企業(yè)的國際場進入戰(zhàn)略以可口可樂為例

1、企業(yè)的國際市場進入戰(zhàn)略以可口可樂公司為例摘要當代世界經(jīng)濟正向國際化方向縱深開展,各國經(jīng)濟在相互依賴和國際分 工的條件下,不僅在生產(chǎn)、流通領(lǐng)域,而且在資本、技術(shù)、信息、交通運輸 等各方面,都在走向國際化.高度全球化的今天,各國企業(yè)已不僅僅把自己 的企業(yè)局限于國內(nèi).更多的企業(yè)在世界范圍內(nèi)尋找更優(yōu)的資源配置,開拓更 為廣闊的市場空間,以求實現(xiàn)收益最大化和全球戰(zhàn)略.而企業(yè)在進入國際市 場時涉及到一系列、關(guān)系密切的問題,既進入哪個外國市場、什么時候進入 以及以什么樣的方式進入,進入模式的選擇等,因此試圖進入國際市場的 企業(yè)必然面臨進入戰(zhàn)略的選擇.本文在分析企業(yè)為什么要制定全球進入戰(zhàn)略 的根底上,以可口可

2、樂公司為例,分析其進入國際市場的成功經(jīng)驗關(guān)鍵字：國際化經(jīng)驗 國際市場進入戰(zhàn)略 可口可樂公司一企業(yè)制定國際市場進入戰(zhàn)略的必要性企業(yè)開展到一定階段,走國際化道路是一種必然的戰(zhàn)略選擇,在當今全球化 浪潮的席卷下,國際競爭日趨劇烈,國際經(jīng)濟聯(lián)的日益密切.隨著產(chǎn)品與產(chǎn)銷的 關(guān)系多元化,國際企業(yè)間的競爭不斷地加深. 企業(yè)進入國際市場進行國際化經(jīng)營 不僅有利于擴大對外貿(mào)易,提升企業(yè)競爭力,而且有利于轉(zhuǎn)移國內(nèi)過剩的加工能 力和傳統(tǒng)技術(shù),加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,同時還可以培養(yǎng)一批具有國際經(jīng)營意識的企 業(yè)治理人才.任何考慮向海外擴張的企業(yè)都必須首先面對進入哪個外國市場以及 時機和進入規(guī)模問題,進入外國市場的模式選擇也是

3、國際企業(yè)必須斟酌的另一個 主要問題,效勞于外國市場的不同模式包括出口、 技術(shù)授權(quán)或允許東道國企業(yè)特 許經(jīng)營、與東道國企業(yè)建立合資企業(yè),以及在東道國成立全資子公司以效勞于當 地市場,或在東道國并購一家已有企業(yè)效勞于該市場. 上述每一項選擇各有其優(yōu) 缺點,而每一種進入模式優(yōu)缺點的大小取決于一系列因素,其中包括交通費用、 貿(mào)易壁壘、政治風險、經(jīng)濟風險、業(yè)務(wù)風險和企業(yè)戰(zhàn)略.最正確進入模式根據(jù)這些 不同要素環(huán)境的不同而不同.因此,選擇適宜的國際市場進入戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè) 的國際化經(jīng)營取得事半功倍的效果二可口可樂公司進入國際市場的成功經(jīng)驗一、可口可樂公司進入國際市場可口可樂公司的全球業(yè)務(wù)開展歷程可以分為三個

4、階段：第一階段：1923年到二戰(zhàn)前,是可口可樂公司謀求全球化開展的初始階段. 1923年,羅伯特伍德夫中選該公司總裁.“可口可樂能夠成長為全世界最 受歡送的飲品,他起到了至關(guān)重要的作用. 羅伯特伍德夫上任后就著手成立可 口可樂“海外事業(yè)部.止匕外,他還刻意提升“可口可樂在品質(zhì)方面的限制, 并在全球各地大力增強推銷及宣傳廣告方案.至1929年,“可口可樂已分別在二十八個國家,擁有六十四個特約監(jiān)制商,并于當年成立可口可樂海外開展公 司,專門處理國外事務(wù).第二階段：二戰(zhàn)期間,是可口可樂公司在全球高速開展的階段.為了使得長 期遠離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過飲用可口可樂的方式延續(xù)其美國式的生活,提升他們的士氣

5、,在美國政府和軍隊的積極要求和全力支持下,羅伯特伍德夫承諾要 在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn) 5美分一瓶的可口可樂,從而開始了可口 可樂在世界各地大力開展裝瓶業(yè)務(wù), 銷售可口可樂系列產(chǎn)品的過程.伴隨著美軍 士兵的足跡,到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束,可口可樂年銷量已達50多億瓶,僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了 64家.第三階段,二戰(zhàn)結(jié)束后,是可口可樂調(diào)整公司策略推動全球化開展的階段. 隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束,以及大批參戰(zhàn)美軍的回國,可口可樂公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時以美國國防部的人力和財力作為軍需生產(chǎn)維持,轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开毩⒅?可口可樂的海外市場面臨著迅速萎縮的危險.

6、在這種背景下,伯特伍德夫及時開展了公司的全球化戰(zhàn)略, 從而將可口可樂公 司的全球化水平帶到了一個新的高度.二、可口可樂的外鄉(xiāng)化進入戰(zhàn)略“外鄉(xiāng)化是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行的全球化開展戰(zhàn)略,也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點,被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因.一位美國 的經(jīng)濟專家指出,美國公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否熟悉和理解不同文化之間 存在著的根本區(qū)別, 取決于負責國際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國文化 過強的影響.可口可樂公司前董事長杜達夫把可口可樂在全球取得的成功歸結(jié)于 外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略.外鄉(xiāng)化策略早已成為可口可樂公司一項根本的開展戰(zhàn)略,隨著可口可樂公司在海外市場的不斷擴張, 世界各國都留

7、下了可口可樂公司的足跡.日本擁有最多的自動售賣軟飲料機,全國共有200萬部,其中超過三分之一帶有可口 可樂商標.日本最暢銷的非碳酸飲料喬治亞咖啡,就是可口可樂公司的產(chǎn)品；可口可樂灣在洪都拉斯的科爾特斯港. 四十多年前以可口可樂為這個海灘命名, 因 為這個海灘就在一家可口可樂裝瓶廠前面.那間可口可樂裝瓶廠現(xiàn)今已不復(fù)存 在,但名字卻留給了海灘；澳門是全球唯一擁有一系列與人差不多大小由混凝土 制造的可口可樂瓶.這些瓶子在 1940年建成,用來抵御經(jīng)常把可口可樂招牌吹 倒的臺風.可口可樂公司針對不同的地區(qū)、 不同的文化、宗教團體等因素采取區(qū)別對待 正是可口可樂保持品牌活力的獨門秘籍. 而可口可樂在中國

8、的迅速開展再一次印 證了外鄉(xiāng)化經(jīng)營對跨國公司的開展起著至關(guān)重要的作用.三、可口可樂的特許經(jīng)營在進入國際市場的模式選擇上,可口可樂公司的特許裝瓶系統(tǒng)巧妙地將品牌 擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起,別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色 世界,達成了可口可樂品牌在世界上的快速成長, 促成了 “可口可樂成為世 界第一品牌的可能,成就了該品牌的巨大市場價值可口可樂公司于二十世紀早期嘗試性地向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售 經(jīng)營權(quán),逐漸建立一個全國性生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)； 第二次世界大戰(zhàn)后通過向全球各地 區(qū)擴大生產(chǎn)和銷售,建立起操作標準和內(nèi)涵豐富的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò), 使可口可樂系 列品牌在當?shù)刈聣殉砷L,取得品牌的飛速開

9、展和擴張.在實施特許經(jīng)營策略前夕,可口可樂公司雖經(jīng)過四、五十年的開展, 但受資 金、信息等因素的影響,一直未能跨上國際化的路途,由于可口可樂公司在描繪企業(yè)開展藍圖時能進行充分的研究分析, 同時抓住機遇,在企業(yè)開展上打破傳統(tǒng) 模式,樂于創(chuàng)新,尋找自己的開展道路,適時地推行特許裝瓶廠經(jīng)營系統(tǒng),從而 使企業(yè)出現(xiàn)超常規(guī)開展,品牌營造更是登上了一個國際性的舞臺：1、外鄉(xiāng)化原那么使特許裝瓶廠系統(tǒng)成為可能：對外鄉(xiāng)化理念功高至偉的當局提出者伍德夫,其理論精髓是：1在當?shù)卦O(shè)立公司；2由當?shù)鼗I措資金,總公司原那么是不出錢；3除了可口可樂秘 密配方的濃縮液外,一切設(shè)備材料運輸銷售等,均由當?shù)厝俗灾谱赞k.伍德夫先生看

10、中了公司的開展時機, 借助第二次世界大戰(zhàn),果斷地宣布,可 口可樂公司將在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂.此后,可口可樂公司借助特許裝瓶系統(tǒng), 可口可樂飲料的生產(chǎn)量到達了世界飲料生 產(chǎn)的最高紀錄.從太平洋東岸到易北河邊,可口可樂就像蒲公英種子似的飛到了 亞歐許多國家.第二次世界大戰(zhàn)尚未結(jié)束,世界各地的可口可樂裝瓶廠已經(jīng)增加 到了 64家.2、特許裝瓶廠系統(tǒng)的主要運作方式：通過合作伙伴與當?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資,簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營合 同,由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品,協(xié)同進行品牌維護和開展, 這是特許裝瓶系統(tǒng)的主要運作模式.產(chǎn)品的主要功能是滿足消費者的需求,

11、假設(shè)產(chǎn)品能滿足大多數(shù)人的需求,良 好的品牌形象也就在消費者心目中樹立起來了.如果要讓一個企業(yè)的產(chǎn)品最大 量、最快地滿足不同細分市場、不同消費習慣的消費者,特許經(jīng)營模式是各種企 業(yè)快速拓展的首選模式.可口可樂公司不只是簡簡單單地讓當?shù)仄髽I(yè)有經(jīng)營國際 大品牌的時機,它更希望通過裝瓶廠系統(tǒng)到達品牌的快速擴張,永做品牌擴張的領(lǐng)跑者.通過設(shè)在各地的辦事處與當?shù)匮b瓶廠收集盡可能全面、系統(tǒng)、及時的市場信息,進行品牌開展研究,進行針對性的分析,做出正確決策,采取效果最好、反 應(yīng)最快、本錢最低的市場舉措,為品牌在當?shù)亻_展尋找一條正確的道路；聯(lián)合開 展品牌宣傳推廣活動,擴大品牌影響力；共同調(diào)查市場,了解當?shù)叵M者

12、的需求, 進行新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣,延伸品牌價值；與當?shù)匮b瓶廠的市場、業(yè)務(wù)部門共同 進行品牌的銷售開展,擴大銷售范圍、銷售品種和消費者飲用量, 從市場占有率 和產(chǎn)品銷售量表達品牌價值；共同對品牌進行監(jiān)控,通過專業(yè)調(diào)查公司、可口可 樂公司市場調(diào)查系統(tǒng)和裝瓶廠調(diào)查系統(tǒng)多方面對品牌開展進行推進、監(jiān)督.通過以上這一系列的品牌運作,可口可樂品牌到達了穩(wěn)中求勝.3、特許裝瓶廠系統(tǒng)推出以后,在許多國家和地區(qū)取得成功：可口可樂公司在中國實施的特許裝瓶系統(tǒng)就是一個成功的典范.自1979年進入中國市場以來,可口可樂公司已投資十幾億美元與它的三個主要的裝瓶集團 嘉里、太古以及中糧油合作建立了 48個裝瓶廠,覆蓋了中國

13、絕大局部的 省市.現(xiàn)在可口可樂中國已成為中國最大的飲料合資企業(yè).4、裝瓶特許網(wǎng)絡(luò)使可口可樂系列品牌價值升值：通過實行特許裝瓶系統(tǒng),使一個龐大而復(fù)雜的分銷體系井然有序, 使財務(wù)控 制水平大大增強,得以實現(xiàn)海外市場奇跡般擴大.并且每個裝瓶廠集中精力于本 地市場的運作,良好品牌形象在他們心目中根深蒂固, 同時由于能根據(jù)各地市場 不同的特點進行有針對性的市場運作, 極大地滿足了世界各地的消費者需求, 提 開了品牌的價值.具體還可表現(xiàn)為：首先,通過特許裝瓶系統(tǒng),不但積累了大量的當?shù)刭Y金,還省掉了大量的獨 自建生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)的費用.這省下來的費用,均用于當?shù)剡M行產(chǎn)品的推廣, 進行媒體廣告投放,擴大品牌

14、影響范圍, 更深度地向消費者進行品牌滲透. 同時 由于利用當?shù)刭Y金,可免去漫長的投資回收期,極大地降低了公司資產(chǎn)密集度.資產(chǎn)密集度過高,投資分析師就會低估公司的價值.在股票交易市場,這會極大影響投資者的投資信心,投資者會謹慎購置可口可樂公司的股票, 這嚴重影響了 “可口可樂的市場價值.其次,可口可樂公司由于出售產(chǎn)品濃縮液給各地裝瓶廠,濃縮液銷售所得有利進行品牌的再投入.例如,可口可樂公司在中國出售產(chǎn)品濃縮液所獲得的收入 根本上未當作利潤上交,而是用于可口可樂系列品牌在中國的開展及裝瓶廠系統(tǒng) 在中國的壯大.近期成都市場的“紅色風暴品牌運動以及吉林可樂裝瓶廠和長 沙可樂裝瓶廠的建廠投產(chǎn)目的只有一個

15、： 在這幾個市場,可口可樂品牌要取得市 場的領(lǐng)導(dǎo)地位.在可口可樂系統(tǒng),評估工作業(yè)績,主要的指標不是銷量,而是體 現(xiàn)品牌價值的市場占有率.第三,可口可樂公司認為自己首先是一個品牌公司, 其次才是一個傳統(tǒng)行業(yè) 的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè),所以它果斷地實施統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略,對品牌進行統(tǒng)一的治理. 品牌的價值很大程度上取決于統(tǒng)一的形象識別系統(tǒng)在消費者心目中所形成的共 識.消費者對品牌的認知度越集中統(tǒng)一,品牌在消費者心目中的價值就越高.參考文獻1蘭勇,周萍.可口可樂中國品牌營銷策略研究J.華東經(jīng)濟治理.2007-072萬城.讓全世界人都喝可口可樂J.治理方略.19983陳玲.可口可樂公司品牌外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略探析J.跨國投資.2021-084趙國杰.可口可樂公司在中國白營銷策略與創(chuàng)新J.質(zhì)量春秋20