HR咨詢項目側(cè)記

1、俏也不爭春，她在叢中笑記山西 XXX 工程機械有限公司 HR 與流程咨詢項目 作者：“三正微咨詢”創(chuàng)始人 楊序國 北國大同，千里冰封，萬里雪飄。2011 年 12 月 31 日晚，華燈初上，北風呼嘯、冷氣襲人。大街小巷車笛聲聲，不絕于耳；行人裹著厚重的棉衣，邁著歡快的腳步。路燈、車燈、霓虹燈；笛聲、笑聲、叫賣聲，交織如斯，呈現(xiàn)出一幅歡樂祥和的新年景象。陽光海悅酒店的會議廳燈紅酒綠、人頭攢動、歡笑不斷。原來山西 XXX 工程機械有限公司（以 下簡稱“ XXX ”）年會正在如火如荼地進行。19 ：00 ，年會正式開始，山西 XXX 工程機械有限公司董事長兼總經(jīng)理何國慶先生健步走向主 席臺，他向辛勤

2、勞作的 400 多位兄弟們誠摯地鞠了個躬，道了聲謝，便開始他一貫簡短而精彩的演 講。2011 年， 中國工程機械“十二五”規(guī)劃發(fā)布，預測到2015 年中國工程機械行業(yè)的銷售規(guī)模將達到 9000 億元，年平均增長率大約為 17% ，其中出口 260 億美元左右。 2015 年全行業(yè)銷售收入 和出口額均比 2010 年翻一番以上。固定資產(chǎn)投資的平穩(wěn)增長依然是工程機械行業(yè)增長的重要驅(qū)動力。其中，水利建設(shè)、保障房、 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面的發(fā)展，都將會使中國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)繼續(xù)保持一定的投資強度，從而直接拉動 挖掘機、裝載機、重卡等產(chǎn)品的需求。但是我們也應該看到：國際上歐債危機、戰(zhàn)禍連連，世界經(jīng)濟不被看好；國

3、內(nèi)熱錢外流，股市低迷，市場已經(jīng)消化了 2008 年國家 4 萬億投資給工程機械行業(yè)帶來的巨大商機。何總認為， 2012 年將是挖掘機、裝載機、重卡市場低迷的開始。這是第一。第二、中國工程機械代理制始于 20 世紀 90 年代初。中國工程機械市場特有的用戶分散的特點， 以及制造商終端市場銷售的需求，一批工程機械代理商在這樣的歷史背景下登上了歷史舞臺。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前我國工程機械代理商有 1000 多家。雖經(jīng)過市場的淘汰和整合，但仍參差 不齊，既有在業(yè)內(nèi)享有盛譽、在某一區(qū)域市場獨占鰲頭、資金充足、經(jīng)營意識超前的一方霸主（例 如 XXX ），也有依附在廠商體系下坐等客戶上門的守舊者。隨著用戶對維修

4、服務(wù)、配件供應、租賃等一條龍業(yè)務(wù)模式的強烈需求，很多代理商開始從“整機供應商”向“服務(wù)運營商”轉(zhuǎn)變（例如XXX ）。因此，何總認為。工程機械行業(yè)代理商行業(yè)的淘汰、兼并、整合將成為必然。第三、經(jīng)過 15 年的發(fā)展， XXX 在積累了雄厚的客戶基礎(chǔ)與品牌影響力，形成了自己的核心能 力，已躋身國內(nèi)工程機械代理商的前列。2011年，XXX花費巨資請三正做了流程優(yōu)化與人力資源管理咨詢，并且上線了ERP、OA、CRM 、 e-HR 軟件等，開始了我們的管理科學化、規(guī)范化、職業(yè)化之宏偉征程。“綜上三點，我們認為， XXX 的機會來了！ ” 何國慶堅毅的臉龐分明透出無可撼動的自信與豪 邁。他箭步走到員工中間，

5、大聲地問道： “橫刀立馬，方顯英雄本色！面對 2012 年 XXX 的大發(fā)展， 你們準備好了嗎？“首戰(zhàn)用我，用我必勝！ ” 400 余員工發(fā)自心中的信念回蕩在會議廳，經(jīng)久不息。第一部分 走進 XXX山西 XXX 工程機械有限公司成立于 1996 年，是集裝載機、重卡汽車、挖掘機及其它工程機械整機銷售；配件批零、維修服務(wù)；并可提供整套工程機械、物流解決方案的專業(yè)化企業(yè)。公司總部位于山西省大同市大慶東路，占地面積 30 余畝，在太原、靈丘、天鎮(zhèn)、懷仁、古交、渾源、呼市、東勝、薛家灣、集寧、棋盤井、豐鎮(zhèn)等地設(shè)有分公司。銷售網(wǎng)絡(luò)分布于山西北部、內(nèi)蒙古中部。維修服務(wù)網(wǎng)絡(luò)輻射范圍達山西、內(nèi)蒙古、陜西、河北

6、等地（如下圖）蠡如主訐蛉簡st置逼.侶銷售網(wǎng)緒分布和服勢網(wǎng)絡(luò)輻射區(qū)域示意圖公司全體員工堅持以 “忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)新、高效”的企業(yè)精神為指導思想，團結(jié)一致，開拓創(chuàng)新, 銷售和服務(wù)業(yè)績年年上新臺階，市場占有率不斷增長。憑借銷售實力和良好的信譽，深得廣大客戶厶At圧出 W 的贊譽。2002年被市政府評為“重合同、守信用”企業(yè)。2004年獲得臨工裝載機銷售全國最佳經(jīng)銷商、最佳維修服務(wù)站。2005、2006年連獲“最佳經(jīng)銷商”、全國唯一的“星級服務(wù)站”。2007年再獲“最佳經(jīng)銷商”、“星級服務(wù)站”，并率先成為山東臨工“旗艦店”2008年，公司取得了山東臨工銷量全國第一，北奔重卡銷量全省第一的優(yōu)秀業(yè)績。20

7、09年，蟬聯(lián)六屆山東臨工“最佳經(jīng)銷商”和“最佳服務(wù)站”稱號。北奔重卡銷售突破歷史新高，進入全國15強，并榮獲“最佳 4S店運營獎”。目前，XXX是山東臨工裝載機系列產(chǎn)品、北奔重卡汽車、山東臨工挖掘機等大同一級代理；濰柴動力配件山西中心庫；北奔重卡配件山西中心庫；同時也是上述廠家及濰柴發(fā)動機、上柴發(fā)動機、 玉柴發(fā)動機大同特約維修服務(wù)站。10 年前， XXX 公司就提出來了明確的企業(yè)文化，并為此矢志不渝。公司使命：把員工培養(yǎng)成為行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才,給客戶提供最好的服務(wù)帶來最高的附加值。工作作風：認真、快、堅守承諾企業(yè)文化：1. 晨操文化每天的工作從晨操開始進入狀態(tài)，潛移默化執(zhí)行力的訓練。2. 家文

8、化打造團隊凝聚力3. 結(jié)果文化打造良性團隊、一切為打贏、一切看結(jié)果。新時期， XXX 公司將繼續(xù)秉承“用專業(yè)化的服務(wù)，使客戶價值最大化”的服務(wù)理念，以服務(wù)促銷售，以銷售促發(fā)展，繼續(xù)為用戶提供最好的服務(wù)帶來最高的附加值，與客戶共同創(chuàng)造美好明天！第二部分 XXX 管理轉(zhuǎn)型需求分析XXX 公司從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，是一家典型的家族企業(yè)，股權(quán) 100% 掌握在家族成員手中。當然， 中國的家族企業(yè)有明顯的優(yōu)勢：初創(chuàng)期，較低成本集聚人才，完成原始積累家族是企業(yè)融資來源的最初渠道家族企業(yè)的運作成本相對較低家族管理有利于企業(yè)降低監(jiān)控成本?憑借家族成員之間 特有的血緣關(guān)系、類 似血緣關(guān)系、親緣關(guān) 系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)

9、資源，全情投入，團 結(jié)奮斗，甚至可以不 計報酬，能夠在很短 時期內(nèi)獲得競爭優(yōu) 勢。?家族企業(yè)的創(chuàng)立者 或繼承者，往往以其 較大的股份、較高的 輩份或獨特的個人魅 力，在家族企業(yè)中扮 著家長的角色。?家長依托家族的血 緣關(guān)系，將企業(yè)的決 策權(quán)集中在自己手中 或家族內(nèi)部，從而建?中國當前的金融體 制主要是為國有企業(yè) 服務(wù)的，家族企業(yè)的 融資渠道相對單一， 通常是利用家族式的 網(wǎng)絡(luò)。?創(chuàng)業(yè)時期，企業(yè)的 經(jīng)營風險無疑偏大， 而家族資金的介入實 際上承擔了類似高科 技發(fā)展中的創(chuàng)業(yè)風險 投資（VC）資金的作 用。?家族的管理模式不 僅有利于前期降低生 產(chǎn)成本，而且從最初創(chuàng) 業(yè)的意義上說，家族化 經(jīng)營的協(xié)調(diào)

10、成本也相 對較低。?再加上有家族觀念 的約束，信任度高，所 以監(jiān)督成本相對較低。?由于決策者與管理 者均為家族中人，信息 的傳遞極為快捷，遇到 問題可及時處理，無須 先請示匯報。?由于是利益的共同 體，基本不存在內(nèi)耗， 從而能提高效率。?在企業(yè)資金困難時， 家族人員還可以不計 報酬地工作，在一定程 度上緩解企業(yè)在資金 上的壓力。?中國社會的道德水 準較低，人們的可信 度較低，加上法制不 健全，代理成本就非 常高。?家族成員之間特有 的血緣、親緣關(guān)系， 使家族企業(yè)具有強烈 的疑聚力，加上心理 契約成本較低、經(jīng)營 權(quán)與所有權(quán)的合一， 家族企業(yè)的總代理成 本較非家族企業(yè)低。但是，中國的家族企業(yè)也存在

11、一些無可回避的問題:6.壟斷用人創(chuàng)7.圣旨意識5.后代享受 欲望強，讓 企業(yè)缺乏斗 志親信中的人才能力與素質(zhì)是受限制的。擇人的范圍縮小, 造的價值也會縮小，人才資源的不足將有礙家族企業(yè)的發(fā)展。老板的思想就是圣旨， 不會廣納賢言，及時避免決策上 的失誤，在發(fā)展的策略方針上容易岀現(xiàn)左傾思想。1.家長制的集權(quán)化管理模式2.家族文化_ 家族成員利益之爭，往往限制了企業(yè)的發(fā)展，家族自身 的利益高于企業(yè)的利益，企業(yè)發(fā)展必須在自身利益發(fā)展的基 礎(chǔ)上，導致企業(yè)利益分化，目標難以統(tǒng)一。4.家族成員 地位尊高， 往往是制度的破壞者3.利益之 爭取代企 業(yè)發(fā)展取代企業(yè)文化家長作為領(lǐng)袖的地位和人格魅力，是由其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

12、、權(quán)威、才干和實績所形成的。家長的理念、作風、能力、經(jīng)驗、知識等深深影響著企業(yè)的生存發(fā)展，是企業(yè)具有凝聚力的 主要原因。由于權(quán)力的集中、決策的專斷，企業(yè)對家長過分依賴， 企業(yè)榮辱安危系于一人家族企業(yè)更加重視人情管理，存在很多血緣、親情及 人情關(guān)系，這些人在企業(yè)地位尊高，往往成為企業(yè)制 度的破壞者，讓企業(yè)的管理制度成為一紙空文。另外，隨著公司規(guī)模的不斷發(fā)展，何總發(fā)現(xiàn)，管控體系不健全、執(zhí)行力不足、流程不暢、缺乏高效的經(jīng)營管理團隊等一系列因素，將會成為制約XXX公司進一步發(fā)展與壯大的瓶頸。這主要表現(xiàn)在：1、管控體系不健全一一對分公司和二級代理商的監(jiān)管體系不到位、措施不具體，導致公司無法快速復制營銷服

13、務(wù)網(wǎng)絡(luò)；授權(quán)體系不合理、激勵措施不到位導致分公司管理層動力不足。2、執(zhí)行力不足、流程不暢一一薪酬激勵和績效考核不健全、缺乏晉升、淘汰制度等，導致員 工工作主動性不高；人員素質(zhì)有限，在一定程度上影響了執(zhí)行力；沒有有效的制度、流程做 約束。3、缺乏高效的經(jīng)營管理團隊一一公司運作過多依賴于何國慶個人的力量；缺乏綜合型經(jīng)營管理人才；公司內(nèi)部人才儲備不足，流失率較高?；趯?XXX 未來發(fā)展的考慮， “何不找找管理咨詢公司幫忙出謀劃策呢？”人事總監(jiān)鄭蕾麗提 醒何國慶。2011 年 5 月是旬的一天， SZ 集團山西省區(qū)來了幾位不速之客， 他就是 XXX 公司的總經(jīng)理何國 慶先生和他的團隊。 SZ 集團山

14、西省區(qū)總經(jīng)理榮春歌熱情地接待了何總一行。SZ 集團是一家國內(nèi)一流的管理咨詢、軟件與 IT 服務(wù)公司。 2008 年才進軍管理咨詢領(lǐng)域，并且 SZ 集團一直比較低調(diào)，很少在媒體或者是通過其他途徑做宣傳。盡管 XXX 現(xiàn)在使用的是 SZ 的財務(wù)軟件，但是，在此之前，整個 XXX 公司也很少有人聽說過SZ 的管理咨詢。 即使經(jīng)業(yè)內(nèi)人士強力推薦， 何國慶一直還是將信將疑， 所以開始只是試探性地接觸。在管理咨詢與管理軟件業(yè)摸爬滾打了近 20 年所鍛煉出的直覺告訴榮春歌， 這將是一個非常有意 義的項目。中國大多數(shù)民營企業(yè)依靠一個機會快速成長之后，已經(jīng)意識到企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是人 力資源管理、流程制度規(guī)范化

15、建設(shè)的重要性，特別是能意識到需要借助外部咨詢顧問幫助的企業(yè)是 非常難得的。于是，榮春歌決定立即從集團咨詢服務(wù)事業(yè)部抽調(diào)人員準備項目建議書與咨詢售前溝通。 一個管理咨詢項目能不能成功，其中很重要的一點就是客戶和咨詢公司之間能否進行良好的溝 通。在中國，管理咨詢還是一個新興的事物，很多企業(yè)對這一行業(yè)還不了解，更談不上與咨詢公司 合作了。而正是這幾次咨詢售前溝通與五易其稿的項目建議書，最終打消了何總等人的顧慮。經(jīng)歷了幾個月的反復溝通， 2011年8月9日，SZ顧問組終于向XXX公司進發(fā)。為了這個項目， SZ 派出了擁有 1 名資深顧問、 1 名高級顧問的豪華團隊，并由榮春歌總經(jīng)理親 自擔任項目總監(jiān)。

16、因為XXX有了第一次與咨詢公司合作失敗的教訓，一開始，XXX的中高層管理人員對 SZ顧問的到來有些抵觸，甚至有個別人表示懷疑。但是，隨著四周后一場面對 XXX30余位中高層管理人員、長達3小時的XXX管理診斷調(diào)研報告的匯報，讓抵觸與懷疑成為浮云，取而代之的卻是對咨詢項目的支持與對SZ顧問的贊賞。XXX管理診斷調(diào)研報告指出：XXX公司目前最主要的三大優(yōu)勢依次是：1、品牌；2、服務(wù)；3、經(jīng)營模式。76%的員工認為盡管未來存在不確定性，但他們依然對公司發(fā)展抱有信心。與此同時，SZ顧問也發(fā)現(xiàn)：XXX公司目前最主要問題依次是:1、內(nèi)部管理體系不健全；2、市場拓展能力不能滿足企業(yè)未來發(fā)展要求;3、不能根據(jù)

17、競爭對手制定針對性的策略（如下圖）問題：1-6您認為公司目前最主要問題來自于哪些方面？A、公司發(fā)展方向不明確B、服務(wù)或產(chǎn)品不能及時更新部管理體系不健全E、經(jīng)營模式不適應企業(yè)未來發(fā)展（限選3項）C、不擅長于運用國家產(chǎn)業(yè)政策與法規(guī)D、內(nèi)F、市場拓展能力不能滿足企業(yè)未來發(fā)展要求G、不能根據(jù)競爭對手制定針對性的策略H、產(chǎn)品品質(zhì)、交期經(jīng)常岀現(xiàn)問題I、客戶服務(wù)能力不足而且，人員與文化的因素也在一定程度上阻礙了成功的權(quán)威型的領(lǐng)導風格的副作用。XXX向規(guī)范化的方向發(fā)展。這主要表現(xiàn)在:對戰(zhàn)略人才重點培養(yǎng)和放權(quán)使用不夠，核心管理團隊組建不力。激勵對個人的忠誠而不是對組織的忠誠，公司在培養(yǎng)激勵才干與培養(yǎng)忠誠不能和諧

18、并舉。員工責任厭惡、風險厭惡；被動的、缺乏創(chuàng)造激情的思維方式。部份員工寧可影響工作，不愿承擔責任，做事推諉、搞關(guān)系，憑人情。人治而非法治，制度變更與執(zhí)行不嚴肅，隨意性大，員工對公司不太信任。XXX公司組織結(jié)構(gòu)與組織運行方面存在的主要問題是：1、組織效率低下，決策鏈過長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作多。2、職責缺失或職權(quán)交叉現(xiàn)象嚴重。3、組織體系不能很好的支持業(yè)務(wù)發(fā)展。4、 流程不清晰（如下圖）。問題：3-2您認為公司組織方面存在的主要問題是什么（限選 3項）A、權(quán)責不對等現(xiàn)象嚴重B、業(yè)務(wù)與管理流程不清晰C、組織效率低下，如決策鏈過長，內(nèi)部協(xié)調(diào)工作多D、組織體系不能很好的支持業(yè)務(wù)發(fā)展E、職責缺失或職權(quán)交叉現(xiàn)象嚴

19、重F、部門與職位職責不清G、組織不能有效支持戰(zhàn)略發(fā)展部門間存在推諉扯皮的主要原因，34%的被調(diào)查者認為是員工主動性不強，30%的被調(diào)查者認為是本位主義嚴重，24%的被調(diào)查者認為是規(guī)章制度不健全，20%的被調(diào)查者認為是業(yè)務(wù)流程不合理。問題：3-7如果部門間存在推諉扯皮，您認為的主要原因是什么？A、規(guī)章制度不健全B、業(yè)務(wù)流程不合理C、本位主義嚴重D、員工主動性不強人力資源管理存在的主要問題是：1. 薪酬分配沒有業(yè)績導向，沒有與個人業(yè)績持鉤，干多干少、干好干壞一個樣，而且好人吃虧。2. 工資確定沒有基于職位價值評估而是基于行政級別、平均主義，內(nèi)部公平性較差。給予員工有 限的企業(yè)福利，不利于留住人才，

20、也不具有激勵性。3. 公司制訂有年度經(jīng)營目標，只分解到業(yè)務(wù)部門，職能部門沒有考核。KPI指標追求短期業(yè)績,忽視長期指標與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。4. 績效與薪酬、員工職業(yè)發(fā)展掛鉤機制不完整，激勵作用不明顯。5. 對于管理人員采用年度考評與月度質(zhì)詢，作用有限，績效輔導與溝通不足，績效管理在促進績 效改善與員工能力提升作用不明顯。以日清的方式代替目標考核，但是日清流于形式。6. 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未來人力資源需求不明確，也沒有明確的人員獲取政策與計劃。7. 沒有建立系統(tǒng)的人員能力素質(zhì)模型，崗位責任制中沒有入職條件，人員選拔標準模糊，主要憑經(jīng)驗判斷，面試人員面試技巧欠缺，難以有效識別人才，招聘質(zhì)量不高。

21、8. 沒有明確的人員晉升、淘汰、輪換標準與機制，優(yōu)不勝劣不汰。9. 沒有建立關(guān)鍵崗位的繼任計劃與人才儲備，容易導致后繼乏人。10. 人力資源管理還處于人事管理階段，由于人力資源專業(yè)人才缺乏，沒有專門的人力資源部門，而且未能真正履行人力資源體系的核心職能。第三部分SZ的解決方案基于經(jīng)過XXX認可的XXX管理診斷調(diào)研報告，SZ顧問提出XXX管理優(yōu)化的方向與建議（表1），并提出詳盡的咨詢解決方案設(shè)計的計劃（表 2 ）。表1、XXX管理優(yōu)化的方向與建議領(lǐng)域建議優(yōu)化方向戰(zhàn)略管理（項目范圍之 外）采購與行業(yè)有關(guān)的外部研究成果、廣泛參與 行業(yè)發(fā)展研究研討，把握行業(yè)發(fā)展方向。構(gòu)建戰(zhàn)略管理平臺，強化戰(zhàn)略管理職能

22、，尤 其是董事會戰(zhàn)略管理委員會的職能。開展戰(zhàn)略滾動修編，每一年、三年進行戰(zhàn)略的 滾動調(diào)整。提高中高層管理人員的戰(zhàn)略管理能力組織、職位及流程管理強化組織、職位及流程管理，強化組織發(fā)展 及流程優(yōu)化專職崗位的職權(quán)。優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確部門職責權(quán)限，強化部 門協(xié)作，將部門協(xié)作納入到各部門、 崗位績 效指標考核中構(gòu)建精簡高效的運營流程，定期進行審視和優(yōu) 化，強化流程執(zhí)行效果，并且納入績效考評 優(yōu)化職位設(shè)置，進行職位分析，明確職位職責 與入職條件對職位進行分類分層，形成管理與非管理雙軌 制發(fā)展通道薪酬福利根據(jù)人才競爭的要求，制定有整體競爭力的 薪酬福利政策，提高對核心人才的薪酬回 報。根據(jù)崗位價值、個人能力

23、和業(yè)績，制定定薪 政策，提升內(nèi)部公平性。獲取市場薪酬數(shù)據(jù)，定期評估公司薪酬的外部 競爭力，定期調(diào)整薪酬。實現(xiàn)新舊薪酬體系平穩(wěn)切換。設(shè)計人工成本控制機制，合理控制薪酬成本。績效管理識別公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效驅(qū)動因素，構(gòu)建基于戰(zhàn)略的KPI體系，完善績效管理流程。促進公司、部門、員工達成目標共識，聚售 公司戰(zhàn)略。設(shè)完善業(yè)績質(zhì)詢機制，強化基于目標而不是計 劃的業(yè)績改進機制。完善績效與薪酬、個人能力掛鉤辦法，拉開薪 酬差距，激勵核心人才。招聘甄選根據(jù)公司人力資源規(guī)劃與招聘政策，構(gòu)建招 聘甄選管理體系。設(shè)計招聘甄選手冊，規(guī)定招聘甄選技術(shù)細 節(jié)。進行面試資格人培訓與資格認證，強化面試質(zhì) 量。表2、咨詢解決方案設(shè)

24、計計劃（節(jié)選）咨詢 內(nèi)容重點工作內(nèi)容2011年9月2011年10月2011年11月2011年12月一周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周一周二周三周四周組織結(jié)構(gòu)1、組織架構(gòu)梳理與優(yōu)化2、部門職能梳理與研討職位體系1、職位設(shè)置方案設(shè)計與研討2、職位說明書編制培訓3、指導編制崗位說明書與研討績效管理體系1、公司級KPI研討、公司級KPI編制2、績效管理體系設(shè)計思路溝通3、部門KPI指標研討與修訂4、績效制度/流程研討與修訂薪酬福利體系1、職位價值評估培訓與職位評估2、薪酬福利體系設(shè)計思路溝通3、薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計4、薪酬與福利管理制度設(shè)計流程優(yōu)化設(shè)計1、流程體系設(shè)計與溝通確認2、流

25、程與制度管理培訓3、流程圖設(shè)計優(yōu)化與溝通確認4、流程說明編寫與溝通確認招聘體系1、招聘甄選方案與招聘管理制度編制2、面試技巧培訓第12頁共18頁2011 年 11 月 4 日，已經(jīng)記不清是 XXX 咨詢項目的第多少次中高層研討會了。晚 18 時，失效件管理流程被擺上研討議程。失效件問題已經(jīng)困擾 XXX 多年，每年因此造成上百萬元的損失。幾年來，三包（免費）維修服 務(wù)人員在 XXX 的配件倉庫里領(lǐng)取從廠商采購來的新件， 換回來的失效件只有完整的返回廠家， 才能 夠抵扣采購新件的費用。 如果不能完整返回廠家， 廠家將不返還任何費用， 這就意味著 XXX 采購配 件的錢打了水漂?！霸趺崔k？” “這個

26、問題已經(jīng)好幾年啦？辦法想了不少，但是一直沒有找到合適的解決辦法？” “不知道這樣做，行不行？”“我有一個辦法，”“你這個辦法不行！ ”當投影儀投出 XXX 現(xiàn)在失效件管理流程的時候，大家議論紛紛，有人想出各種各樣的辦法，但 很快就被自己或者同事給否定了。15 分鐘的集體討論之后， SZ 顧問走上講臺，會場頓時鴉雀無聲，落針可聞。咨詢項目啟動 3 個多月來， SZ 顧問出色的能力早已令 XXX 公司上上下下由衷地信服。“這個問題解決起來其實并不復雜，關(guān)鍵是要從源頭著手。 ” SZ 顧問迅速地在白板上畫了幾個 圈，說出他的解決之道。“五體投地！ ”會議結(jié)束之后， XXX 公司人事總監(jiān)鄭蕾麗對 SZ

27、 顧問說道。XXX 以前的月度業(yè)績質(zhì)詢會，僅有業(yè)績質(zhì)詢，但是沒有原因分析，更沒有改善對策，有時候 質(zhì)詢會開成了責任追究會，不去分析業(yè)績不佳的原因，而是忙著確定是誰的責任，本末倒置。這樣的業(yè)績質(zhì)詢會等于 P-D-C-A 循環(huán)，只有 P-D-C ”，但是沒有“ A ”業(yè)績不佳原因分析與業(yè)績改善，因此業(yè)績質(zhì)詢會月月開、年年開，但是時間久了，便流于形式，形成虛設(shè)。SZ顧問在公司級 KPI研討的基礎(chǔ)上，提出公司與部門的KPI詞典，并且完善了績效管理制度與流程。更重要的是，SZ顧問為XXX公司設(shè)計了XXX經(jīng)營業(yè)績檢討會議程與公司績效診斷模型（如表3），明確了經(jīng)營業(yè)績質(zhì)詢會的議程（如表 4）與經(jīng)營業(yè)績檢討報

28、告模板（如表 5），從議 程安排與報告模板二個角度保證每一次經(jīng)營業(yè)績質(zhì)詢會都開成“業(yè)績不佳原因分析會”、“不良業(yè)績改善會”。表3、公司績效診斷模型目標設(shè)計管理組織層次組織目標組織設(shè)計組織管理組織戰(zhàn)略/方向是否得到明 確的說明和有效的溝通？ 戰(zhàn)略是否反映了組織外部的 威脅和機遇以及組織內(nèi)部優(yōu) 勢和劣勢？給定該項戰(zhàn)略，是否對需要的 組織產(chǎn)出及其績效水平進行 了明確和溝通？是否所有相關(guān)的職能都已經(jīng)到位？是否所有的職能都是必要 的？當前職能部門間的投入產(chǎn)岀流是否合適？正式的組織結(jié)構(gòu)是否能夠支持戰(zhàn)略？是否能夠提高系統(tǒng)的效率？是否設(shè)定了適當?shù)穆毮苣繕耍?相關(guān)的績效是否得到了衡量？ 資源是否得以適當?shù)姆峙洌?/p>

29、 職能部門之間的界面是否得到了 管理？流程層次流程目標流程設(shè)計流程管理關(guān)鍵流程的目標是否與客戶和組織的需求相聯(lián)系？組織是否設(shè)計了最有效率和效果的流程以實現(xiàn)各項流程目標？是否設(shè)定了適當?shù)牧鞒套幽繕耍?是否對流程績效進行了管理？ 是否有充足的資源分配到各個流 程中？流程步驟之間的界面是否得到了 管理？工作/ 執(zhí)行 人員 層次工作目標工作設(shè)計工作管理工作產(chǎn)岀和標準是否與流程 的需求相聯(lián)系（流程需求又與 客戶需求和組織需求相聯(lián) 系）？流程的需求是否反映在適當 的工作中？工作步驟是否按一定的邏輯進行了有序的排列？是否建立了支持性的政策和規(guī)程？工作環(huán)境是否符合人體工學上的合理性？執(zhí)行人員是否了解工作目標（

30、工作的期望產(chǎn)岀和工作所要達到的標 準）？執(zhí)行人員是否有充足的資源、明確 的指示和優(yōu)先次序以及邏輯合理 的工作設(shè)計？執(zhí)行人員是否知道他們是否達到了工作目標？執(zhí)行人員完成工作目標后是否得到相應的獎勵？執(zhí)行人員是否具備必要的知識和技能以實現(xiàn)工作目標？如果執(zhí)行人員對上述5個問題的回 答都是肯定的，他們是否具有實現(xiàn) 工作目標的體力、智力和情緒上的 能力？表4、月度經(jīng)營業(yè)績檢討會議程一、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理分別介紹上月度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源。二、各個部門經(jīng)理分別作部門業(yè)績檢討報告（按市場、銷售、服務(wù)、職能部門的順序進行）。三、各個部門經(jīng)理分別提岀并解釋下一月度的績效目標（草案

31、）與相應的實施計劃（草案）。四、 總經(jīng)理與各部門經(jīng)理對各個部門提岀的下月度績效目標（草案）與相應的實施計劃（草案）進行質(zhì)詢,以揭示深層次問題，并責成解決，并保證部門月度目標能支撐公司月度目標以及部門月度目標與部門月度目標之間的整體平衡。五、財務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理助理總結(jié)會議達成的需解決的問題，明確改進目標。六、總經(jīng)理提出并說明下一月度公司經(jīng)營總體思路與目標，為正式確定部門績效目標指明方向。表5、月度經(jīng)營業(yè)績檢討報告內(nèi)容（格式：PPT）一、本月度績效目標達成情況概述：說明部門本月度目標是什么，為了達成這些目標你做了哪些工作？采取了哪些措施？達成情況如何？本月 度整體考核情況如何？上月度提岀的改進措施落

32、實情況 （進度、質(zhì)量）到目前為止，部門本年度整體目標達成情況如何？二、本月度績效目標逐個 KPI指標說明：每個KPI指標至少用一張PPT，用圖表、數(shù)字說話。 重點針對完成得不好的 KPI作出分析，哪些地方做得不好，為什么？分析原因，并提出下一步的改進措施。三、總結(jié)主要經(jīng)驗與教訓：做得好的地方總結(jié)經(jīng)驗，固化下來，標準化，實現(xiàn)知識共享，減少“重復探索”成本；做得不好的地方則總結(jié)教訓，供其他部門引以為鑒，避免犯同樣的錯誤，減少“試錯”成本；四、下月度績效目標與實施計劃說明：提岀并解釋下月度的績效目標與相應的實施計劃，并接受總經(jīng)理與各部門的質(zhì)詢。在薪酬激勵上，明確了 XXX不同人員不同的薪酬策略定位（

33、如下表6）與薪酬類型，強化了員工收入與個人業(yè)績、團隊業(yè)績、公司業(yè)績掛鉤的機制，形成了薪酬自動調(diào)整的機制，最大限度地激 發(fā)了員工的工作激情。表6、XXX不同人員不同的薪酬策略定位人才類型策略水平程度職級核心人才領(lǐng)先65 %以上51級以上通用人才跟隨或領(lǐng)先50 - 70 %4750級獨特人才領(lǐng)先合作輔助人才跟隨45 - 55 %4046級經(jīng)過4個多月的努力，SZ顧問向XXX交付如表6的咨詢成果。表6、XXX咨詢成果（節(jié)選）主要內(nèi)容工作成果文件格式調(diào)研診斷調(diào)研問卷統(tǒng)計報告PPT診斷調(diào)研報告PPT組織設(shè)計組織設(shè)計報告PPT部門職責WORD職位管理XXX職位設(shè)置與編制優(yōu)化建議方案報告PPT職位說明書WO

34、RD招聘甄選體系XXX招聘管理制度WORDXXX面試指導手冊WORD公司級KPI詞典EXCEL部門KPI詞典EXCEL績效管理體系績效管理體系設(shè)計思路PPT經(jīng)營業(yè)績檢討會議程PPT績效管理制度WORD、EXCEL2012年度目標責任書（模板）WORD職位等級矩陣EXCEL薪酬福利體系設(shè)計思路PPT薪酬福利管理制度WORD 、 EXCEL薪酬福利管理銷售人員激勵辦法WORD方案設(shè)計體系銷售精英特別激勵辦法WORD維修服務(wù)人員激勵辦法WORD債權(quán)信用人員激勵辦法WORD薪酬套改辦法PPT、 EXCEL流程管理體系框架WORD制度管理體系框架WORD流程圖、流程說明、流程表單優(yōu)化設(shè)計（總計HR流程（

35、28個）行政管理流程（29個）審計監(jiān)察流程（2個）112個流程）：流程優(yōu)化設(shè)計市場管理流程（5個） 財務(wù)管理流程（16個） 信用管理流程（7個） 債權(quán)管理流程（2個） 物流管理流程（7個） 配件銷售流程（3個） 整機銷售管理流程（7個） 整機服務(wù)管理流程（6個）VISIO、WORD、EXCEL職位管理如何編寫職位說明書培訓教程PDF、 WORD培訓招聘甄選體系如何進行有效地面試培訓教程PDF、 WORD績效管理體系公司級KPI研討教程PDF、 EXCEL如何編制績效合同培訓教程PDF、 EXCEL職位價值評估培訓教程PDF、 EXCEL薪酬福利體系宣講教程PDF制度管理培訓教程PDF流程管理培訓教程PDF薪酬福利管理體系流程優(yōu)化設(shè)計第四部分 咨詢項目價值與效益正如SZ顧問在咨詢項目結(jié)項確認書上寫的一樣：“項目結(jié)項標志著咨詢方案設(shè)計階段的結(jié)束，輔導實