讓員工學(xué)會如何動腦

1、讓員工學(xué)會如何動腦作者： 2008-10-06 12:33不要期望立即找到答案Don' t ask for immediate answers.“這條生產(chǎn)線上有 7名員工，效率太低了，請想辦法減少到5名。 ”一位豐田的基層管理人員接到了上級的命令，他感到手足無措。于是他只好請求上級給出更具體的指示，但得到的答 復(fù)卻是： “請你自己尋找答案吧。讓員工學(xué)會如何動腦"5+4=和“ +=這兩種教育方法的差異，之后有一本書還“ 5+4=是日本的教育方法，而有些國家采用的是9，”后者則有多組正確解答。至于哪一種 “多組正確解答 ”這一點而言，可以肯定某期電視宣傳節(jié)目曾介紹了 就此發(fā)表過感

2、想。該書的作者認為，自己尋找答案 ”。“ + 的教育方法。前者的正確答案只有一個，即 教育方法更好，我無法對此做出評價，不過從能夠得出 地說，后一種思考方式確實與商業(yè)活動非常相似。那么，在推動企業(yè)改革的過程中，最重要的是什么呢？這就是急于早日解決問題的人，自然希望盡早找到答案，因此他們總是希望上級給出明確的指 示，諸如 “這里效率低下，請這樣改進 ”。這樣一來，生產(chǎn)效率的確會迅速得到提高。然而，這 種做法卻有礙于個人的成長。還有些問題 ”，或者 “這一點考慮得非常好 ”， 上級需要耐著性子，下屬則需要盡量獨7 名減少到 5 名的豐田員工，起初完全不豐田式的改革，首先從員工開動腦筋思考問題開始，

3、經(jīng)營者并不要求員工必須拿出正確的 改進方案。上級對員工的改進方案進行說明，如 從而使員工對問題的理解逐步加深。采用這樣的方式， 立地思考問題。前文提到那位接到上級命令把生產(chǎn)線上的員工從知該從何下手，于是只好到其他生產(chǎn)線參觀，然后再征求上級的意見，如此循環(huán)往復(fù)。終于有一天，他苦于無法找到正確的做法，決定去請示上級。走到樓道時，他轉(zhuǎn)念又一想： “還是不去請示了，先按照自己的想法嘗試一下吧。 ”于是他掉頭返回，開始實施自己的改 進方案，最終取得了理想的成果。此后遇到問題時，他就不需要事事都請示上級了。這位豐田員工切身體會到： “讓員工自己尋找答案，上級加以指點，這種做法非常有利于員工個人的發(fā)展。 ”

4、員工為何懶得動腦作者： 2008-10-06 12:34員工為何懶得動腦在指導(dǎo)下屬進行生產(chǎn)改革的過程中，有些經(jīng)營者總是缺乏忍耐力。我所推進的生產(chǎn)改革采用的也是豐田的方式，即讓員工“自己尋找答案”。員工在反復(fù)的 試驗和失敗中不斷摸索，這一過程多少需要耗費些時間。有時候，上級會覺得還是直接下達命 令，告訴員工“這里應(yīng)該這樣做”速度更快。事實上，的確有不少希望早日看到改革成果的經(jīng) 營者更愿意采取這種直接的方式。然而，這樣的生產(chǎn)改革無法真正幫助企業(yè)成長。如果各項工作都為員工鋪平道路，員工就 不會再獨立思考問題。即便短期內(nèi)能夠看到成效，但那只是暫時的，經(jīng)營者一旦離開，企業(yè)便 會迅速恢復(fù)原來的狀態(tài)。改革的

5、效果是短期性的，還是永久性的，這取決于經(jīng)營者的忍耐力。希望立刻找到答案的人往往認為“正確答案是唯一的”。正因為如此，他們就不想說出其他答案，以免當眾出丑。而且他們還認為思考多種答案本身也是徒勞無功的。這種想法是非常錯誤的。豐田生產(chǎn)方式十分注重工作效率，但經(jīng)營者并不認為員工發(fā)揮自己的聰明才智，不斷摸索 解決問題的方法是效率低下的表現(xiàn)。有人曾經(jīng)以登山路線為例發(fā)表過自己的看法。一旦確定了登頂?shù)穆肪€，就很少有人偏離這 一路線。那么，這條路線果真是最好的嗎？恐怕并非如此。有的路線雖然迂回曲折，但能夠欣 賞到沿途美麗的風(fēng)景；而有的路線則能夠滿足我們探險的欲望。他想告訴我們的是，不要認為事先確定的路線是登頂

6、的唯一途徑，應(yīng)該去嘗試開辟新的路 線。豐田生產(chǎn)方式最看重的正是“自己尋找答案”。在企業(yè)內(nèi)部進行改革的過程中，首先讓員工盡可能地提交改革方案，然后從中選出最佳方 案。日常工作也是一樣，員工要養(yǎng)成自己不斷思考多種工作方法的習(xí)慣，然后再研究每種做法 的利弊，并確定哪一種方法最為行之有效。并非學(xué)到的一切都有用作者： 2008-10-06 12:34并非學(xué)到的一切都有用Not all you ' ve learned will be useful1950 年。曾經(jīng)有許多日本企業(yè)的負責(zé)人去美國考察，面對其大型廠房和龐大的生產(chǎn)規(guī)模，感嘆自己 的企業(yè)無法與之媲美。而豐田英二先生在參觀過福特公司之后卻認

7、為：“福特所做的一切 都是豐田已經(jīng)知曉的?！蹦且荒晔窃诖颂幫顿Y人生，將得到巨大的回報位于日本茨城縣十王町鵜之岬的一家旅店在日本非常有名，十幾年間一直保持著日本第一 旅店的地位，電話鈴聲從開始預(yù)訂的當天起就持續(xù)不斷，預(yù)訂那里的房間并非易事。如今，不 少旅店都陷入赤字經(jīng)營，能在十幾年間持續(xù)得到游客的青睞實屬不易。H先生是一位非體驗了形H 先生離開旅我未曾光顧過那家旅店，只是在電視節(jié)目中看到過。據(jù)介紹，旅店的經(jīng)理 常了不起的人物。他從二十多歲開始工作起，就自費周游過全國的多家旅館或飯店， 形色色的服務(wù)方式，并借此改進自己旅店的服務(wù)，成功地提高了入住率。后來， 店，去其他地方任職，旅店仍舊按照同樣的方

8、法進行改進，但入住率卻大幅降低，最終面臨經(jīng) 營危機。在H先生三十多歲時，他以經(jīng)理的身份再次受聘于這家旅店。此后，他不斷進行各種 改進，使這家旅店穩(wěn)坐日本第一旅店的寶座。如今，這家旅店已經(jīng)按游覽勝地旅店標準進行改造，但在H先生受聘之初，其結(jié)構(gòu)卻非常普通。這里受到青睞的秘密恐怕在于工作人員的行為舉止以及細致周到的服務(wù)。我不曾親身體 驗，無法得出更多的結(jié)論。總之，H先生以及每一名工作人員不受“公共旅店”這一定位的束縛，通過各方面堅持不懈地改進，最終取得了卓越的成績。二十多歲是既無權(quán)力又無金錢的時期，H先生自費奔走于全國的旅館和飯店之間，其辛苦可想而知，他的所見所聞也不一定全部都能派上用場。但是，正是

9、因為有了當年的這段經(jīng)歷， H先生才取得了現(xiàn)在的成功。有知識不如有智慧在協(xié)助企業(yè)進行生產(chǎn)改革的過程中，我遇到過不少像 H 先生那樣的人。他們年輕時曾經(jīng)參觀過多家工廠，也讀過不少書。對于自己企業(yè)的生產(chǎn)情況，也是一下就能發(fā)現(xiàn)問題。在這些人中間，有的人滿足于現(xiàn)有的知識，有的人則在自己力所能及的范圍內(nèi)努力改變現(xiàn) 狀。遇到后一種人，我會為其提供援助。某企業(yè)的一位員工就屬于后一種類型，他思考問題的方式非常耐人尋味。“我在工作中參觀過不少工廠，也學(xué)過很多知識，但并不是學(xué)到的一切都有用。當自己想 做的事和企業(yè)想做的事一拍即合時，所見所學(xué)的東西才能派上用場。而在其他情況下，需要思 考該如何把所見所學(xué)的東西在自己的

10、能力范圍內(nèi)體現(xiàn)出來。 ”這樣的人不會對所見所學(xué)的東西盲目崇拜，也不會因為自己的企業(yè)做不到某件事而認為企 業(yè)有問題，從而意志消沉。他們從所見所學(xué)的事物中選擇對自己企業(yè)有用的東西，并根據(jù)自己 企業(yè)的實際情況加以改進。因此，他們能夠逐漸改變企業(yè)的現(xiàn)狀，待時機成熟時，一舉完成企 業(yè)的重大變革。豐田的員工到其他企業(yè)的工廠參觀學(xué)習(xí)后，報告中只談感想被認為是不合格的。豐田生產(chǎn)方式要求員工在抒發(fā)感想的同時指出問題，并思考哪些方面可以應(yīng)用于自己的企業(yè)。前面提到的豐田英二先生在自己的著作決斷中寫道： “不可否認，福特所做的一切沒 有豐田不知曉的，但也不可就此認為福特不足為懼。 ”豐田英二先生并未被福特的生產(chǎn)規(guī)模所

11、 迷惑，這是他在冷靜觀察的基礎(chǔ)上做出的判斷，他以不卑不亢的姿態(tài)從福特身上吸收值得學(xué)習(xí) 的東西。事實上，正如我們所了解的那樣，豐田英二先生從福特公司得到了諸多啟示，并通過 改進，使它們成為豐田特有的方式。只停留在見聞和學(xué)習(xí)的階段是不夠的，我們必須從中思考哪些方面能應(yīng)用于自己的工作， 以及該如何應(yīng)用。通過這種堅持不懈的努力，我們的工作一定能有所改觀。Learn to tell between“自我決策 ”與“他人決策 ”l decided ' and Somebody decided'.豐田生產(chǎn)方式的根本點在于 “只生產(chǎn)暢銷的產(chǎn)品 ”。生產(chǎn)沒有銷路的產(chǎn)品，卻認為能夠銷售出去，或是認

12、為批量生產(chǎn)能降低成本，生產(chǎn)后積壓在倉庫里，此類做法都是無益的。豐田式理所當然”的過人之處豐田英二語錄一書中有這樣一句話：的?！鄙a(chǎn)線不是自動停止的，而是我讓它停下來當時有一篇報道題為是該重新討論即時生產(chǎn)“即時生產(chǎn)方式 ”這種生產(chǎn)方式要求企業(yè)在需阪神大地震時，豐田的生產(chǎn)線停工約兩天。 方式的時候了，認為生產(chǎn)線停工的原因在于 要的時候，以需要的數(shù)量提供需要的產(chǎn)品。豐田英二先生看過這篇報道后，面對員工的詢問： “生產(chǎn)線是自動停止的嗎？ ”他回答道： “是我讓它停下來的。 ”生產(chǎn)線自動停止和被動停止有著巨大的差異。豐田英二先生對此是這樣解釋的：“豐田生產(chǎn)方式的危機管理即使在阪神大地震這樣的特殊時期，也

13、不會有任何改變。我們像以往一樣，讓生產(chǎn)線停下來，解決問題后再恢復(fù)生產(chǎn)。認為生產(chǎn)線停止是由于缺少零件、人手不夠或發(fā)生 了地震，都是毫無道理的。如果結(jié)論是應(yīng)該讓生產(chǎn)線停下來，就應(yīng)該以積極的態(tài)度讓它停下 來，這正是豐田的生產(chǎn)方式。 ”當時，許多企業(yè)的生產(chǎn)線都停工數(shù)十日，而豐田向蒙受地震災(zāi)害的企業(yè)派出援助小組，讓 這些企業(yè)的生產(chǎn)線在一周之內(nèi)全部恢復(fù)生產(chǎn)。這件事讓我們切身體會到豐田危機管理的有效 性，即使遭遇阪神大地震這種史無前例的災(zāi)難，也不會和以往的應(yīng)對方式有任何差異。此外， 我們還強烈地感受到豐田貫徹理所當然之事的力度，必須 “讓生產(chǎn)線停下來 ”，而不是 “生產(chǎn)線 自動停下來 ”。豐田生產(chǎn)方式認為，

14、完全可以通過日常的維護，避免生產(chǎn)線由于機器的故障而自動停下 來。當機器生產(chǎn)出殘次品時，應(yīng)該讓其停止運行，找出真正的原因。與此同時，對生產(chǎn)線進行 改進，以避免機器再次生產(chǎn)出同樣的殘次品。無論是 “生產(chǎn)線自動停止 ”，還是 “讓生產(chǎn)線停下 來”，從機器停止運行這一角度而言，最終的結(jié)果是一致的，但企業(yè)以積極的態(tài)度讓生產(chǎn)線停 下來，這項工作與生產(chǎn)線自動停止在本質(zhì)上卻是不同的。被動地工作難以提高水平大野耐一先生經(jīng)常說： “要有意識地工作。 ”讓機器運轉(zhuǎn)，在不知不覺間完成產(chǎn)品的制造，這并不能稱之為“工作”。如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量超過需求量，就會造成積壓。重要的是如何以最廉價的成本生產(chǎn)出所需數(shù)量的產(chǎn)品。以低廉

15、的成本制造有限的產(chǎn)品，產(chǎn)品不出現(xiàn)積壓，并達到盈利的目的，這才能稱之為“工作 ”。按照上級的指示工作，制造出產(chǎn)品，這還遠遠不夠。必須不懈地思考如何以最低成本與最快速度生產(chǎn)出最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，這才是真正意義上的 “產(chǎn)品制造 ”。關(guān)于積極的工作態(tài)度，大野耐一先生在他的現(xiàn)場經(jīng)營一書中提出了這樣的意見： 須以自己的決定代替執(zhí)行上級的決策。首先按照上級的決策進行嘗試，不執(zhí)行上級的決策終歸 是不好的。如果有人提出改進方案，則立即采用。這樣一來，雖說是上級決定的，但也是自己 的決策。 ”有人對于 須執(zhí)行 ”，下屬 級決策 ”轉(zhuǎn)變?yōu)楸亍吧媳仨殘?zhí)行上級的決策 ”非常反感，他們?nèi)菀桩a(chǎn)生一種被強迫之感。上級要求“絕不執(zhí)行

16、 ”，結(jié)果不執(zhí)行決策的人將受到懲罰。關(guān)于這一點，豐田有一套把 “自己決策 ”的體系。例如，標準作業(yè)規(guī)范是必須遵守的，但另一方面，員工在工作中會遇到各種各樣的情況， 于是他們獨立思考改進方案，以進一步提高生產(chǎn)效率。通過大家集思廣益，現(xiàn)有的標準作業(yè)在 不知不覺間轉(zhuǎn)變成了員工自己的工作方式。自己制定的規(guī)則，當然容易遵守。在被動的工作中，我們經(jīng)常聽到這樣的話： “生產(chǎn)線自動停下來了 ”、 “產(chǎn)品生產(chǎn)完畢 “上級已經(jīng)規(guī)定了 ”。而有意識地工作并積極開動腦筋思考問題，可以 “讓生產(chǎn)線停下來 ”、 動生產(chǎn)產(chǎn)品 ”以及 “自己決策 ”。改變工作的態(tài)度和方式，即可在工作中變被動為主動。 不要讓別人代替自己思考D

17、on' t leave the thinking to others.某大型企業(yè)的子公司正面臨著危機，因為公司的主要產(chǎn)品大部分都移交給海外的工廠生 產(chǎn)。這樣下去，公司的經(jīng)營必將出現(xiàn)赤字，甚至有可能導(dǎo)致工廠倒閉。即使在這種情況下，員 工仍舊認為，母公司一定會想辦法幫助他們擺脫危機的。絕不說 替我想想辦法”在 2001 年的世界錦標賽上，日本運動員為末大獲得了 400 米欄的第三名，這是日本男運 動員在徑賽運動中奪得的第一枚獎牌。在談到自己的同鄉(xiāng)、資深運動員織田干雄（阿姆斯特丹 奧運會三級跳遠金牌得主）時，他說了這樣一番話： “織田先生具有非常好的身體素質(zhì)，對于 取勝也有著執(zhí)著的信念。不過

18、，他最出色之處還在于構(gòu)思的多樣性。任何事物他都要經(jīng)過自己 仔細思考，并樂于吸收借鑒。正是這種不斷嘗試的態(tài)度，讓他奪得了日本徑賽歷史上的第一塊 金牌。從他身上我領(lǐng)悟到，最重要的是自己思考并采取行動。 ”為末大身高 1.70 米，在體力方面絕對不占優(yōu)勢。盡管如此，他還是積極進軍海外，不斷 汲取海外的新構(gòu)想與新知識。他不依賴于某一位教練，而是通過自身獨立思考與獨立行動，獲 得了與世界級選手對抗的實力。他非常了解織田先生，對于這位與自己有著同樣的思維方式， 并且早在 70 年前就已經(jīng)站在世界頂點的前輩，他在內(nèi)心充滿欽佩之余，也深受其鼓舞。遵照領(lǐng)隊或教練的指令應(yīng)該是有限度的。運動員只有在基本訓(xùn)練項目的基

19、礎(chǔ)之上，獨立思 考，獨立行動，才能真正變得強大。在這一過程中不允許運動員有絲毫的馬虎或任性，必須不 斷走向獨立，并提高約束自己的能力。在工作上也是同樣的道理。前面介紹的那家子公司的情況十分常見。以前，母公司與子公司之間需要互相關(guān)照，母公 司利用子公司開拓業(yè)務(wù)，子公司遇到非常事件時，母公司會想辦法幫助解決。因此，在失去主 要產(chǎn)品的情況下，子公司期待著母公司替自己拿出替代產(chǎn)品，這似乎無可非議。子公司思考的不是自己該采取怎樣的對策，而是母公司會為自己做些什么。這種思考方式 與獨立自主相去甚遠。如今，這種想法是行不通的。 自己思考，自己負責(zé)這家子公司在得知母公司不會為自己提供替代產(chǎn)品后，開始強烈地渴望

20、依靠自己的力量走 出困境。為避免公司陷入赤字經(jīng)營，從而導(dǎo)致工廠倒閉，他們必須自己尋找生存之路。于是， 這家公司開始按照豐田的生產(chǎn)方式進行改革，以強烈的獨立自主意識為改革的支柱，依靠自己 的力量邊思考邊開展各項工作，最終成功地獲得了絕不遜色于其他公司的生產(chǎn)能力。這種 己思考，自己負責(zé) ”的精神至關(guān)重要。生產(chǎn)產(chǎn)品也是同樣的道理。習(xí)慣了按照上級的指示工作，固然能夠在某一時間內(nèi)生產(chǎn)出某 一批產(chǎn)品，然而對于 “如何以低廉的成本，迅速生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 ”的問題卻思考不出任何改進方 法。他們只是一味地生產(chǎn)產(chǎn)品，卻不關(guān)心產(chǎn)品是否賣得出去。這樣的工作是無法成功的。雖然擁有子公司的地位，但如果對于母公司而言不再具有

21、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢，子公司也就失去了存在的理由。不具備獨立自主精神的子公司將被母公司毫不留情地淘汰。個人也是一樣。豐田生產(chǎn)方式提倡通過發(fā)揚生產(chǎn)現(xiàn)場的獨立自主精神，建立起對細節(jié)進行 調(diào)整的機制，因此豐田能夠根據(jù)銷售情況生產(chǎn)產(chǎn)品，不需要上級對每一項工作給出具體指示。以低廉的價格，迅速生產(chǎn)出優(yōu)改進的構(gòu)想均來自生產(chǎn)現(xiàn)場，通過日復(fù)一日的改進，就能達到 質(zhì)的產(chǎn)品 ”的目的。不可重復(fù)同樣的工作，如果失去 “改進的力量 ”，則無法稱之為 “工作 ”，這就是豐田式的思 考方法。在工作中必須獨立思考，積極思考的態(tài)度十分重要。如果在思考的基礎(chǔ)之上，能夠進一步行動起來，對于自己認為可行的方案大膽進行嘗試，就更加難能可貴了。

22、太慢不好，太快更糟有些服務(wù)項目依靠提供服務(wù)的速度取勝。照片沖印店在半個小時之內(nèi)可取照片，洗衣店會把顧客早上送來的衣服在當天晚上洗好。為顧客提供快速服務(wù)當然值得感謝，但片面地重視服務(wù)的速度，有時也會帶來麻煩。例如，不少人在換季時把大量衣物一次性拿到洗衣店，這些衣物全部都是當天或第二天洗 好。有些洗衣店只能為顧客保管一周或十天，超過這一期限，就要向顧客收取保管費。這些規(guī) 定洗衣店明確告知顧客，顧客也非常了解。盡管如此，我們還是感覺有難以理解之處。對于洗衣店而言，無論是當天完成工作，還是第二天完成工作，都是巨大的負擔(dān)。特別是 處理換季時顧客送來的大批衣物，更需要加班加點地工作。豐田生產(chǎn)方式要求盡量避

23、免工作量 的劇烈變化，而上述做法恰好與之相反。如果淡旺季的工作量差距過大，就必須在忙碌期調(diào)配設(shè)備，增加人手，以滿足需要。工作 量變化不定，必定會導(dǎo)致設(shè)備和人力的浪費。從顧客的角度而言，換季時拿去清洗的衣物，他們也不要求在當天晚上或第二天取回。有 些顧客考慮到家里的放置空間，甚至希望洗衣店能為他們保存到下一個季節(jié)。但實際情況是， 衣物很快就洗完了，洗衣店也沒有地方為顧客長期保存衣物，因此希望顧客早日把衣物取走。一般而言，快捷的服務(wù)會受到顧客的歡迎，但上述服務(wù)雖然出發(fā)點是好的，卻會給顧客帶 來麻煩。 2002年 12 月 7日發(fā)行的鉆石周刊雜志介紹的一家洗衣店已經(jīng)注意到了這一點， 并嘗試進行改革。

24、我期待著這家洗衣店的改革能夠獲得成功。豐田生產(chǎn)方式認為，緩慢是不妥的，快速則更加不妥。如果按照顧客的需求調(diào)節(jié)工作的速 度，則既能夠平均分配工作量，又能夠提高顧客的滿意度。在服務(wù)行業(yè)，速度就等于銷售額。 但是如果顧客能夠自行選擇服務(wù)的速度和價格，顧客滿意度定會大幅度提高。因此，服務(wù)行業(yè)的準則也應(yīng)該是 “在顧客需要之時，提供顧客需要的服務(wù) ”。工作中不要只考慮自己的方便Don' t work for your own convenience.味美、價廉、快捷 ”，但在 20 世紀 70 年代的某一時 快捷 ”，而銷售牛肉飯的吉野家提出的口號是 期，它的宣傳口號卻是 “快捷、味美、價廉 ”。

25、以前的某一時期，顧客的第一要求是 如今，顧客最大的需求則是 “味美 ”。實際上，有些人或企業(yè)并沒有注意到顧客需求的這種變 化。為何忽視顧客大和運輸公司的前會長小倉昌男先生有一部題為小倉昌男經(jīng)營學(xué)的著作，讀過此書，我深受感動。該公司完全是站在顧客的角度思考自己的服務(wù)方式的。小倉昌男先生指出，貨物原則上是 “次日送達 ”，但沒有準時送到顧客手中的貨物卻占很大的比例。這些物品大多是由于顧客當時不在而于次日再次配送的。“顧客不在，無可奈何 ”，對此小倉昌男先生予以充分理解。不過，他一直在思考解決的方法，終于有一天，他突然有所發(fā) 現(xiàn)。大和運輸?shù)膯T工認為： “我們特意去送貨，卻因為顧客不在而未能交貨，責(zé)任

26、在顧客?！钡櫩鸵环絽s不這么認為： “我并不是全天一直不在。大和運輸在我不在的時候送貨，是對方的 問題。 ”提供服務(wù)與接受服務(wù)雙方的邏輯在很多情況下是截然相反的。小倉昌男先生認為，提供服 務(wù)的一方從自己的角度思考問題，這種思維方式是錯誤的，他意識到，大和運輸有義務(wù)詢問顧 客能夠接收貨物的時間。于是他要求公司增加新的服務(wù)項目，如延長送貨時間、請顧客指定送 貨時間或日期等，顧客甚至可以通過電子郵件變更送貨時間。配送業(yè)務(wù)出現(xiàn)之前，我切身體會過通過郵局寄包裹或是通過鐵路托運貨物的煩瑣及其服務(wù) 態(tài)度的冷漠，因此深感配送業(yè)務(wù)的便捷。為了給使用者提供更加便捷的服務(wù)，配送公司也在不 斷改進自己的工作。正因為如

27、此，這項業(yè)務(wù)才得到了顧客一如既往的支持。前面提到的吉野家同樣也意識到了顧客需求的變化。某種商品或服務(wù)可能在某一時期廣受 歡迎，但這種熱潮也可能在頃刻間化為烏有。例如，百元商店受歡迎的秘訣是“大量進貨，大量銷售 ”，而實際上，它們也針對顧客的需求采取了各種靈活的措施，如簽訂短期合約，以避 免生產(chǎn)過量的產(chǎn)品；訂貨數(shù)量達到 100萬時，改變最初的 30 萬個以及其余商品的質(zhì)感或顏色 等，并非單純地遵循 “大量進貨，大量銷售 ”的原則。老顧客并非不會跑”與吉野家 “味美、價廉、快捷 ”一樣，產(chǎn)品的生產(chǎn)也有三個要素，即 “品質(zhì)、交貨期、成 本”，如果這三個要素沒有任何特色，企業(yè)在競爭中就無法獲勝。近年來

28、，市場變化的速度較快， “交貨期 ”顯得至關(guān)重要。需要花一兩周時間生產(chǎn)的產(chǎn)品， 如果能在一兩天之內(nèi)生產(chǎn)出來，即使價格偏高，也能成交。當然，如果價格過高，則另當別 論?？傊?， “迅速 ”已經(jīng)成為贏得競爭的一個強有力的武器。有些人卻沒有意識到這種變化，或者是不愿意去接受這種變化。請他們做預(yù)算需要幾天時 間，請他們拿出試驗品需要幾周時間，顧客對于這些人或公司的做法常常無可奈何。如果有人 或公司能夠采取更加迅速的措施，必定能把顧客奪走。錯誤地認為顧客的需求是一成不變的，或是不愿重新審視原有的工作方法，這樣做既無法 在競爭中取勝，也很難贏得顧客的支持。我們究竟為什么進行改革？答案是為了顧客。豐田生產(chǎn)方式

29、認為，顧客每天都處在不斷的變化之中，企業(yè)必須為了顧客而改進工作，不 斷滿足顧客的需求。產(chǎn)品沒有銷路，顧客人數(shù)減少，出現(xiàn)這些情況的原因并非經(jīng)濟不景氣，也并非顧客方面的 問題。無論企業(yè)怎樣拼命努力，如果不認清顧客對產(chǎn)品需求的變化，就不會得到理想的結(jié)果。產(chǎn)品的生產(chǎn)者和購買者，或者服務(wù)的提供者與接受者，雙方的邏輯很容易存在差異。改變 產(chǎn)品購買者或服務(wù)接受者的邏輯非常困難。產(chǎn)品的生產(chǎn)者或服務(wù)的提供者必須通過改進自身的 日常工作，縮小這種差距。如果能夠做到這一點，顧客將源源不斷 降低成本、提高質(zhì)量”的出發(fā)點作者： 2008-10-06 12:36找出不應(yīng)改變的部分Find things that shou

30、ld not be changed.有一家酒店由于游客人數(shù)減少，正面臨著經(jīng)營危機，于是酒店把大部分員工改成了臨時聘 任制，同時把頗具當?shù)靥厣暮ｕr料理原料換成了養(yǎng)殖或冷凍的海產(chǎn)品。這家酒店雖然在降低 成本方面取得了成效，但飯菜的味道變差，服務(wù)水平也大打折扣。 “降低成本、提高質(zhì)量”的出發(fā)點吉野家的經(jīng)濟學(xué)中引用了安部修仁社長的一句話：“如果想降低營業(yè)額，減少顧客的數(shù)量，就像我們這樣干吧。我們曾經(jīng)犯過這方面所有的典型錯誤?！碑敃r，吉野家作為高速發(fā)展企業(yè)受到廣泛關(guān)注。在“味美、價廉、快捷”三要素中，企業(yè) 最重視“價廉”，所有經(jīng)營方面的措施都以降低成本為目的。為了降低成本，吉野家用粉末調(diào) 制醬汁，使用

31、冷凍肉，米飯也改用低一個檔次的大米煮成。味道變差了，價格反倒有所提高， 的確是做了所有不應(yīng)該做的事。結(jié)果顧客越來越少，為企業(yè)埋下了隱患。此后，吉野家成功地扭轉(zhuǎn)了局面。他們所做的第一件事就是徹底分析失敗的原因。在分析 的基礎(chǔ)之上，決定不改變吉野家銷售牛肉飯的定位，同時不再以“廉價”為代價犧牲“美 味”，決定恢復(fù)吉野家的“美味”。如今，價格競爭愈演愈烈，各家企業(yè)都比以前更熱衷于采取降低成本的戰(zhàn)略。前面提到的 酒店就是最常見的實例。它們?yōu)榱私档统杀荆紫炔扇〈胧┙档腿斯こ杀?，把正式員工變成聘 任制員工，并犧牲菜品，改用便宜的原材料。這種做法在短期內(nèi)使企業(yè)恢復(fù)了盈利，但員工失去了工作動力，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量

32、下降，連一些老顧客也紛紛離去。于是業(yè)績再度惡化，最后的局面無法挽回。從這個例子我們看到，想改變些什么是非常困難的。對于各企業(yè)而言，降低成本是永遠的課題。但是如果采取的措施是錯誤的，就會失去顧客 這個最重要的因素。改革要采取正確的方法，重要的是分清哪些是能夠改變的，哪些是不能改 變的 一時疏忽，將導(dǎo)致決策失誤在降低成本方面，應(yīng)該避免盲目地采取措施降低人工成本或采購價格，以及在所有方面一 刀切的做法。這兩種做法都會導(dǎo)致企業(yè)失去競爭力。某食品公司的目標是把成本降低一半。該公司按照豐田的方式，在徹底改進生產(chǎn)方式的同 時，盡量使用成本較低的原料。以前公司使用的大部分原料都是高級的，只有一小部分廉價原 料

33、。不過，考慮到保證產(chǎn)品的 “美味 ”和“口感”，這家食品公司并未輕易決定換成廉價原料，而 是備齊各種原料，逐漸改進加工方法，在反復(fù)失敗中不斷摸索。實驗，失敗，再實驗，再失 敗。經(jīng)過這樣一個過程之后，這家公司終于在味道和價格兩方面都找到了最合理的改進方法。 這一過程花費了很多工夫，操作起來也十分煩瑣。有些企業(yè)號稱 “決策迅速 ”，企圖一夜之間有所改觀。這種做法也可以采取，但多數(shù)企業(yè)都 在變革后得出了失敗的結(jié)論。豐田式的做法是，在希望有所改變之時，征集所有改進方案，再探討各種方案的利弊，努 力找出改進效果最佳的方案。在此過程中，一定注意不要偏離改進的目的。改進的目的是降低 成本，那么為誰降低成本呢

34、？當然是顧客。實現(xiàn)目標的步驟只要目的明確，就不會采納那些忽略顧客的改進方案。反之，如果目的不夠明確，或是目標搖擺不定，就無法區(qū)別哪些因素是可以改變的，而哪些因素是不能改變的。我們重新審視吉野家的案例。 到 280 日元。此后以原材料為首， 購方面稍做調(diào)整便能實現(xiàn)的。只有首先明確了變革的目的， 變的。吉野家從改變店員的思想意識入手，把每碗牛肉飯的價格降 從設(shè)備到本部的體系全都實現(xiàn)了變革，這絕不是在人員或采 才能區(qū)分哪些方面是可以改變的，而哪些方面是絕對不能改能夠立即投入工作的人。學(xué)校一方也負有不可推卸的責(zé)任。企業(yè)對畢業(yè)生的素質(zhì)非常不滿意。畢業(yè)生的素質(zhì)不僅包 括學(xué)習(xí)能力，還包括對工作的熱情、社會常

35、識、進取心等諸多方面。關(guān)鍵在于學(xué)校方面是如何 認識上述問題的。如果學(xué)校忽略了這一點，把就業(yè)率低下的原因簡單地歸于經(jīng)濟不景氣，那么 就業(yè)難的問題將永遠也得不到解決。在這個問題上，找到發(fā)生變化的真正原因也是非常必要的。工作時間長幻:作努力Don' t think that hard work means long hours.許多人每天早早地去上班，晚上很晚了還留在公司，無論是節(jié)假日，還是工作日，都要無償加班。這樣的人看起來工作兢兢業(yè)業(yè)，以前的公司也認為他們能干、表現(xiàn)好。汗水”并非業(yè)績金融機構(gòu)受到指責(zé)的原因之一是薪水過高。聽說最近其他行業(yè)的年薪水平在下降，但與制 造業(yè)以及服務(wù)業(yè)相比，大型銀

36、行員工的薪水要高出很多。針對這種指責(zé)，金融行業(yè)的員工經(jīng)常 辯解說： “我們每天早出晚歸地工作。 ”他們驕傲地認為，自己如此拼命地工作，與工作時間相 比，這樣的薪水并不算高。以前的確是把工作時間的長短作為評價工作努力程度的標準之一。大家普遍認為早出晚歸 是努力工作的表現(xiàn)，于是沒有什么工作也會留下來加班，甚至休息日也要陪客戶打高爾夫球。大野耐一先生對于此種形式的努力工作提出了質(zhì)疑。他注意到工作中的無效勞動非常多。他指出，有時員工本人想竭盡全力地工作，但工作卻 沒有多大進展，這是因為 “每天至少應(yīng)該有一個小時是在真正工作”， “工作效率是由工作方式?jīng)Q定的，而并非由汗水決定 ”。即便員工本人并不想偷懶

37、，但仔細觀察員工工作的內(nèi)容就會發(fā) 現(xiàn)，很多員工在找東西以及在機器旁邊監(jiān)視機器運轉(zhuǎn)的時間過長。按照豐田生產(chǎn)方式，不產(chǎn)生附加價值的行為都屬于無效勞動。因此豐田不斷改進工作，從 而減少無效勞動，提高能產(chǎn)生附加價值的工作比例，發(fā)揮人的能動性，使人不再是機器的值守 者。豐田評價員工業(yè)績的標準并非工作時間的長短和流汗的多少，而是提出了多少好的構(gòu)想， 產(chǎn)生了多少附加價值。從這一觀點來看，金融機構(gòu)的員工所宣稱的 “我們在拼命工作 ”是毫無道 理的，重要的是 “取得了多少業(yè)績 ”。 “工作時間長 ”是無法成為獲得高薪的理由的。把“更努力工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案?jié)省人力”作者： 2008-10-06 12:38 把“更努

38、力工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤案?jié)省人力”話雖如此，但是從“工作時間長 =努力工作”這一思維方式中解放出來卻并不容易。10有一家企業(yè)請我協(xié)助完成生產(chǎn)改革。這家企業(yè)的員工常年節(jié)假日不休息，每天工作近 個小時。他們努力工作的精神讓我非常感動。不過，無論員工如何努力工作，生產(chǎn)率卻絲毫不 見提高，其產(chǎn)品只能廉價銷往東南亞一帶。在參觀工廠的過程中，大野先生所指出的現(xiàn)象隨處可見：治理整頓措施不到位，找東西花費時間，與下一環(huán)節(jié)的交接耗時過長。員工雖然都在拼命工作，卻不產(chǎn)生附加價值。我切身體 會到，這樣下去，無論工作多長時間，也很難取得理想的成果，而員工卻自豪地認為自己正在 努力工作，拒絕接受作業(yè)中存在很多無效勞動這一事實

39、。后來，這家企業(yè)經(jīng)過了一番行之有效的改革，如今生產(chǎn)的產(chǎn)品在東南亞已不再作為廉價商品銷售，員工的工作時間也大大縮短，企業(yè)又恢復(fù)了“日本制造”的自信。工作時間長卻不見成果時，很多人都認為“必須加倍努力工作”。有些內(nèi)容被誤認為是工 作的一部分，事實上卻屬于無效勞動。逐項減少無效勞動，很多時候是能夠縮短工作時間并取 得巨大成果的。我們最好摒棄“工作時間長 =努力工作”的思維方式。明明沒有什么工作，卻僅僅因為 “大家都還在工作”而跟著留下來加班，這種做法也應(yīng)該打住。這樣做只不過是耗費時間，并 使工作流于形式。在公司待多長時間并不重要，關(guān)鍵不在于工作時間的長短，而是取得了怎樣的成果。我們 最好重新審視一下

40、自己的工作，找出有多少無效勞動。降低無效工時的比例，工作起來會輕松 自如，工作也會變得更有意義。對無效勞動的認識CUM生產(chǎn)方式（筆者的公司所推薦的一種生產(chǎn)方式，它是在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上形成 的）通過徹底消除無效勞動，提高生產(chǎn)率。因此，加深對無效勞動的理解至關(guān)重要。什么是無效勞動指的是不增加附加價值的各種現(xiàn)象或結(jié)果。換言之，所謂生產(chǎn)現(xiàn)場的無效勞動，就是生產(chǎn) 過程中只提高成本價的諸要素。工作與無效勞動在生產(chǎn)活動中，完成一項工作的作業(yè)過程大體可分為3 個部分： 工作（動作）=作業(yè)+無效勞動 作業(yè) =實質(zhì)性作業(yè) +附帶作業(yè) 實質(zhì)性作業(yè) =真正能產(chǎn)生價值的作業(yè)（ Vw） +無效勞動無效勞動：看不見的無

41、效勞動、系統(tǒng)所產(chǎn)生的無效勞動等。砍五成比砍一成容易Cutting down 50% is easier than cutting down 10%.所屬豐田集團的某制造企業(yè)企圖把成本價降低到原來的一半。這家企業(yè)在低成本的競爭中 實力強大，卻希望進一步大幅降低成本價。該企業(yè)并未在原料的采購上費盡心思，而是包括間 接經(jīng)費在內(nèi)，重新審視產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的所有環(huán)節(jié)。采取解決型改進”豐田集團的這家企業(yè)把消除無效勞動作為日常工作的一部分。發(fā)現(xiàn)無效勞動，立刻加以改進，并逐項消除，企業(yè)最終得以快速生產(chǎn)出廉價而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。不過，隨著變化速度的加快，僅憑消除無效勞動的改進，有時候是趕不上變化進程的。其 他競爭企業(yè)也

42、在絞盡腦汁降低成本價。如果想獲得更強大的競爭力，就必須一次性大幅度降低 成本價。于是， “把成本價降低一半 ”的課題便提上了議事日程。先確定某一個課題，再圍繞這個課題改進工作，我們把這種改進工作的方法稱為“課題解決型改進 ”。這種方法必須對各環(huán)節(jié)進行全方位的改進，與消除無效勞動型的改進相比，難度 更大。過于浪費成本、無效勞動比比皆是的企業(yè)另當別論，但是像豐田那樣平時就一直注意減少無效勞動的企業(yè)，要想把成本價降低一半幾乎是不可能的。以前曾經(jīng)有人把豐田生產(chǎn)方式稱做 “從干毛巾中擰出水來 ”，這是對豐田采取嚴格措施降低 成本的形象比喻。智慧 ”，從而擰現(xiàn)實中，從干毛巾中是擰不出水的。豐田所采取的做法

43、是向干毛巾中注入 出水分。豐田集團的這家企業(yè)處理一切問題都從根本點出發(fā)。 從根本點思考問題更輕松作者： 2008-10-06 12:38從根本點思考問題更輕松京瓷公司名譽會長稻盛和夫先生在他的工作學(xué)一書中，提到松下幸之助先生的一段 話：“降價三成是一件很困難的事。那么降低一半的價錢又會怎樣呢？把價錢降低三成，這無 異于雞蛋里挑骨頭，但是如果想降低一半的價錢，就必須從根本點出發(fā)重新思考對策，那樣反 而后者要輕松得多?！睆母军c出發(fā)重新思考問題，將得出這樣的結(jié)論：把與產(chǎn)品制造有關(guān)的所有成本都減少一 半。必須重新審視所有款項，原材料自不必提，殘次品的比例也好，電費也好，各項目都要減 各項措施綜合起來

44、，成本價才能減半。豐田的“課題解決型改進”不僅要重新審視所有環(huán)節(jié)，還需要全體員工達成共識，共同參與。我在豐田工作的那段時間，經(jīng)常聽到大野耐一先生說：“試試去掉末尾的一個零”，或是 給你 1 萬日元的成本，試試看”。例如，一項耗資 1 000 萬日元的工作，必須去掉一個零，只能花費100 萬日元，資金不足的部分就要依靠自己的智慧了。越是難度大的課題，越需要從根本點思考，從而提出更多的構(gòu) 想。豐田生產(chǎn)方式認為，“改進是智慧和資金的結(jié)合”。發(fā)揮聰明才智，思考各種改進方案，最終采用耗資少、能有效降低成本的方案，這就是豐 田式改進方法的要點之所在。與滿足相比，不足更有利于自己的發(fā)展作者： 2008-10

45、-06 12:38與滿足相比，不足更有利于自己的發(fā)展索尼公司的創(chuàng)始人井深大先生經(jīng)常對產(chǎn)品研發(fā)部門的負責(zé)人提起“十分之一”。某種產(chǎn)品研制成功后，他總是問：“能做到十分之一嗎？”他的意思是，大小改成原來的 十分之一，價格降到原來的十分之一。這樣的要求僅憑簡單的改良是達不到的。索尼公司從創(chuàng) 業(yè)之初，就要求員工從零開始重新思考問題。如果有人匯報說“已經(jīng)降到十分之一了”，得到的答復(fù)將是“應(yīng)該是在十分之一以下 吧”，其要求竟然如此嚴格。要想找出工作中的問題并加以改進，就必須給目前的工作增加附加條件，也就是說，嘗試 向難度較大的課題發(fā)起挑戰(zhàn)。例如，以前需要 1 個小時才能完成的工作，思考用半個小時能否完成。

46、以前需要 3 個人從 事的工作，思考能否減少為兩個人。當然，常年需要 1 個小時才能完成的工作是很難在一夜之 間突然減少到半個小時的，減少一個人同樣十分困難。不過，通過思考如何給工作增加某種限制條件，以往未曾留意的無效勞動便會水落石出。大家不妨嘗試一下向自己發(fā)起挑戰(zhàn)，把時間、經(jīng)費以及人數(shù)等所有項目都減少為原來的一半。為此，我們必須從根本上重新審視工作的方式，從而避免很多無效勞動。把杜絕無效勞動作為日常工作的一個環(huán)節(jié)，與此同時，時而向此類“課題解決型改進”大膽發(fā)起挑戰(zhàn)。這無疑會使個人得到發(fā)展，企業(yè)也終將獲得百戰(zhàn)不殆的競爭力。多收集小點子作者： 2008-10-06 12:39多收集小點子Gath

47、er a lot of small clues.有人請你提出構(gòu)想時，很多人容易誤解為必須語出驚人。然而，令人瞠目結(jié)舌的奇思妙想 卻不是那么容易想出來的，也很難應(yīng)用于實際生產(chǎn)中，正是點點滴滴的啟示構(gòu)成了奇思妙想的 寶庫。多提方案比提出好的方案更有價值有一家超市把顧客反饋的信息全部張貼在墻上。顧客的反饋涉及方方面面，其中大部分是要求索賠的。其實有些情況本來是可以隱瞞過去 的，但這家超市不僅把索賠的信息張貼出來，還清楚地寫明解決對策，如“針對這種情況，我 們準備這樣改進”，或者“我們是這樣考慮的”。很多企業(yè)都表示歡迎顧客提出意見，但對待顧客意見的態(tài)度卻不盡相同。有些企業(yè)對顧客 提出的意見不予理睬，而

48、有些企業(yè)卻把顧客的意見體現(xiàn)于商品研發(fā)之中。顯而易見，后者更注 重顧客的意見。像那家超市一樣，對顧客的聲音做出如此迅速的反應(yīng)，顧客當然樂于為超市提 出各種方案，超市方面也可以根據(jù)顧客的反饋不斷改進工作，從而贏得顧客的信賴。要想改進工作，提案是不可或缺的。有的企業(yè)每個月能收到幾千份提案，而有的企業(yè)卻幾 乎一份也收不到。除提案外，有的企業(yè)還不斷涌現(xiàn)出各種創(chuàng)意和意見，而有的企業(yè)卻悄無聲息。那么是否后 一種企業(yè)的員工沒有任何意見呢？事實并非如此。究其原因，大多是因為企業(yè)缺乏傾聽意見的 氛圍，使點點滴滴的構(gòu)想最終成形的體系也不夠完備。某企業(yè)的經(jīng)營者在采取豐田生產(chǎn)方式之后，對員工說了這樣一番話：“大家不要考

49、慮提案 的質(zhì)量，不一定非拿出像樣的提案不可。首先請大家盡量多提方案。感覺工作辛苦或吃力時， 請思考一下有沒有更好的方法。至于如何使這些方法成形，那是上級的任務(wù)。對于注意到的問 題置之不理，最后會導(dǎo)致滿腹牢騷，但如果積極思考解決問題的對策，最后就能拿出優(yōu)秀的改 進方案。”這家企業(yè)以“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”的態(tài)度制訂每一份改進方案。有人注意到作業(yè)過 程中的難點，有人思考改進的方案，還有人能促使改進方案最終成形。這樣一來，即使員工不 了解制訂方案的技巧，也能參與改進工作。因此企業(yè)每個月都能收到幾千份提案，在全公司范 圍內(nèi)形成了一種集思廣益的氛圍。如果公司的管理者用批評的口氣評價員工提出的構(gòu)想，則被

50、 認為是失職行為。成為問題的“主人”作者： 2008-10-06 12:39沒有代替方案就別輕言反對Don' t disagree without an alternative proposal.有這樣一句話：“為了反對而反對?！币郧霸趧谫Y糾紛的現(xiàn)場或是政治領(lǐng)域經(jīng)常能聽到， 它指的是不假思索地反駁對方的言論或行為。評論家更是如此。如果總是采取“行不通就是行 不通”的態(tài)度，就不要期待能夠聽到建設(shè)性的意見。成為問題的“主人”有人曾經(jīng)說過這樣的話：“我很少發(fā)怒，但是我絕不允許管理者對于下屬的提案，用評論 家的口氣提出質(zhì)疑。”推進生產(chǎn)革新之初，周圍反對的聲音必然此起彼伏。要革新，就必須大刀闊斧

51、地改變多年 的習(xí)慣，而保守的管理者和員工容易感覺這是對自己的全面否定，無論如何都會對新的工作方 式懷有抵觸情緒：“我們以前一直是坐著操作的，現(xiàn)在讓我們站起來，這不是增加勞動強度 嗎？”或是“現(xiàn)在要一件一件地組裝，每一件產(chǎn)品都不一樣。我們認為還是把同一類產(chǎn)品集中 起來組裝效率更高?！彼麄儺斎幻靼住盀槭裁匆酒饋聿僮鳌?、“為什么要一件一件地組裝”，在實際操作的過 程中也能體會到這樣改進的好處，他們更清楚延續(xù)以往的做法是無法在競爭中獲勝的。他們之 所以提出反對意見，只是由于無法容忍新的工作方式。在反對的同時提出代替方案尚可，但有些人卻難以與之溝通，因為他們認為“思考代替方 案是你們革新推進委員會的職

52、責(zé)”。保守的管理者或員工只是為了反對而反對，我們絕不能以 他們的態(tài)度對待革新。年輕的員工并非由于一時頭腦發(fā)熱而提出建議。他們在現(xiàn)場工作的過程中，往往經(jīng)過反復(fù) 的摸索和失敗，才思考出若干改進方案，并渴望付諸實施。在沒有代替方案的情況下就反對他 們的方案，這是評論家的做法，無法成為問題的“主人”。只有每一位員工都把解決問題看做自己的分內(nèi)之事，發(fā)揮各自的主觀能動性，員工和企業(yè) 才會有所改變。避免成為“評論家”作者： 2008-10-06 12:39避免成為"評論家”大野耐一先生在豐田生產(chǎn)方式一書中寫道：“任何事情都是如此，在沒有任何解決對策的前提下，告知對方要提高工作效率，或是員工人數(shù)多出

53、了一倍，對方是不會相信的。”大野先生在推進豐田生產(chǎn)方式時，首先注意使自己的企業(yè)站穩(wěn)腳跟。在豐田內(nèi)部經(jīng)過切實 可靠的實踐檢驗之后，他才開始向合作企業(yè)提出建議，如“這樣做能夠提高效率”、“這樣做 能用最少的人工生產(chǎn)出最多的產(chǎn)品”等。有豐田作為典范，合作企業(yè)能清晰地看到自己的目 標，引進某種改進方式自然比較順利。而依靠手中的權(quán)力命令對方改變生產(chǎn)方式是很難行得通的，對方會非常反感：“總是勉強 讓我們做這做那?！贝笠跋壬回炛鲝垺跋蛳聦侔l(fā)布命令或指示時，自己首先設(shè)身處地地思考一下，如果是自己接到這樣的命令或指示會怎樣”，這也是豐田式的思考方法。把動腦筋思考問題的任務(wù)交給下屬，對下屬的提案以評論家的口氣想

54、當然地加以評論，這 樣做是有失水準的。 甘共苦，共同思考，豐田生產(chǎn)方式不需要評論家，豐田的領(lǐng)導(dǎo)者向下屬發(fā)出指令后，與下屬同 并提出切實可行的建議。我們要是有這樣的上級就好了。”之后便開始抱怨：“我們的上級正好相反?！倍@樣的人自己在面對問題時，往往擺出一副評論家的姿態(tài)，經(jīng)常把“為了反對而反 對”掛在嘴邊。定有人會想：一件事行不通可以列舉出 100 條理由。某人提出某個新的提案時，總會有人以各種理由反對。我們與其以企業(yè)內(nèi)部評論家的身 份，對新的提案發(fā)泄不滿和抱怨，借以消磨時間，倒不如努力去了解情況，后者對于個人、公 司和社會都更加有利。至少在發(fā)表反對意見時拿出自己的替代方案。而有些人自己不動腦筋

55、， 一味地對別人的工作發(fā)牢騷，他們是根本思考不出代替方案的。在商業(yè)界，如果不提出具體的對策，是沒有人接受你的意見的。想枯竭和運氣不好不能混為一談作者： 2008-10-06 12:40前往有問題亟待解決的現(xiàn)場Be where the problems are.A先生完成了在海外建設(shè)工廠的任務(wù)，又接到重建國內(nèi)子公司的命令。 品的生產(chǎn)移交給了他在海外建設(shè)的那家工廠，企業(yè)因此陷入困境，于是 往這家子公司。我們只能說這是一次頗具諷刺意味的巧合。那么對于 事，還是一次機會呢？這家子公司主打產(chǎn)A 先生作為負責(zé)人被派A 先生而言，這究竟是壞 思想枯竭和運氣不好不能混為一談我們經(jīng)常聽到“降級”、“調(diào)職”這樣的

56、說法。有的部門眾人爭搶，也有的部門無人問津，以為不利于個人升遷。任何人都希望自己所在的部門受歡迎，下屬的人數(shù)越多越好。然而，總有一些人要被派往問題堆積如山的現(xiàn)場去工作，如重建一家企業(yè)，或是拯救一個 陷入困境的部門。前面提到的A先生便是如此。A先生在年輕時就被派往一家子公司，作為企業(yè)重組的一 員，在那里工作了很多年。他年輕，沒有權(quán)力，這項工作對于他而言，其難度可想而知。他一 邊與子公司的員工保持順暢的溝通，一邊努力改進企業(yè)的工作，最終贏得了大家的信任，成功 地完成了企業(yè)重組的重任?；氐侥腹竞蟛痪?，他又從零開始建設(shè)海外工廠，之后再次接手子公司的重建任務(wù)。這一 次他被任命為負責(zé)人，但是，曾經(jīng)使這家

57、子公司陷入困境的也是他。這家子公司的員工懷著一 種復(fù)雜的心情迎接他的到來。大部分人都認為他真夠倒霉的，這樣的任務(wù)應(yīng)該盡量回避才是。但 A 先生卻并不這么認為。他深感責(zé)任重大，同時堅信：“只要企業(yè)有實力生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn) 品，只要企業(yè)的發(fā)展方向沒有錯誤，就一定不會有問題。人的力量是無窮的，只要每一位員工 干勁十足，企業(yè)就一定能夠復(fù)興?！贝蠹叶颊J為企業(yè)必將陷入赤字經(jīng)營，但事實上卻從未出現(xiàn) 赤字，他成功地復(fù)興了這家子公司。不僅是 A 先生，最終能夠成功重建或振興企業(yè)的人，他們所采取的措施都不是大刀闊斧地 削減經(jīng)費或裁員，而是都非常善于挖掘現(xiàn)有員工的潛力。他們的一個最重要的特征就是認為被 派往發(fā)生問題的現(xiàn)場工作是一種樂趣。別把自己置于“死地”作者： 2008-10-06 12:40別把自己置于“死地”大野耐一在豐田生產(chǎn)方式一書中這樣寫道：“我一直認為，在一家企業(yè)中，與其在業(yè) 績良好的部門主持工作，倒不如專心經(jīng)營業(yè)績較差、實力較弱的部門，面對迫在眉睫的