開支的辦法不一定是一種好辦法。公司鼓勵(lì)員工和部門主管在管理控制系統(tǒng)不完善的地方，在環(huán)境和條件發(fā)生了變化的時(shí)候，按公司宗旨和目標(biāo)的要求，主動(dòng)采取積極負(fù)責(zé)的行動(dòng)。經(jīng)過周密策劃，共同研究，在實(shí)施過程中受到挫折，應(yīng)得到鼓勵(lì)，發(fā)生的失敗不應(yīng)受到指責(zé)。（持續(xù)改進(jìn)）第八十六條：部門和員工績效考核的重點(diǎn)是績效改進(jìn)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客滿意度是建立績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系

46、的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)。在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)通過四個(gè)維度層層分解的基礎(chǔ)上確定公司各部門的目標(biāo)，在對(duì)顧客滿意度節(jié)節(jié)展開的基礎(chǔ)上，確定流程各環(huán)節(jié)和崗位的目標(biāo)。績效改進(jìn)考核指標(biāo)體系應(yīng)起到牽引作用，使每個(gè)部門和每個(gè)員工的改進(jìn)努力朝向共同的方向。績效改進(jìn)考核指標(biāo)必須是可度量的和重點(diǎn)突出的。指標(biāo)水平應(yīng)當(dāng)是遞進(jìn)的和具有挑戰(zhàn)性的。只要我們持續(xù)地改進(jìn)，就會(huì)無窮地逼近高質(zhì)量、低成本和高效率的理想目標(biāo)。二、質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系(質(zhì)量形成)第八十七條：優(yōu)越的性能和可靠的質(zhì)量是產(chǎn)品競爭力的關(guān)鍵。我們認(rèn)為質(zhì)量形成于產(chǎn)品壽命周期的全過程，包括研究設(shè)計(jì)、中試、制造、分銷、服務(wù)和使用的全過程。因此，必須使產(chǎn)品壽命周期全過程中影響產(chǎn)品質(zhì)量的

47、各種因素，始終處于受控狀態(tài)；必須實(shí)行全流程的、全員參加的全面質(zhì)量管理，使公司有能力持續(xù)提供符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和顧客滿意的產(chǎn)品。我們的質(zhì)量方針是：1、樹立品質(zhì)超群的企業(yè)形象，全心全意地為顧客服務(wù)。2、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建質(zhì)量。3、依合同規(guī)格生產(chǎn)。4、使用合格供應(yīng)商。5、提供安全的工作環(huán)境。6、質(zhì)量系統(tǒng)符合ISO9001的要求。（質(zhì)量目標(biāo)）第八十八條：我們的質(zhì)量目標(biāo)是：1、技術(shù)上保持與世界潮流同步。2、創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)、生產(chǎn)具有最佳性能價(jià)格比的產(chǎn)品。3、零缺陷4、從最細(xì)微的地方做起，充分保證顧客各方面的要求得到滿足。5、準(zhǔn)確無誤的交貨；完善的售后服務(wù)；細(xì)致的用戶培訓(xùn)；真誠熱情的訂貨與退貨。我們通過推行ISO90

48、01，并定期通過國際認(rèn)證復(fù)審，建立健全全公司的質(zhì)量管理體系和質(zhì)量保證體系，使我們的質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系與國際接軌。三、全面預(yù)算控制（性質(zhì)與任務(wù)）第八十九條：全面預(yù)算是公司年度全部經(jīng)營活動(dòng)的依據(jù)，是我們駕馭外部環(huán)境的不確定性，減少?zèng)Q策的盲目性和隨意性，提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。全面預(yù)算的主要任務(wù)是：1、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的目標(biāo)和活動(dòng)。2、預(yù)計(jì)年度經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)效果和對(duì)現(xiàn)金流量的影響。3、優(yōu)化資源配置。4、確定各責(zé)任中心的經(jīng)營責(zé)任。5、為控制各部門的費(fèi)用支出和評(píng)價(jià)各部門的績效提供依據(jù)。、6、保證管理活動(dòng)與戰(zhàn)略是一致的公司設(shè)立多級(jí)預(yù)算控制體系。各責(zé)任中心的一切收支都應(yīng)納入預(yù)算。（管理職責(zé)）

49、第九十條：集團(tuán)級(jí)預(yù)算和決算由財(cái)務(wù)管理委員會(huì)審議，由集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。子公司級(jí)預(yù)算由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)編制并監(jiān)督實(shí)施和考核實(shí)施效果。各級(jí)預(yù)算的編制和修改必須按規(guī)定的程序進(jìn)行。收入中心和利潤中心預(yù)算的編制，應(yīng)按照有利于潛力和效益增長的原則合理確定各項(xiàng)支出水平；成本或費(fèi)用中心的預(yù)算編制，應(yīng)當(dāng)貫徹量入為出、厲行節(jié)約的方針。所有的預(yù)算都必須和管理活動(dòng)相關(guān)聯(lián)集團(tuán)以及子公司和子公司的財(cái)務(wù)部門，應(yīng)定期向財(cái)務(wù)管理委員會(huì)提交預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告。根據(jù)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和預(yù)算實(shí)現(xiàn)偏離程度，考核財(cái)務(wù)部預(yù)算編制和預(yù)算控制效果。四、成本控制（控制重點(diǎn)）第九十一條：成本是市場競爭的關(guān)鍵制勝因素。成本控制應(yīng)當(dāng)從產(chǎn)品價(jià)值鏈的角度，權(quán)衡投入

50、產(chǎn)出的綜合效益，合理地確定控制策略。應(yīng)重點(diǎn)控制的主要成本驅(qū)動(dòng)因素包括：1、設(shè)計(jì)成本。2、采購成本和外協(xié)成本。3、質(zhì)量成本，特別是因產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量問題引起的維護(hù)成本。4、庫存成本，特別是由于版本升級(jí)而造成的呆料和死料。5、期間費(fèi)用中的浪費(fèi)。我們不主張我們要生產(chǎn)任何產(chǎn)品，如果我們不能做到比競爭對(duì)手低，我們就和他們聯(lián)盟或退出。（控制機(jī)制）第九十二條：控制成本的前提是正確地核算產(chǎn)品和項(xiàng)目的成本與費(fèi)用。應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)，合理地分?jǐn)傎M(fèi)用。公司對(duì)產(chǎn)品成本實(shí)行目標(biāo)成本控制，在產(chǎn)品的立項(xiàng)和設(shè)計(jì)中實(shí)行成本否決。目標(biāo)成本的確定依據(jù)是產(chǎn)品的競爭性市場價(jià)格。必須把降低成本的績效改進(jìn)指標(biāo)納入各部門的績效考核

51、體系，與部門主管和員工的切身利益掛鉤，建立自覺降低成本的機(jī)制。五、業(yè)務(wù)流程重整（指導(dǎo)思想）第九十三條：推行業(yè)務(wù)流程重整的目的是，更敏捷地響應(yīng)顧客需求，擴(kuò)大例行管理，減少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。業(yè)務(wù)流程重整的基本思路是，將推行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)與業(yè)務(wù)流程重整和管理信息系統(tǒng)建設(shè)相結(jié)合，為公司所有經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)務(wù)確立有效且簡捷的程序和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；圍繞基本業(yè)務(wù)流程，理順各種輔助業(yè)務(wù)流程的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上，對(duì)公司各部門和各種職位的職責(zé)準(zhǔn)確定位，不斷縮小審批數(shù)量，不斷優(yōu)化和縮短流程，系統(tǒng)地改進(jìn)公司的各項(xiàng)管理，并使管理體系具有可移植性。（流程管理）第九十四條：流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，在縱向直線和職能

52、管理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行管理，是以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動(dòng)式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序?yàn)橛脩?，確保流程運(yùn)作的優(yōu)質(zhì)高效。建立和健全面向流程的統(tǒng)計(jì)和考核指標(biāo)體系，是落實(shí)最終成果責(zé)任和強(qiáng)化流程管理的關(guān)鍵。顧客滿意度是建立業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)考核指標(biāo)體系的核心。提高流程管理的程序化、自動(dòng)化和信息集成化水平，不斷適應(yīng)市場變化和公司事業(yè)拓展的要求，對(duì)原有業(yè)務(wù)流程體系進(jìn)行簡化和完善，是我們的長期任務(wù)。（管理信息系統(tǒng)）第九十五條：管理信息系統(tǒng)是公司經(jīng)營運(yùn)作和管理控制的支持平臺(tái)和工具，旨在提高流程運(yùn)作和職能控制

53、的效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，開發(fā)和利用信息資源，并有效支持管理決策。管理信息系統(tǒng)的建設(shè)，堅(jiān)持采用先進(jìn)成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，以及堅(jiān)持最小化自主系統(tǒng)開發(fā)的原則。六、項(xiàng)目管理（必然性）第九十六條：公司的高速增長目標(biāo)和高技術(shù)企業(yè)性質(zhì)，決定了必須在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新市場和新領(lǐng)域等方面不斷提出新的項(xiàng)目。而這些關(guān)系公司生存與發(fā)展的、具有一次性跨部門特征的項(xiàng)目，靠已有的職能管理系統(tǒng)按例行的方式管理是難以完成的，必須實(shí)行跨部門的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作和項(xiàng)目管理。因此，項(xiàng)目管理應(yīng)與職能管理共同構(gòu)成公司的基本管理方式。（管理重點(diǎn)）第九十七條：項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目生命周期全過程的管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)參照國際先進(jìn)的管理模式，建

54、立一整套規(guī)范的項(xiàng)目管理制度。項(xiàng)目管理進(jìn)一步改進(jìn)的重點(diǎn)是，完善項(xiàng)目的立項(xiàng)審批和項(xiàng)目變更審批、預(yù)算控制、進(jìn)度控制和文檔建設(shè)?？刂祈?xiàng)目數(shù)量以實(shí)現(xiàn)資源有效利用和提高組織整體運(yùn)作系統(tǒng)。項(xiàng)目完成驗(yàn)收后，按既定程序轉(zhuǎn)入例行組織管理系統(tǒng)。七、審計(jì)制度（職能）第九十八條：公司內(nèi)部審計(jì)是對(duì)公司各部門、子公司和分公司經(jīng)營活動(dòng)的真實(shí)性、合法性、效益性及各種內(nèi)部控制制度的科學(xué)性和有效性進(jìn)行審查、核實(shí)和評(píng)價(jià)的一種監(jiān)控活動(dòng)。公司審計(jì)部門除了履行財(cái)務(wù)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、合同審計(jì)、離任審計(jì)基本內(nèi)部審計(jì)職能外，還要對(duì)計(jì)劃、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及主要管理制度等關(guān)系公司目標(biāo)的重要工作進(jìn)行審計(jì)，把內(nèi)部審計(jì)與業(yè)務(wù)管理的進(jìn)步結(jié)合起來。（體系）第九十九

55、條：公司實(shí)行以流程為核心的管理審計(jì)制度。在流程中設(shè)立若干監(jiān)控與審計(jì)點(diǎn)，明確各級(jí)管理干部的監(jiān)控責(zé)任，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)審計(jì)。我們堅(jiān)持推行和不斷完善計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)既相互獨(dú)立運(yùn)作，又整體閉合循環(huán)的優(yōu)化再生系統(tǒng)。這種三角循環(huán)，貫穿每一個(gè)部門，每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一件事。在這種眾多的小循環(huán)基礎(chǔ)上組成中循環(huán)，由足夠多的中循環(huán)組成大循環(huán)。公司只有管理流程閉合，才能形成管理的反饋制約機(jī)制，不斷地自我優(yōu)化與凈化。通過全集團(tuán)審計(jì)人員的流動(dòng)，促進(jìn)審計(jì)方法的傳播與審計(jì)水平的提高。形成更加開放、透明的審計(jì)系統(tǒng)，為集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營管理工作的有效進(jìn)行提供服務(wù)和保障。（權(quán)限）第一百條：集團(tuán)審計(jì)機(jī)構(gòu)的基本權(quán)限包括：1、集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)直接對(duì)董事長負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，不受其他部門和個(gè)人的干涉2、集團(tuán)其他所有審計(jì)機(jī)構(gòu)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)并報(bào)告工作，不受其他部門和個(gè)人的干涉。3、具有履行審計(jì)職能的一切必要權(quán)限。八、子公司的控制（方針）第一