事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊深度解析

1、相品破解事業(yè)部制方程式事業(yè)部制治理模式的構(gòu)建與應(yīng)用事業(yè)部制治理模式設(shè)計(jì)的前提：必須保證總部的三大權(quán)力為了保證 “協(xié)調(diào)限制下的分權(quán)運(yùn)營模式的實(shí)現(xiàn),首先明確總部必 須擁有哪些根本權(quán)力.為了保證總部在治理模式中對各個事業(yè)部有效 限制,我們認(rèn)為,總部根本權(quán)力應(yīng)包括：戰(zhàn)略 在大決策權(quán)、合理監(jiān) 控權(quán)、高層人事權(quán).1、重大決策權(quán)：即總部對各個事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性 工程等重大經(jīng)營治理問題上的決策權(quán)力.2、合理監(jiān)控權(quán)：即總部對各個事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán),主要表達(dá) 在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán),指對業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、 整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等.3、高層人事權(quán)：即總部對各個事業(yè)部高層治理人員包括事業(yè) 部的財(cái)

2、務(wù)人員的任免權(quán)、獎懲鼓勵權(quán)等.該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力,而且是總部所擁有的 最底線的權(quán)力.在這樣的前提條件下,總部對事業(yè)部的治理就不會出 現(xiàn)失控的問題.事業(yè)部制治理模式設(shè)計(jì)的三大核心一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控 制體系通過實(shí)踐總結(jié),我們認(rèn)為設(shè)計(jì)事業(yè)部制治理模式需要建立三個 核心內(nèi)容一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及限制體系.事業(yè)部制治理模式如圖1所示所謂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),即設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié) 構(gòu),包括部門構(gòu)成、確定部門責(zé)任以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì).所謂權(quán)限劃分,即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容,是指對具體的治理內(nèi) 容,總部與事業(yè)部各自行使的權(quán)力.所謂限制體系,是指總部對各事業(yè)部治理進(jìn)行有效方案、監(jiān)督、 限制與

3、鼓勵的治理體系.組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)治理模式的根底工作,它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體, 而且是限制體系得以順暢執(zhí)行的平臺；治理模式本質(zhì)上界定清楚總部 與事業(yè)部之間的權(quán)限劃分,因此權(quán)限劃分是整個治理模式得以成功的 保證；限制體系那么是治理模式內(nèi)容的核心.1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)首先,明確總部和事業(yè)部各自的定位.事業(yè)部制治理模式對總部和事業(yè)部各自的定位表達(dá)出“集中決策、分散經(jīng)營的原那么.具體定位參見下表 2.需要說明的是,戰(zhàn)略治理中央、財(cái)務(wù)限制中央和人力資源治理中 心分別是總部“三大權(quán)力的具體表達(dá),此處不贅述.經(jīng)營協(xié)調(diào)中央 是總部在各個事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和效勞者的角色,這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)本錢,實(shí)現(xiàn)公司資源的充

4、分利用.表2事業(yè)部制治理模式下的總部/事業(yè)部定位其次,根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門在明確總部與事業(yè)部的定位后,需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)責(zé)任定位.這里以案例中的盛榮物流公司為例,設(shè)計(jì)相關(guān)的部門.具體內(nèi)容 參見表3.第三,明確各個部門的工作責(zé)任.即編寫各個部門詳細(xì)的?部門責(zé)任說明書?,以明確各個部 門具體的工作內(nèi)容.第四,設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門責(zé)任的崗位.即該部門內(nèi)的定崗定編工作,通過崗位設(shè)計(jì)完成部門的工作 責(zé)任.2、權(quán)限劃分設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分根本上可以分為三個步驟：第一步,確定核心治理內(nèi)容,即總部有權(quán)參與進(jìn)行治理的內(nèi)容;第二步,確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三,進(jìn)行治理內(nèi)容與權(quán)限的匹配,制定權(quán)力分

5、配表.第一步,根據(jù)事業(yè)部制治理模式,我們認(rèn)為核心的治理內(nèi)容 應(yīng)從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)治理包括投融資治理、人事治理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四大方面進(jìn)行細(xì)化,具體如圖 2:圖2核心治理內(nèi)容第二步,主要集權(quán)和分權(quán)的形式,具體職權(quán)以及解釋如下:圖6-3總部及事業(yè)部職權(quán)定義其中,審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎懲權(quán)屬于總部集權(quán)的表達(dá),而提案權(quán)、 執(zhí)行權(quán)那么表達(dá)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容.第三步,治理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配,并最后編制企業(yè)使用的 治理權(quán)限表.其中,對于所列出的核心治理內(nèi)容,需要由總部進(jìn)行集權(quán)治理.而對于一般的治理內(nèi)容,比方產(chǎn)品治理、定價、人力資源治理、行政 事務(wù)等等那么在分權(quán)的范圍之內(nèi),本文就不一一列述.總體來說,總部 和事

6、業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖 4所示：圖4總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架在該框架的指導(dǎo)之下,編制各項(xiàng)治理內(nèi)容的權(quán)限表.下面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例.見表 4表4舉例：人事治理權(quán)限列表建立各個治理內(nèi)容的權(quán)限分配列表后,就完成了事業(yè)部制治理權(quán) 限的劃分體系的內(nèi)容3、限制體系設(shè)計(jì)治理限制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng),其中包括了從計(jì) 劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程.這種思想表達(dá)在事業(yè)部制治理限制體 系中,我們可以從四個方面構(gòu)建出治理限制的模型.如圖 5所示,該 模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策方面、業(yè)務(wù)治理方面、財(cái)務(wù)限制方面以 及輔助支持.并從三個層面理解其中的治理思想：第一層面,即指戰(zhàn) 略決策方面,是

7、從決策層面解決事業(yè)部“P做什么的問題.第二層面,即包括業(yè)務(wù)治理方面D&C和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面C的 內(nèi)容,主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做的問題.第三層面,即包括總部對事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績評價以及高管人員的鼓勵內(nèi)容,主要是從支持層面解決事業(yè)部“改良和提升A 的問題.圖5事業(yè)部制治理限制模型首先,戰(zhàn)略決策治理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核,如圖6所示.戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個事業(yè)部制定科學(xué)可行的 戰(zhàn)略目標(biāo).在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后, 事業(yè)部將 在總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解,從而形成事業(yè)部的開展戰(zhàn)略以及 投資方案.最后由公司總部進(jìn)行審核,保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與總部保

8、持一,致.圖6戰(zhàn)略決策治理主要工作內(nèi)容其次,對于業(yè)務(wù)治理和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的治理的內(nèi)容,包含了事前 方案、事中監(jiān)控指導(dǎo),以及事后分析總結(jié)的整個過程.其中,財(cái)務(wù)管 理是治理限制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán),因此需要通過設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)治理系統(tǒng) 來細(xì)化其中的內(nèi)容.簡單來講,財(cái)務(wù)治理主要包括以下幾個內(nèi)容：財(cái) 務(wù)預(yù)算、資金治理、審計(jì)、以及財(cái)務(wù)分析.具體內(nèi)容見列表5:表5業(yè)務(wù)治理與財(cái)務(wù)監(jiān)控的治理內(nèi)容第三,有效的考核和鼓勵設(shè)計(jì)是治理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動力.輔助支持層面主要從考核與鼓勵兩個角度進(jìn)行. 其一,考核局部包括總部對 事業(yè)部的業(yè)績考核,以及對事業(yè)部高層的考核.也有些企業(yè)將事業(yè)部 總經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部的業(yè)績結(jié)果, 也是可

9、以的.對于事業(yè)部 業(yè)績評價是考核方案指標(biāo)的完成情況,再乘以各個指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算而 來.目前較為通用業(yè)績評價方法有平衡計(jì)分卡BSC、關(guān)鍵績效考 核指標(biāo)KPI等等,由于篇幅所限,不一一列舉具體使用方法.其 二,關(guān)于事業(yè)部高層的鼓勵體系設(shè)計(jì).一般來講,基于事業(yè)部業(yè)績評 價為根底的鼓勵機(jī)制是目前各大企業(yè)與理論研究所關(guān)注的重點(diǎn).各個企業(yè)可以根據(jù)自身的特點(diǎn),在年薪、獎金、股票、期權(quán)等多種鼓勵方 法中進(jìn)行組合使用.總結(jié)事業(yè)部制治理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的治理方式.事業(yè)部制管 理體制的根本原那么是“集中決策、分散經(jīng)營.因此,事業(yè)部制治理模式首先要明確總部最根本的三大權(quán)力(重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、 高層人事權(quán)),

10、然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨(dú)立性和自主性.在明確以上概念和原那么的根底之上,我們提出設(shè)計(jì)事業(yè)部制治理體制的三個核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、限制體系的設(shè)計(jì).組織 結(jié)構(gòu)是治理體制的根底,權(quán)限劃分保證事業(yè)部制治理體制建立, 而管 理限制體系是治理限制體制的核心.三局部內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制治理體 制的“三足,同樣各局部之間也是相互支持,互為表達(dá).總之,事 業(yè)部制治理體制是需要精心設(shè)計(jì)的, 否那么難以成功,甚至可能成為企 業(yè)成長的障礙.事業(yè)部制治理模式應(yīng)用介紹(1)企業(yè)背景隨著企業(yè)的不斷開展壯大,A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域.但 從市場特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講,每個業(yè)務(wù)之間很難進(jìn) 行資源共享

11、.因此,A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對各個業(yè)務(wù)板塊采用事業(yè)部制管 理方式.A公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)開展仍不成熟,這就需要總部 多方面扶持,因此總部對各個事業(yè)部采用了集權(quán)的治理方式.這種管理方式雖然在初期提升了治理效率,但是隨著各個事業(yè)部的不斷成 熟,總部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來,主要表現(xiàn)在：a.事事請示匯報(bào),決策效率低下.在事業(yè)部經(jīng)營治理中,無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向上匯報(bào),最后由總裁審批.事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于總裁“簽字不及 時,眼睜睜看著失去到手的時機(jī),而對于員工的不解和抱怨,自己也 覺得苦惱萬分.b.事業(yè)部內(nèi)個人主動性得不到發(fā)揮,人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重,員工保持“觀望心態(tài).事業(yè)部內(nèi)員工普遍認(rèn)為

12、“干與不干一個樣,干多干少也一樣, 工作缺乏了熱情和積極性,很多人開始消極怠工；一些高薪“挖過 來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度,并“積極物色適宜的下家, 準(zhǔn)備伺機(jī)跳梢.c.資金鏈條脆弱,事業(yè)部根本經(jīng)營出現(xiàn)告急.總部認(rèn)為財(cái)務(wù)預(yù)算永遠(yuǎn)無法滿足市場變化的需要,于是經(jīng)常無計(jì)劃的在各個事業(yè)部之間拆借資金, 經(jīng)常造成事業(yè)部資金短缺,甚至資 金鏈斷裂,并拖欠合作伙伴的工程款項(xiàng),這都直接影響了事業(yè)部的業(yè) 務(wù)量和市場信譽(yù)度.(2)問題診斷歸納起來,我們認(rèn)為上述案例中公司出現(xiàn)的“事業(yè)部的治理癥 結(jié)所在有以下幾點(diǎn):幅品用口川a.總裁事必躬親,大權(quán)在握；事業(yè)部作為獨(dú)立的責(zé)任中央,但 缺乏根本的經(jīng)營自主權(quán),權(quán)力與責(zé)

13、任不對等.b.總部缺乏對事業(yè)部以及主要負(fù)責(zé)人的績效考核體系,以及相 應(yīng)的鼓勵體系缺失.c.總部缺乏制定有效的資金預(yù)算與方案,各個事業(yè)部缺乏根本 的資金調(diào)度權(quán)限.以上問題的根源只有一個：企業(yè)缺乏一套成體系的事業(yè)部制治理 體系,以平衡各方面的責(zé)權(quán)利關(guān)系、保證經(jīng)營過程的循環(huán)良性運(yùn)行.(3)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施根據(jù)A集團(tuán)現(xiàn)階段的特點(diǎn)以及未來開展的戰(zhàn)略要求,我們認(rèn)為公 司需要采用事業(yè)部制治理模式.經(jīng)過咨詢公司與客戶雙方討論,我們 完成了對A集團(tuán)下屬的三個事業(yè)部的治理模式設(shè)計(jì)工作.經(jīng)過試運(yùn) 行階段之后,總部和事業(yè)部的運(yùn)行均進(jìn)入正常軌道, 公司的整體面貌 出現(xiàn)了較大的轉(zhuǎn)變.首先,公司總裁從日常瑣事中解脫出來,能夠

14、將 更多的精力放在公司開展戰(zhàn)略以及具有戰(zhàn)略意義的工程開發(fā)上；第 二,公司總部經(jīng)過人員調(diào)整,提拔、外聘了一批高級治理人員,并組 成了公司高級核心的治理團(tuán)隊(duì)；第三,公司實(shí)施的財(cái)務(wù)預(yù)算與方案管 理,保證了事業(yè)部在預(yù)算范圍內(nèi)能夠自由支配資金；第四,事業(yè)部獲 得了經(jīng)營自主權(quán),大大提升了業(yè)務(wù)決策效率；第五,事業(yè)部的業(yè)績狀況與事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部員工的個人收入掛鉤,極大激發(fā)了員工工 作積極性,鼓舞了員工的士氣.當(dāng)企業(yè)開展到一定規(guī)模時會面臨多元化的選擇,而這個開展階段往往 會伴隨著組織形態(tài)的調(diào)整.事業(yè)部制被認(rèn)為是與多元化相適應(yīng)的組織 方式之一.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國的通用汽車公司.20世紀(jì)20年代 初,通

15、用汽車公司合并收買了許多小公司,規(guī)模急劇擴(kuò)大,產(chǎn)品種類 和經(jīng)營工程增多,而內(nèi)部治理卻十分混亂.當(dāng)時擔(dān)任通用汽車公司常 務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織 的改組,使通用汽車公司的整頓和開展獲得了很大的成功,成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型.事業(yè)部制是指根據(jù)企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè),包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按 顧客市場等來劃分部門,設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部,各事業(yè)部實(shí)行嚴(yán)格的獨(dú) 立核算,并在內(nèi)部的經(jīng)營治理上擁有自主性和獨(dú)立性. 事業(yè)部既是受 公司限制的利潤中央,又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位. 這種組織 結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營,即公司集團(tuán)決策, 事

16、業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營.在企業(yè)實(shí)際操作中,我們發(fā)現(xiàn),同樣采用了事業(yè)部制,不同企業(yè) 的理解不同,即使是同一企業(yè)的不同階段,提出的概念也不盡相同.松下事業(yè)部制、美的事業(yè)部制、金山事業(yè)部制各種事業(yè)部制在權(quán) 力分配與財(cái)物運(yùn)作方面仍有“親疏遠(yuǎn)近之分,也許這正應(yīng)了所謂的“治理無定式.在“分權(quán)與“集權(quán)力量權(quán)衡中,所有事業(yè)部制 企業(yè)們正在努力尋找出治理的最正確支點(diǎn).松下：事業(yè)部制“窮途備忘錄從2003年4月1日開始,完成獨(dú)資的松下中國將正式運(yùn)行,松下中國公司將由原來的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司,也就是地域總部,松下中國公司將承當(dāng)松下所有在華投資和投資回收的 功能.而在此前不久,伴隨松下幾十年開展的事業(yè)部制也發(fā)生

17、了巨大 變革.變革的導(dǎo)火線是2001年松下在全球市場爆出了 36億美元的純 虧損額,雖然有當(dāng)時美國等國家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出 口受阻為背景,但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的治理體制一 事業(yè)部制.1933年松下電器在日本開始實(shí)行事業(yè)部制,成為當(dāng)時少數(shù)幾個 敢于“嘗新的企業(yè),1935年12月,40歲的松下幸之助曾這樣解 釋自己的這種“神來之舉：“事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是,大家都有責(zé)任意識,盡情發(fā)表個人創(chuàng)意,個人才智得到充分發(fā)揮.至于缺點(diǎn),多少會出現(xiàn)獨(dú)斷獨(dú)行的一面.雖然表意簡單,但顯然早在制度設(shè)立之初,治理 層就已經(jīng)意識到了這種制度具有的“兩面性.事業(yè)部制帶來了松下 早期的高速開展,1993

18、年度松下電器銷售額為613.85億美元,居世 界最大工業(yè)公司第八位,居日本第三位.然而就在“光芒的開展業(yè)績的“指引下,一個潛在的威脅卻 被忽略了.事業(yè)部不斷擴(kuò)張,當(dāng)?shù)竭_(dá) 200多個事業(yè)部時,問題終于 迸發(fā)出來.有專家指出,根據(jù)治理學(xué)說法,一位治理人員最多一次可 以治理5個9個事業(yè)部,超出此范圍就是水平所不及的,可以想像 在松下200個事業(yè)部體制中,治理層已經(jīng)分化出了多少級別,這樣 大大放緩了決策的速度.事實(shí)是,當(dāng) 1997年索尼平面電視已經(jīng)在市 場上火爆銷售的時候,松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中 ,直 到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售. 機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造 成大筆資源資不能共享、

19、市場反響緩慢,實(shí)際上利潤被自己吃掉了一 大塊,以前的事業(yè)部制在此時反而成了障礙.不僅如此,由于上情下達(dá)不暢,“內(nèi)耗已是不可預(yù)防,各事業(yè) 部實(shí)行獨(dú)立核算,為了擴(kuò)大各自市場份額,彼此相互滲透,形成嚴(yán)重 的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端,而總部的作用也顯得“力不從心.當(dāng)時在松下 機(jī)有兩個事業(yè)部.家庭 機(jī)事業(yè)部見專業(yè) 機(jī)銷路不 錯,便研制出專業(yè) 機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售, 而專業(yè)機(jī)事業(yè)部那么反向推出了家庭 機(jī).松下電器中國總經(jīng)理淺田隆司曾鋒利地 指出：“這還只是局部,其實(shí)在松下所有類別的產(chǎn)品,幾乎都有兩個 或多個事業(yè)部在運(yùn)作.2000年6月新上任的社長中村邦夫,做了一個對松下具有革命 意義的決定,宣布廢除事業(yè)部制,從根本

20、上否認(rèn)了原松下集團(tuán)的經(jīng)營 方式.松下電器下屬的36個部門重新劃分為4個業(yè)務(wù)分公司,即4 個分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件 領(lǐng)域.“徹底的事業(yè)重組,是要把200多個事業(yè)部的資源支配權(quán)收歸 回來,交給4個分社統(tǒng)一限制,4個分社下轄共14個事業(yè)領(lǐng)域,據(jù) 松下一位治理人員介紹：“這種制度排除了集團(tuán)內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競 爭,14個事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、效勞一 體化的運(yùn)營體制.這種龐大的系統(tǒng)改造工程對松下全球來說將是艱 巨的.美的：事業(yè)部制的動態(tài)平衡2002年,美的集團(tuán)年銷售收入達(dá)150億元,總資產(chǎn)達(dá)90億元. 你很難想像,在1968年,美的發(fā)起于一個23人

21、集資5000元人民幣 創(chuàng)辦的一家生產(chǎn)塑料瓶蓋的街道小廠.這種“極速式的開展曾被業(yè) 內(nèi)堪稱傳奇,然而在1996年1997年間,美的也曾一度險(xiǎn)象環(huán)生.“當(dāng)時美的遇到了空前的業(yè)績滑坡, 一位美的治理者這樣描述 當(dāng)時的險(xiǎn)境：“1990年1994年,美的空調(diào)銷售排名始終保持在第 三位,而到1996年那么落至第七位,在競爭日趨劇烈的家電行業(yè),不 能保持前三位對美的來說可能是致命的.當(dāng)時的美的和中國眾多鄉(xiāng) 鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)一樣,采取直線式治理.總裁既抓銷售又抓生產(chǎn). 在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期這種集權(quán)式治理曾發(fā)揮過“船小掉頭快的優(yōu)勢,但 是企業(yè)規(guī)模壯大了,生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一治理,五大類 1000多種產(chǎn)品 由總部統(tǒng)一銷售,

22、就造成了產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫節(jié).“由于決策環(huán)節(jié)復(fù)雜且慢長,美的在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售方面明顯與市場調(diào)整速度不合拍. 可以說當(dāng)時美的落伍了.當(dāng)事人如是說.1997年美的開始實(shí)行事業(yè)部制改革,推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部市場化.“這 種分權(quán)制的治理,讓每一個下屬事業(yè)部享有所有經(jīng)營權(quán).美的相關(guān) 負(fù)責(zé)人向記者進(jìn)一步解釋：這種經(jīng)營權(quán)包括采購、研發(fā)、制造、銷售 等等各方面,總公司將利潤下放,各事業(yè)部以利潤為中央,各事業(yè)部 下屬工廠以本錢為中央,總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏, 抽出 身來,從新高度進(jìn)行決策.1998年美的事業(yè)部制改革初見成效,這 一年,美的空調(diào)產(chǎn)銷增長 80%;風(fēng)扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯 煲穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；

23、電機(jī)、小家電產(chǎn)品亦名列前茅.當(dāng)然,在美的事業(yè)部制改造過程中,我們也發(fā)現(xiàn)在“分與“拆 的權(quán)衡中,美的也曾幾經(jīng)反復(fù).比方 1999年美的兼并整合了電風(fēng)扇和電飯煲系統(tǒng),組建了家庭事業(yè)部,而在 2002年,美的卻又決定將 家庭事業(yè)部一分為四：電飯煲事業(yè)部、電扇事業(yè)部、飲水機(jī)事業(yè)部和 微波爐事業(yè)部.正如美的集團(tuán)股份總裁張河川所說：“拆不是美的事業(yè)部今后開展的必然選擇, 而是根據(jù)市場,當(dāng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和事 業(yè)部制模式不能支持產(chǎn)品經(jīng)營的時候,就是到了拆或合的時候了.為便于理解,公司的一位負(fù)責(zé)人給記者做出如下描述： 你可以把 美的旗下的每一個事業(yè)部看成一個成熟的產(chǎn)品“孕育母體,當(dāng)事業(yè)部某種產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽和時,它就會

24、自覺孕育新的產(chǎn)品以適應(yīng)市場, 而當(dāng)新產(chǎn)品到達(dá)一定規(guī)模、擁有足夠市場時,就又可以從現(xiàn)有母體中 別離出來獨(dú)立開展以此循環(huán)往復(fù)下去.去年 8月9月間,美的 最大的、也是子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部,推行了事業(yè)部本部制, 在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷部、海外營銷部和制造本部, 將原來二級子公司相對分散的治理以本部為中央統(tǒng)一治理.而去年 10月醞釀已久的冰箱事業(yè)部又正式從空調(diào)事業(yè)部中別離出來,據(jù)美 的相關(guān)負(fù)責(zé)人透露：隨著近年來高檔社區(qū)、寫字樓對新興中央空調(diào)需 求的加大,新的商用空調(diào)事業(yè)部又正處于積極醞釀當(dāng)中.正如一切改革風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇總?cè)缬半S行一樣, 美的事業(yè)制改革也并 非一帆風(fēng)順.事業(yè)部制把美的拖

25、入一個自生自滅的涅槃過程中. 外部 經(jīng)銷商們開始強(qiáng)烈不滿,從前只有一個部門銷售部門對接,現(xiàn)在卻 要和不同事業(yè)部相關(guān)部門打交道, 才能完成系列產(chǎn)品的采購.內(nèi)部人 事危機(jī)也開始風(fēng)言四起,比方家庭事業(yè)部一拆為四,股份公司本部就 要有1/3人員分流,因此相應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人也存在如何調(diào)配的難度. 更為關(guān)鍵的是,有業(yè)內(nèi)人士表示擔(dān)憂,隨著美的自身裂變速度的加快, 各事業(yè)部間的劃分界線開始模糊了.這是否會重蹈松下當(dāng)年旗下200 個事業(yè)部相互獨(dú)立、相互浸透、相互競爭、造成嚴(yán)重內(nèi)耗不良結(jié)果.“隨著事業(yè)部制的不斷分化和企業(yè)規(guī)模的壯大,產(chǎn)品交叉式競爭也許是不可預(yù)防的.美的的一位負(fù)責(zé)人說：“關(guān)鍵是在分權(quán)與放權(quán)過 程中權(quán)衡

26、其中的利弊,至少在當(dāng)前階段美的認(rèn)為實(shí)行事業(yè)部制治理利 大于弊.金山：事業(yè)部制化解六大矛盾2003年1月,金山商業(yè)應(yīng)用事業(yè)部在“孕育 了一年之久悄然 墜地.去年年初金山明確建立事業(yè)部制體系,并已經(jīng)設(shè)立了WPS金山WPS事業(yè)部、DB金山毒霸事業(yè)部 卜CB金山詞霸事業(yè)、XSJ金 山西山居游戲事業(yè)部四個事業(yè)部.由于新生的商業(yè)應(yīng)用部行列第五, 因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為 B5.“金山之所以要建立事業(yè)部制,可以說完全是個歷史遺留問題. 雷軍如是說：“在此之前金山飽受著四項(xiàng)業(yè)務(wù)、兩地經(jīng)營六大矛盾的 困擾企業(yè)多元化,在金山看來當(dāng)初之所以做出這樣的選擇完全是處于 一種被迫的狀態(tài),“其實(shí)如果一個企業(yè)可以

27、在一個市場里面,做大一 樣產(chǎn)品就夠了,根本不用多元化.這是雷軍當(dāng)時的想法,而偏偏金 山命運(yùn)不濟(jì),沒過上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手一一 微軟“狹路相逢.金山為了保住 WPS這塊陣地,當(dāng)時惟一的辦 法就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)在微軟不做的領(lǐng)域里面開拓新戰(zhàn)場.1995金山殺入游戲市場,1996金山詞霸從 WPS的一個小模塊中脫穎而 出,而2000年開始金山又正式進(jìn)入殺毒軟件市場.正是采取了這種 “迂回戰(zhàn)術(shù),才讓如今的金山得以在各個領(lǐng)域中“全面開花.“然而就在金山走向成熟的過程中,你卻發(fā)現(xiàn)整個公司運(yùn)用現(xiàn)有 的一臺發(fā)動機(jī)金山治理總部,要運(yùn)轉(zhuǎn)好諸多業(yè)務(wù)是多么困難.據(jù) 雷軍介紹,金山的早期發(fā)源地在珠海,199

28、8年金山開始在北京開展 業(yè)務(wù),因此逐漸形成兩地經(jīng)營格局.加上金山逐步壯大的四塊業(yè)務(wù), 使決策者需要不停地在公司中切換自身 “角色.雷軍深感分身乏術(shù).先天缺乏的兩地分居大大降低了企業(yè)對決策的反響速度.此時金 山在研發(fā)和營銷上、區(qū)域溝通上、內(nèi)部資源等方面的矛盾開始日益顯 現(xiàn),雷軍認(rèn)為,只有采用復(fù)雜且科學(xué)的事業(yè)部制治理體系,才能引領(lǐng) 金山真正走向成功.于是,公司分設(shè)四個總經(jīng)理來分管四個事業(yè)部門, 他們擁有制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷等直接治理權(quán),而在此之上,金山要建立一個決策總部,來決定公司一段時期的總體開展戰(zhàn) 略.當(dāng)然事業(yè)部制改造也對金山現(xiàn)有的治理模式提出了更高的要求,首先面臨的問題是金山是否

29、在人才儲藏上到達(dá)要求.雷軍認(rèn)為,作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質(zhì)：一是懂技術(shù)；二是懂營銷；三是 懂治理；四是要對金山文化高度地認(rèn)同.因此金山從 2000年底就開 始醞釀,2001年金山開始辦干部培訓(xùn)班.由雷軍親自主持,一季度 兩次,當(dāng)年金山的培訓(xùn)費(fèi)用大約有 60萬元70萬元左右,經(jīng)歷了長 達(dá)一年之久的干部隊(duì)伍的準(zhǔn)備后,2002年金山事業(yè)部制體系開始正 式實(shí)施.金山事業(yè)部制雖然建立時間不長, 但在實(shí)際操作過程中,雷軍卻 也發(fā)現(xiàn)了一些問題.由于金山總體規(guī)模不大 目前大概有員工400多 人,所以目前實(shí)行的可以稱之為“一橫一豎式的治理,也就是說 目前金山各事業(yè)部的總經(jīng)理仍兼任總部決策層的副總裁職務(wù).

30、出于事業(yè)部總經(jīng)理的身份定位,在決策公司總體資源分配過程中,就有可能 導(dǎo)致某種程度傾斜.比方從渠道方面,毒霸與詞霸所使用的渠道大致 相同,而在某段時期,如果以毒霸作為推展重點(diǎn)的話,鋪天蓋地的店 面宣傳,必然會相應(yīng)影響到詞霸的銷售量.“這種矛盾肯定是存在的, 雷軍認(rèn)為,“如果不處理好矛盾,各事業(yè)部必然會出現(xiàn)內(nèi)耗.“所以 關(guān)鍵的一條是各事業(yè)部經(jīng)理要對金山文化充分的認(rèn)同,在業(yè)務(wù)的開展和風(fēng)險(xiǎn)中你需要找到一個平衡點(diǎn).事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)( Department system organizational structure目錄隱藏1什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？2事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與開展3事業(yè)部制標(biāo)

31、準(zhǔn)結(jié)構(gòu)4事業(yè)部制的應(yīng)用?5事業(yè)部制劃分形式分析5.1 產(chǎn)品事業(yè)部又稱產(chǎn)品部門化5.2 區(qū)域事業(yè)部制又稱區(qū)域部門化6事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的根本特點(diǎn)1?7事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)?8事業(yè)部制的缺點(diǎn)?9事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式2?10事業(yè)部制采用的條件11事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系2?12事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析12.1 案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造12.2 案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用212.3 案例三：經(jīng)緯紡機(jī)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式112.4 案例四：事業(yè)部制出版社組織結(jié)構(gòu)新探索3?13相關(guān)條目?14參考文獻(xiàn)什么是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)？事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)亦稱 M型結(jié)構(gòu)Multidivisional

32、structure ,簡 稱M-form,或多部門結(jié)構(gòu),有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或 戰(zhàn)略經(jīng)營單 位.即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部或大的 子公司,每個事業(yè)部都有 自己較完整的職能機(jī)構(gòu).事業(yè)部在最高決策層的 授權(quán)下享有一定的投資權(quán)限,是具有較大 經(jīng)營自主權(quán)的利潤中央,其下級單位那么是 本錢中央.事業(yè)部制具有集 中決策,分散經(jīng)營的特點(diǎn).集團(tuán)最高層或總部只掌握重大問題決相品 策權(quán),從而從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來.事業(yè)部本質(zhì)上是一種企 業(yè)界定其二級經(jīng)營單位的模式.事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的 大型企業(yè),是 國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種 組織形式,近幾年我國一些大型企 業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這

33、種 組織結(jié)構(gòu)形式.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的起源與開展事業(yè)部制最早是由美國 通用汽車公司總裁斯隆 于1924年提出的, 故有 斯隆模型之稱,也叫 聯(lián)邦分權(quán)化,是一種高度層集權(quán)下 的分權(quán)治理體制.當(dāng)時,通用汽車公司合并收買了許多小公司,企業(yè) 規(guī)模急劇擴(kuò)大,產(chǎn)品種類和經(jīng)營工程增多,而內(nèi)部治理卻適應(yīng)不了這 種急劇的開展而顯得十分混亂.時任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯 隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn),以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的 整合與開展獲得了較大成功, 成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱斯隆模型.幾乎與此同時,在日本, 經(jīng)營之神"松下幸之助在1927年也采

34、用了事業(yè)部制,這種治理架構(gòu)在當(dāng)時被視為劃時代的機(jī)構(gòu)改革, 與終 身雇傭制、年功序列并稱為松下制勝的蘭大法寶.事業(yè)部制標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的應(yīng)用事業(yè)部制是分級治理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個 公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成假設(shè)干個事業(yè)部, 從產(chǎn)品的設(shè)計(jì),原料采 購,本錢核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠 負(fù)責(zé),實(shí)行單獨(dú)核算,獨(dú)立經(jīng)營,公司總部只保存人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行限制.也有的事業(yè)部 只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),不負(fù)責(zé)采購和 銷售,實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立, 但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代. 還有的事業(yè)部那么按區(qū)域來劃 分.事業(yè)部制適用于規(guī)模龐

35、大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè).這 種組織結(jié)構(gòu)就是在集團(tuán)公司最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)下,按產(chǎn)品、按地區(qū)、 按顧客等來劃分事業(yè)部,如 寶潔公司按產(chǎn)品類別劃分事業(yè)部；麥當(dāng)勞 公司按區(qū)域成立事業(yè)部；一些銀行那么按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部,各事業(yè)部具有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)力. 這種組織結(jié)構(gòu)的根本原那么 是"集中決策、分散經(jīng)營,即重大事項(xiàng)由集團(tuán)公司最高決策層進(jìn)行決 策,事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營.通常情況下,事業(yè)部制劃分形式分析產(chǎn)品事業(yè)部又稱 產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動,在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日益重要. 產(chǎn)品部門化主要是以企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品為基 礎(chǔ),將生產(chǎn)某一產(chǎn)品有關(guān)的活動,完全置于同一

36、產(chǎn)品部門內(nèi),再在產(chǎn) 品部門內(nèi)細(xì)分職能部門,進(jìn)行生產(chǎn)該產(chǎn)品的工作.這種結(jié)構(gòu)形態(tài),在 設(shè)計(jì)中往往將一些共用的職能集中,由上級委派以輔導(dǎo)各產(chǎn)品部門, 做到資源共享.產(chǎn)品部門化的優(yōu)點(diǎn)是：有利于采用專業(yè)化設(shè)備,并能使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到 最大限度的發(fā)揮；每一個產(chǎn)品部都是一個 利潤中央,部門經(jīng)理承當(dāng)利潤責(zé)任,這 有利于總經(jīng)理評價各部門的政績；在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比擬容易, 比完全采用 職能部門治理來得更有彈性；容易適應(yīng)企業(yè)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化要求.產(chǎn)品部門化的缺點(diǎn)是：需要更多的具有全面治理才能的人才,而這類人才往往不易得 到；每一個產(chǎn)品分部都有一定的獨(dú)立權(quán)力,高層治理人員有時會難 以限制

37、；對總部的各職能部門,例如人事、 財(cái)務(wù)等,產(chǎn)品分部往往不會 善加利用,以至總部一些 效勞不能獲得充分的利用.區(qū)域事業(yè)部制又稱 區(qū)域部門化對于在地理上分散的企業(yè)來說,按地區(qū)劃分部門是一種比擬普遍 的方法.其原那么是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來,委派一 位經(jīng)理來主管其事.按地區(qū)劃分部門,特別適用于規(guī)模大的公司,尤 其是跨國公司.這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài),在設(shè)計(jì)上往往設(shè)有中央效勞部門, 如采購、人事、財(cái)務(wù)、廣告等,向各區(qū)域提供專業(yè)性的效勞,這種 組 織結(jié)構(gòu)見圖5.部門化的優(yōu)點(diǎn)是：責(zé)任到區(qū)域,每一個區(qū)域都是一個利潤中央,每一區(qū)域部門的 主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；放權(quán)到區(qū)域,每一個區(qū)域有其特殊的 市

38、場需求與問題,總部放 手讓區(qū)域人員處理,會比擬妥善、實(shí)際；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；對區(qū)域內(nèi)顧客比擬了解,有利于效勞與 溝通；每一個區(qū)域主管,都要擔(dān)負(fù)一切治理職能的活動,這對培養(yǎng)通 才治理人員大有好處.其缺點(diǎn)是：隨著地區(qū)的增加,需要更多具有全面治理水平的人員,而這類 人員往往不易得到；每一個區(qū)域都是一個相對獨(dú)立的單位,加上時間,空間上的限 制,往往是 天高皇帝遠(yuǎn),總部難以限制；由于總部與各區(qū)域是天各一方,難以維持集中的經(jīng)濟(jì)效勞工作.總體來說,事業(yè)部必須具有三個根本要素：即相對獨(dú)立的 市場； 相對獨(dú)立的利益；相對獨(dú)立的自主權(quán).事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式的根本特點(diǎn)1事業(yè)部制是在集團(tuán)公司中,實(shí)行 分權(quán)式的多分支

39、部門的組織結(jié)構(gòu) 模式.事業(yè)部的主要特點(diǎn)是：1 .針對特定的產(chǎn)品、地區(qū)及 目標(biāo)客戶成立特定的事業(yè)部.2 .在縱向關(guān)系上,根據(jù)集中決策,分散經(jīng)營的原那么劃分總部和 事業(yè)部之間的治理權(quán)限.3 .在橫向關(guān)系方面,事業(yè)部為利潤中央,實(shí)行 獨(dú)立核算.4 .總部和事業(yè)部內(nèi)部仍然根據(jù) 職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì),這樣就 保證了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性.5 .事業(yè)部的獨(dú)立性是相對的,不是獨(dú)立的 法人,只是總部的一個 分支機(jī)構(gòu),對利潤沒有支配權(quán),不能對外進(jìn)行 融資和投資.根據(jù)上述的根本特點(diǎn),組建的事業(yè)部應(yīng)表達(dá)出集團(tuán)公司 3個中央 的統(tǒng)一:集團(tuán)分業(yè)務(wù)責(zé)任中央一事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營,保持所屬產(chǎn)品 市場 競爭優(yōu)勢.事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)

40、事業(yè)部制的好處是：總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù),集中精力考 慮全局問題；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,更能發(fā)揮經(jīng)營治理的積極性,更 利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比擬, 有競爭,這種比擬和競爭有利于企業(yè)的開展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、 銷之間容易協(xié)調(diào),不像在直線職能制下需要高層治理部門過問；事業(yè) 部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題,這有利于培養(yǎng)和練習(xí)治理人才.事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn)是：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊,構(gòu)成 治理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,各事業(yè)部只考慮自身 的利益,影響事業(yè)部之間的協(xié)作,一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往 也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代.甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供 決策咨詢

41、效勞時,也要事業(yè)部支付咨詢效勞費(fèi).事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的形式21分權(quán)治理表現(xiàn)為事業(yè)部自主經(jīng)營.各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤中央,都實(shí)行嚴(yán)格的本錢費(fèi)用及利潤核 算,有一定的生產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)限；各事業(yè)部之間進(jìn)行協(xié)作時應(yīng)模擬市場 交易,根據(jù)市場規(guī)律運(yùn)作的；事業(yè)部負(fù)責(zé)人有權(quán)任免該事業(yè)部下屬各 部門的負(fù)責(zé)人；事業(yè)部各下屬部門和總公司母公司職能部門不實(shí)行 上下對口治理,只對事業(yè)部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé),以充分保證事業(yè)部負(fù)責(zé)人的 自主權(quán).2集權(quán)治理表現(xiàn)為總公司的一體化集中治理.集權(quán)治理表達(dá)在 行政、資金、利潤、風(fēng)險(xiǎn)治理四個方面.其中, 行政治理方面表現(xiàn)為總公司母公司職能部門和事業(yè)部負(fù)責(zé)人對分 支機(jī)構(gòu)實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)；資金治理方面表現(xiàn)為總公司

42、母公司對各事業(yè) 部的資金總額進(jìn)行核定,各事業(yè)部只能按總公司 母公司核定的數(shù)字 保存一定量的資金,多余局部須上存總公司；利潤治理方面表現(xiàn)為總 公司母公司定期向各事業(yè)部下達(dá)利潤考核指標(biāo),各事業(yè)部據(jù)此制定出一定利潤率的經(jīng)營方案,報(bào)總公司母公司批準(zhǔn)后即要全部負(fù)責(zé), 對自留利潤,各事業(yè)部可在內(nèi)部統(tǒng)籌使用,如擴(kuò)大生產(chǎn)、添置設(shè)備、 增加公益金和獎勵下屬等,也可以存在總公司母公司資金治理中 心,以獲取利息;風(fēng)險(xiǎn)治理方面表現(xiàn)為總公司母公司對事業(yè)部的經(jīng)營 活動要承當(dāng)法律責(zé)任,重大工程的運(yùn)作和重大的 經(jīng)濟(jì)合同的.事業(yè)部制采用的條件具備按專業(yè)化地區(qū)化原那么劃分事業(yè)部的條件,并能保證事業(yè) 部在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營活動方面具

43、有充分的獨(dú)立性,以便能承當(dāng)利潤 責(zé)任.事業(yè)部之間應(yīng)當(dāng)相互依存而不是互不關(guān)聯(lián)的硬拼湊在一個公司 中,這種依存性可以表現(xiàn)為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)工藝功能類似或互補(bǔ),或用戶同類,或銷售渠道相近,或運(yùn)用同類資源和設(shè)備,或具有相同的科學(xué)技 術(shù)理論根底等.要保持限制事業(yè)部之間的適度競爭、 相互促進(jìn),競爭可能是公司 遭受不必要的損失.公司要有治理各事業(yè)部門的經(jīng)濟(jì)機(jī)制 如內(nèi)部價 格、投資、貸款、利潤分成、資金利潤率、獎懲制度等,盡量避 免單純使用行政手段.具有良好的外部環(huán)境,當(dāng)世界經(jīng)濟(jì)景氣,國內(nèi) 和行業(yè)經(jīng)濟(jì)呈增長勢頭時,企業(yè)可考慮采用事業(yè)部制.事業(yè)部與子公司、分公司的關(guān)系2(1事業(yè)部與子公司界限清楚,子公司是母公司控股的獨(dú)

44、立企業(yè)法 人,辦有企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照;而事業(yè)部無法人地位.(2)事業(yè)部與分公司的相同之處：在于其均不是獨(dú)立的法人.不同 之處在于：通常意義上的分公司是法律概念,被各國法律成認(rèn),可辦 理非法人的營業(yè)執(zhí)照,只需在所在地繳納 流轉(zhuǎn)稅,所得稅那么由總公司 統(tǒng)一繳納；而事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織治理上的概念,不被法律成認(rèn), 不用辦理法人或 營業(yè)登記.因此在總公司所在地的分支機(jī)構(gòu), 凡不涉 及法人登記單獨(dú)繳納所得稅問題的,一般都叫事業(yè)部 .事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)案例分析案例一：美的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)改造一、美的事業(yè)部制改造美的事業(yè)部制始建于1997年,時逢美的在市場中遭遇敗績,經(jīng) 營業(yè)績大幅滑坡.在此前的1994年、19

45、95年美的空調(diào)全國銷售排 名在第三、四名左右,到1996年卻落至第七位,1997年銷售年度 的空調(diào)銷售臺數(shù)和 銷售收入還要低于1996銷售年度.當(dāng)時,中國早 期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市 產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收 購,空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界那么風(fēng)傳美的也要被科龍收購的消息.此前一直保持強(qiáng)勁增長勢頭的美的危機(jī)重重. 這一階段美的和中國其他 企業(yè)一樣,是直線式治理.對于所有的產(chǎn)品,總裁既抓銷售又抓生產(chǎn). 在公司開展早期,這種 集權(quán)式治理曾對公司開展起了推動作用.隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,美的開展到空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五 大類1000多種產(chǎn)品.這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn).由 于各個產(chǎn)品

46、的特點(diǎn)很不一樣,而銷售人員同時在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項(xiàng)產(chǎn) 品,總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)品, 這樣在工作上容易造成 專業(yè)性不夠,工作重點(diǎn)不明確等問題.當(dāng)時的銷售公司只負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷 售業(yè)務(wù),而集團(tuán)專門成立了廣告公司負(fù)責(zé)市場推廣,效勞公司負(fù)責(zé)售 后效勞工作,而產(chǎn)銷方案那么由經(jīng)營治理部負(fù)責(zé),這樣在很大程度上形 成了銷研產(chǎn)的脫節(jié).以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研 和反復(fù)論證,最終決定建立事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu).1997年1月,空調(diào)從總體業(yè)務(wù)中 別離,成立了空調(diào)事業(yè)部.7 月份,風(fēng)扇事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生,后來又將電飯煲業(yè)務(wù)劃給風(fēng)扇事業(yè)部. 此后新上馬的飲水機(jī)、微波爐和風(fēng)扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè) 部.到了

47、 2002年,家庭電器事業(yè)部下設(shè)電風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等 6個分公司,年銷量到達(dá)3000萬臺,銷售額由最初的不到10億元上 升至2002年的40多億.隨著公司業(yè)務(wù)的開展,廚具、電機(jī)、壓縮 機(jī)等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立.2001年,美的集團(tuán)正式分拆為兩個集團(tuán)公司美的股份和威尚 集團(tuán)和一個投資公司美的技術(shù)投資公司,美的股份下設(shè)六大事 業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)和磁控管,這局部為原 美的集團(tuán)公司主要局部 資產(chǎn),約占集團(tuán)公司資產(chǎn)70%.新設(shè)立的威 尚集團(tuán)下設(shè)9個公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、治理咨相品 詢、鋼鐵配送、環(huán)境設(shè)備、工業(yè)設(shè)計(jì),主要包括集團(tuán)中 非上市公司資 產(chǎn)及一些新的

48、產(chǎn)業(yè).2002年7月,美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風(fēng)扇、 飲水設(shè)備、微波爐和電飯煲事業(yè)部.對于這次分拆,美的一位中層干 部認(rèn)為,在全球化市場的大背景下,隨著美的小家電越做越大, 產(chǎn)品 策略分工不清楚及對市場的反響速度不夠快的缺點(diǎn)正越來越突出,因此必須改革小家電的 經(jīng)營策略和經(jīng)營模式,改革的方式之一就是集中 優(yōu)勢資源,按產(chǎn)品劃分,組建組織簡單、反響迅速的事業(yè)部,實(shí)現(xiàn)研 產(chǎn)銷一體化一一即進(jìn)行分拆.2002年10月10日,冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)局部拆出來,原 空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔(dān)任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理.美的冰箱事業(yè)部 的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫治理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部

49、,專業(yè)化運(yùn)作；對事業(yè)部充分授權(quán),明確權(quán)責(zé)利,獨(dú)立 經(jīng)營和核算,調(diào)動經(jīng)營者活力釋放.作為冷凍產(chǎn)品的冰箱,與空調(diào)之 間有很多共性,因此拆分前的冰箱業(yè)務(wù)寄身于空調(diào)事業(yè)部. 美的意欲 在統(tǒng)一的平臺上,使冰箱的運(yùn)作在采購、生產(chǎn)、 營銷、品牌建設(shè)、促 銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享.比方在銷售 業(yè)務(wù)上,許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調(diào)銷售人員負(fù)責(zé)銷售,冰箱渠道根本與空調(diào)渠道重合.然而,盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點(diǎn)迅 速擴(kuò)張到1000多個,但業(yè)績并未到達(dá)原定目標(biāo),其市場預(yù)期也因此 一再調(diào)低.冰箱的銷售特點(diǎn)如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)根本一樣.止匕外,銷售人員 業(yè)績考核中,空調(diào)仍然

50、占有大局部的 比例,冰箱的完成情況對 業(yè)務(wù)員的績效考核影響并不大.這樣銷售人 員用于冰箱銷售中的精力有限,這不可預(yù)防地影響到冰箱銷售.同時, 在其他方面實(shí)現(xiàn)資源共享的初衷也并未實(shí)現(xiàn). 因此,美的最終還是決 定將冰箱業(yè)務(wù)從空調(diào)事業(yè)部中分拆.這樣,美的根據(jù)產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系. 各個事業(yè)部在集團(tuán) 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場,擁有很大的經(jīng)營自主權(quán), 實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算.既是受公司限制的利潤中央,又是 產(chǎn)品責(zé) 任單位或市場責(zé)任單位,對銷研產(chǎn)以及行政、人事等治理負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng) 導(dǎo)的職能.此外,各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門根本上設(shè)立了市場、方案、效勞、財(cái)務(wù)、經(jīng)營治理等五大模塊,將以上功能放到銷售

51、部門,形成 了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu).事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部脫身于日?，嵤轮卫? 將主要精 力集中在總體戰(zhàn)略決策上、限制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心 治理層任免的人事權(quán)以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作.以集團(tuán)總部的國內(nèi)市場部現(xiàn)已劃歸上市公司廣東美的集團(tuán)股份 為例,它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售,只負(fù)責(zé)美的整體 形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào). 在分公司,國內(nèi)市場部只派出 商務(wù)代表,負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)卣P(guān)以及協(xié)調(diào)各省銷售工作.事業(yè)部制改造被美的認(rèn)為是近年來異軍突起的主要原因.2001年美的集團(tuán)的銷售收入突破140億元,是1997年的四倍多.空調(diào)連 續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名,牢牢占據(jù)著第一陣營的位置.壓

52、縮機(jī)、 電機(jī)、風(fēng)扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權(quán).二、權(quán)力收放之間事業(yè)部制是 經(jīng)營之神"松下幸之助在1927年首創(chuàng)的.其后風(fēng)行于 產(chǎn)品多元化的企業(yè)中.然而,近年來,松下本身卻欲終結(jié)事業(yè)部制, 主要原因是龐雜的產(chǎn)品線形成了 200多個事業(yè)部,總部要掌控它們 顯得力不從心一一各事業(yè)部相對獨(dú)立,彼此相互滲透,形成了嚴(yán)重的 事業(yè)重復(fù)等諸多弊端.而美的那么延續(xù)事業(yè)部制的治理邏輯,由于美的目前產(chǎn)品線沒有松 下龐雜,還沒有出現(xiàn)松下的治理困境.同時,這也和美的CEO何享健對美的推行事業(yè)部制的原那么一脈相承：集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度.何享健認(rèn)為在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時,要

53、有程序、 有步驟地考慮放權(quán).對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、 操作范圍有多大、流程是什么樣的,都應(yīng)該有章法可循.這種對于權(quán) 力的制衡既能預(yù)防權(quán)力過度集中,又杜絕放權(quán)后的權(quán)力濫用和失控.美的認(rèn)為自身可以在以上原那么下解決權(quán)責(zé)利關(guān)系, 協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之 間以及總部和事業(yè)部的關(guān)系,預(yù)防事業(yè)部的弊端.比方在投資方面, 美的集團(tuán)總部設(shè)立的資金治理中央嚴(yán)格限制了集團(tuán)的資產(chǎn),對利潤和 資金進(jìn)行集中治理.事業(yè)部雖有自己獨(dú)立的投資權(quán),但每一年事業(yè)部 都要提前上報(bào)投資規(guī)劃,由集團(tuán)的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng) 一安排.何享健對于分權(quán)曾經(jīng)有這樣的熟悉：企業(yè)分權(quán)離不開一些必要的 條件：一是要有一支高素質(zhì)的

54、經(jīng)理人隊(duì)伍,能夠獨(dú)當(dāng)一面；二是 企業(yè) 的文化氣氛的認(rèn)同；三是企業(yè)原有的制度比擬健全、標(biāo)準(zhǔn)；四是 監(jiān)督 機(jī)制非常強(qiáng)勢.他說： 具備了這些條件,就不用怕分權(quán).能走得到 哪里去呢？總會有限度的.2002年8、9月間,美的最大的、也是擁有子公司最多的事業(yè)部 空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制, 在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國 內(nèi)營銷本部、海外營銷本部和制造本部,將原來二級子公司相對分散 的治理以本部為中央統(tǒng)一治理.如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖 工廠統(tǒng)一起來,并把原來的電子科技公司微創(chuàng)合并過來進(jìn)行集中式管 理；研發(fā)部門保存根底研究的模塊,將對應(yīng)于各工程開發(fā)的部門放到 相應(yīng)本部,如研發(fā)家用空調(diào)的工程組放到制

55、造本部, 研發(fā)出口空調(diào)的 工程組那么放到海外營銷本部.事業(yè)部也將治理、 人力資源、研究等職 能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一治理.以招聘工作為例,原來各二級子公司 可以自行招聘人員,報(bào)事業(yè)部備案,現(xiàn)在那么將招聘統(tǒng)一由事業(yè)部來進(jìn) 行.同時,事業(yè)部派駐代表到各事業(yè)本部,進(jìn)行協(xié)調(diào).2002年7月,家庭電器事業(yè)部一分為四,原事業(yè)部總經(jīng)理張勇 濤離職.美的內(nèi)部也有員工認(rèn)為張的離開是導(dǎo)致拆分的原因,由于張 離開后美的缺乏一位能掌控四個產(chǎn)品的強(qiáng)勢人物來繼任,只好拆分.而另一局部人那么認(rèn)為家庭電器的四個產(chǎn)品都已經(jīng)開展到相當(dāng)規(guī)模,面臨著一些1997年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問題.所以是事業(yè)部拆分方案在前,張的離職在后：

56、由于事業(yè)部拆分后張已經(jīng)在美的找不 到適宜的位置.而美的總裁辦副主任劉欣那么認(rèn)為主要還是美的專業(yè)化 的運(yùn)作的思路主導(dǎo)了此次拆分.2000年,美的在進(jìn)一步全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部治理 下的二級子公司運(yùn)作模式,其中后者的要義也是事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)一步權(quán) 力下放,使事業(yè)部內(nèi)部的部門按二級子公司模式運(yùn)作.1999年,美的內(nèi)部曾一度有這樣的說法：事業(yè)部制開展了幾年, 出現(xiàn)了事業(yè)部權(quán)力過大,集團(tuán)不易監(jiān)管,不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象,因此 集團(tuán)有意將局部權(quán)力回收,統(tǒng)一監(jiān)管.1999年底,美的投資控股的 安得物流公司成立,使這種說法似乎有馬上兌現(xiàn)的跡象. 外界紛紛猜 測美的要將事業(yè)部物流權(quán)上收,以統(tǒng)一號令.然而幾年下來

57、,安得仍 然只是美的各事業(yè)部的物流 供給商之一,在與外界物流公司市場競爭 的根底上效勞于各事業(yè)部.美的一位中層干部認(rèn)為：美的暫時無法通 過內(nèi)部的物流公司來統(tǒng)一公司的 制造物流和銷售物流,由于現(xiàn)在即使 整個中國都找不到具備這樣水平的 物流公司.自從建立事業(yè)部制以來,美的組織結(jié)構(gòu)始終在調(diào)整,而每次調(diào)整 都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn)行的,權(quán)力收放的另一面那么是責(zé)任和利益的 轉(zhuǎn)換與變局.改編自2002年10月28日?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道? 美 的繁殖'事業(yè)部演繹權(quán)力收放變局和2002年6月10日?21世紀(jì)經(jīng) 濟(jì)報(bào)道?事業(yè)部總經(jīng)理辭職美的家電要一分為四案例二：事業(yè)部制在銀行組織架構(gòu)設(shè)置中的應(yīng)用 2事業(yè)部制既可適用于母子公司制的組織架構(gòu),又可適用于總分公 司制的組織架構(gòu).從商業(yè)銀行組織架構(gòu)的開展趨勢看,總分行制越來 越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流,而事業(yè)部制可以和總分行制進(jìn) 行較好的結(jié)合.花旗銀行的組織架構(gòu)經(jīng)過屢次大的 重組,其現(xiàn)有的組織架構(gòu)緣自 2002年的業(yè)務(wù)重組,中央內(nèi)容是細(xì)分市場,圍繞客戶尋求