成功團隊的特質(zhì)與有效運作要素

1、成功團隊文獻探討成功團隊的特質(zhì)：Larson & LaFasto (1989)在Teamwork: What Must Go Right/What Can GoWrong認為一個運作有效的團隊，基本上具有以下八項特性：1. 清楚而令人振奮的目標(biāo)(a clear, elevating goal)高績效團隊?wèi)?yīng)有清楚易懂的目標(biāo)等待完成，而且這些目標(biāo)可以使成員相信最后一定能得到很有價值的成果。2. 以結(jié)果為導(dǎo)向的團隊結(jié)構(gòu)(results-driven structure)此種結(jié)構(gòu)包含：清楚的角色與責(zé)任、有效的溝通系統(tǒng)、偵測個人績效及提供回饋的方法、強調(diào)以事實為基礎(chǔ)的判斷。3. 有能力勝任的成員(com

2、petent members)團隊要成功很重要的因素是慎選團隊成員，而成員應(yīng)具有兩項必備的能力，其中技術(shù)能力(technical competencies)!任何團隊最起碼的能力要求；而個人能 力(personal competencie則是個人溝通、陳述及解決問題的能力。4. 一致的共識(unified commitment)成員對于團隊所要追求的共同目標(biāo)要能達成共識，因而能貢獻出自己的熱誠及努力。5. 合作的氣氛(collaborative climate)成功團隊的本質(zhì)就是團隊之間的合作。要塑造一良好的工作氣氛，應(yīng)該要注意的要素如：誠實、開放、尊重及言行一致等基本條件。6. 卓越的標(biāo)準(zhǔn)(

3、standards of excellence)團隊績效必須有一明確而有意義的標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然團隊的績效是靠成員的集體努力，因為有達到高標(biāo)準(zhǔn)的壓力，才能造就卓越的團隊。7. 外界的支持與認同(external support and recognition)團隊需要靠外界來提供資源及協(xié)助，同時對團隊的成就予以認同，也就是在獎賞及報酬制度上要很明確。8. 有效的領(lǐng)導(dǎo)(principled leadership)適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者對團隊合作會產(chǎn)生很大的效應(yīng)，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能使成員追隨，共同為組織的愿景及目標(biāo)努力，同時也能為組織的變革從事規(guī)劃及設(shè)定議程。Carr (1992)在Teampower:Lessons

4、from America s Top Companies on PuttingTeampower to Work.為一個成功的團隊有八項特性1. 支持團隊合作的共享價值(shared values that support teamwork)對互信、共識、尊重、合作等價值信仰不渝。2. 清楚而有價值的目標(biāo)(clear, worthwhile goals)團隊的建立本就有其目標(biāo)存在，而唯有此項目標(biāo)值得去努力時，團隊才有成功的可能。3. 每位成員都很重要(genuine need for each member of the team)團隊需要每位成員貢獻自己的才能，如此才能達成團隊的目標(biāo)，所以每

5、位成員都很重要，而且要盡其所長。4. 對目標(biāo)的承諾(genuine commitment to the goals)成員對團隊目標(biāo)的真正承諾要去達成，是團隊行事的基礎(chǔ)，也團隊成功的必要條件。5. 目標(biāo)明確而可衡量(specific, measurable objectives)團隊目標(biāo)必須明確，使成員了解如何去達成，而目標(biāo)若要有意義，基本上對其結(jié)果必須要有一個明確可衡量的指針。6. 直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回饋(direct, prompt, dependable, andusable feedback to the team)7. 團隊為主的獎酬系統(tǒng)(rewards for the

6、team, not just for individuals)組織一般都以個人績效為獎酬的標(biāo)準(zhǔn)，但一個成功的團隊?wèi)?yīng)有一套以團隊績效為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎酬制度，避免打擊士氣。8. 強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)?solid individual and group competence)團隊成員本身必須具備量好的才能，由具有不同技能的不同成員相互合作，才能累積形成團隊的能力，發(fā)揮團隊的綜效。楊俊雄 ( 1994) 在 組織中團隊特性與組織變革關(guān)系之研究以精密產(chǎn)業(yè)為例 的碩士論文中，探討團隊之組織型態(tài)是否可是用于組織變革過程時，列舉出以下多項團隊的構(gòu)面1. 建立組織的愿景與團隊的目標(biāo)團隊成員必須參與勾畫

7、組織的理想愿景，而愿景必須敘述出團隊在組織的特定角色和任務(wù)、陳述團隊所欲達到績效的理想水準(zhǔn)、說明團隊服務(wù)的對象及追求卓越服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。團隊的目標(biāo)必須明確而可衡量，同時團隊目標(biāo)需與組織目標(biāo)結(jié)合，要具有挑戰(zhàn)性但又是努力就可達到、而且需被成員所認同。2. 建立團隊的共識與互信傾聽其它成員的意見，莫怕沖突而放棄本身的意見，坦承的表達自己的意見，自由且充分地交換所需的信息，坦率助人并與團隊成員分享榮耀。3. 團隊成員特性的了解與選擇Parker (1990)將團隊成員依其特性分為貢獻者、合作者、溝通者和挑戰(zhàn)者四類，而團隊最好能具備不同特質(zhì)的成員，且仔細分析工作所需要的資格與條件，了解團隊成員的需要及明白告

8、知組織或團隊對他的期許。4. 有效的團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有能力使成員步調(diào)一致，共同為團隊目標(biāo)努力；團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將組織中有關(guān)團隊的訊息傳達給成員，扮演溝通橋梁，并要有能力幫助團隊成員設(shè)定團隊的目標(biāo)，且授權(quán)給團隊成員，還要有效的激勵團隊成員，扮演教練的角色。5. 團隊成員對決策過程的參與團隊成員的參與應(yīng)包括：問題的解決、工作計畫、任務(wù)安排、討論與團隊效率有關(guān)的主題、設(shè)定目標(biāo)、評估其它團隊成員的績效、決定如何獎酬。6. 團隊的溝通團隊的溝通有八大障礙：i. 不知適當(dāng)?shù)陌l(fā)問技巧ii. 推銷式的領(lǐng)導(dǎo)行為iii. 內(nèi)部障礙iv. 可行方案不足v. 不夠坦承vi. 沒有議題的會議vii. 缺乏自我檢討vi

9、ii. 不能有效的轉(zhuǎn)達給執(zhí)行人員因此必須再溝通之前建立正確的觀念，澄清自己的想法；溝通前確定所希望達到的目的，然后考慮有效的溝通方法，并在溝通時運用傾聽的耐性及技巧。7. 沖突的解決與管理應(yīng)視沖突為自然現(xiàn)象，公開而坦承地解決沖突；沖突的產(chǎn)生應(yīng)是對事而不對人，沖突的解決可以尋求許多替代方案，還必須注意解決沖突時應(yīng)以解決現(xiàn)在當(dāng)前的的問題為導(dǎo)向，而不要扯到別的地方。8. 團隊規(guī)范的建立這包括正式任務(wù)的指定，了解任務(wù)的性質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者需提供方向，協(xié)助獨對成員設(shè)定目標(biāo)及定義本身的角色。9. 團隊會議與集體決策會議必須完善地規(guī)劃，且要有效的進行。對于會議的結(jié)果必須要有系統(tǒng)的評估，還有會議要準(zhǔn)時，并避免被中途打

10、斷，對于發(fā)生的問題及所要討論的議 題應(yīng)有清楚的說明。決策的過程需要充分的討論后達成共識，而若是在討論后 大家都有共識而獲得的決定，就最好不要再以投票來表決，以免又發(fā)生討論而 不能做結(jié)。10. 團隊解決問題的能力解決問題的流程包括：確認并定義問題一分析可能的原因一設(shè)定目標(biāo)一解 決方案的擬定與實施一評估一檢討一追蹤一控制。解決問題能力的提升可使團隊達到：品質(zhì)的改善、更高的顧客滿意度、改善效率等一目的。11. 團隊績效的評估與獎酬完成團隊目標(biāo)后應(yīng)迅速給予獎酬， 讓團隊成員感覺到這份獎勵是特別為他 們而股的，而且獎酬要持續(xù)，像直屬或高階主管的稱贊、調(diào)派受訓(xùn)以增加其能 力、加新或休假、公開的獎勵儀式、讓

11、其自由選擇工作或項目、共同聚會或餐 會中油主管表達感謝之意等，許多方式都可以用來獎勵表現(xiàn)出色的團隊成 員。以上的各個文獻資料用下表做一個精要的整理:Larson & LaFasto(1989)認為一個運作后效 的團隊，基本上具有以下 八項特性Carr (1992)認為一個成功的團隊有八 項特性楊俊雄(1994)探討團隊之組織型態(tài)是否 可是用于組織變革過程 時，列舉出以下多項團隊 的構(gòu)面1 .清楚而令人振奮的 目標(biāo)2 .以結(jié)果為導(dǎo)向的團 隊結(jié)構(gòu)1 .支持團隊合作的共 享價值2 .清楚而后價值的目 標(biāo)1 .建立組織的愿景與 團隊的目標(biāo)2 .建立團隊的共識與 互信3 .團隊成員特性的了3.有能力勝任

12、的成員3.每位成員都很重要解與選擇4.一致的共識4.對目標(biāo)的承諾4.肩效的團隊領(lǐng)導(dǎo)5.合作的氣氛5.目標(biāo)明確而可衡量5.團隊成員對決策過程的參與6.卓越的標(biāo)準(zhǔn)6.直接、迅速、可靠而有效地對團隊做回6.團隊的溝通7.外界的支持與認同依7.沖突的解決與管理8.啟效的領(lǐng)導(dǎo)7.團隊為主的獎酬系8.團隊規(guī)范的建立統(tǒng)9.團隊會議與集體決8.強固的個人及團隊的能力必須兼?zhèn)?I、10.團隊解決問題的能力11.團隊績效的評估與獎酬Gladstein (1984底 Group in Context: A Model of Task Group Effectiveness 以投入一過程一產(chǎn)出的觀念研究通訊產(chǎn)業(yè)銷售部

13、門團隊的多項特性與績效之間 的關(guān)系，把團隊層級的區(qū)分變量分為四項：團隊的結(jié)構(gòu)、團隊的運作、團隊的組 成要素以及團隊所面對的任務(wù)。而在組織層級方面列了兩個變量：資源的可獲得性與組織結(jié)構(gòu)。如下圖之整理：項目內(nèi)容團隊的組成要素具有執(zhí)行任務(wù)所需的技術(shù)成員背景具異質(zhì)性，以確保止面的互動成員具有與職務(wù)及組織運作相關(guān)的知識團隊的結(jié)構(gòu)可決定于團隊成員的數(shù)目可決定于成員對于目標(biāo)與角色定位的了解程度團隊層級可決jrh是含存在明確的工作規(guī)范(norms)可決定于團隊運作時任務(wù)控制的程度可決定于正式化的領(lǐng)導(dǎo)團隊的運作是否公開的溝通成員是含互相支持成員人際間的沖突是否在新奇的情魘下，公開討論所應(yīng)執(zhí)行的策略是否根據(jù)專業(yè)知

14、識與技術(shù)去評估個人的投入是否存在團隊對外溝通管理(boundary management)團隊的任務(wù)任務(wù)的復(fù)雜性環(huán)境的/、確定性部門互動的不確定性資源的可獲得性訓(xùn)練與技術(shù)的可咨詢程度市場的適合程度組織的結(jié)構(gòu)對團隊績效的獎賞高階主管的控制成功的創(chuàng)業(yè)團隊有效運作要素藉由以上的一些文獻資料的探討，都是看在組織中的團隊其成功的一些重要的關(guān)鍵因素，在新創(chuàng)的事業(yè)當(dāng)中，會有一些成功因素是與在組織中運作的團隊相同的， 但新創(chuàng)事業(yè)比起一般公司中組織的團隊，要缺乏許多的資源，但又多人一份彈性、 與可能性，所以以下是我整理出一個新創(chuàng)事業(yè)的團隊，應(yīng)該有哪些特質(zhì)是重要的，也許缺乏實證與經(jīng)驗，或有不足之處，還請老師指導(dǎo)與

15、校正。摘要：我將成功的創(chuàng)業(yè)團隊有效運作要素以下列方式去做一個探討：1、 共同的愿景2、 團隊成員的異質(zhì)化1. 團隊的定義2. 專業(yè)知識3. 網(wǎng)絡(luò)4. 創(chuàng)造力5. 適當(dāng)?shù)娜藬?shù)3、 好的領(lǐng)導(dǎo)者1. 創(chuàng)業(yè)家精神2. 溝通4、 互信合作的氣氛5、 公平的酬庸1、 共同的愿景在創(chuàng)業(yè)團隊的運作中，如何凝聚大家的力量是很重要的事，愿景是凝聚團隊力量一個很重要的因素。愿景就像是一個未來的藍圖，或是一個清楚而令人振奮的目標(biāo)。 有了明確的愿景，不僅可以提供大家一個明確的方向和目標(biāo)，更能激發(fā)大家的努力和潛能。在愿景的建立必須是大家一致同意規(guī)劃出來的，這樣才能夠使所有的人對愿景的認同與肯定，才能產(chǎn)生出他的力量。愿景必

16、須是一個明確的目標(biāo)，愿景定義的正確嗎？愿景表達的正確嗎？愿景有清楚的被人所了解嗎？這是我們在設(shè)立以及溝通愿景時需要回答的問題。在合作的過程中難免有挫折與失敗，還有因為溝通不良成員之間的互相摩擦，愿景就是在這些摩擦與困難之間的潤滑劑。因為人因夢想而偉大，有了共同的夢想，做事情會有一個清楚的目標(biāo)，有一個明確的價值，當(dāng)團隊合作中有出現(xiàn)問題，團隊可以依照團隊的愿景去做選擇。2、 團隊成員的異質(zhì)化1. 團隊的定義：Katzenback and Smith （1993認為團隊是才能互補、）體認共同目標(biāo)并設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)，而互相信任以完成目標(biāo)的一小群個別成員的結(jié)合。Jessup （1992）認為團隊不緊重視整體

17、目標(biāo)的達成，更包括了其成員的互相依賴與彼此的承諾。孫本初（民85）認為團隊是一個具有高度信任的團體，成員間相互支持合作， 以每個人本身相輔相成的才能，共同為團隊的使命及共同目標(biāo)而努力，成員之間講求溝通、意見參與、共同為績效的設(shè)定及達成貢獻才華。2. 專業(yè)知識彼此之間的專業(yè)可以有互補。在新創(chuàng)設(shè)一間公司的過程中，我們將會需要生產(chǎn)、行銷、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等，不同專業(yè)之人才，因為大家各自擅長的領(lǐng)域不同，才能夠有互補之效。3. 網(wǎng)絡(luò)此外， 在引進不同專業(yè)的同時，也引進了不同的人際網(wǎng)絡(luò)。研發(fā)所需要的人際網(wǎng)絡(luò)， 和財務(wù)所需要的人際網(wǎng)絡(luò)是很不同的，而每一間公司都需要各個人際網(wǎng)絡(luò)的引入，才能使公司能夠順利的

18、運作，這是一個缺乏資源的新創(chuàng)公司尤其重要的必備關(guān)系。在引進不同人才的同時也將帶進不同的人際網(wǎng)絡(luò)，如下圖， 在團隊和資源之間是有若干的連結(jié)，也因為有了這樣的連結(jié)，最后還有可能在衍生出一些新的機會。4. 創(chuàng)造力新創(chuàng)的事業(yè)必須具有其優(yōu)勢，才能在市場中有其地位，這可以分成兩個層面來探討， 一個是過去從未有過的東西或創(chuàng)意，一個是現(xiàn)在已經(jīng)有了的，但是在現(xiàn)在的市場中可以有一個自己新的定位或優(yōu)勢的東西。創(chuàng)造力需要需多不同領(lǐng)域的知識互相激蕩、摩擦才能夠有創(chuàng)造力的火花，通常大型的公司由于管理制度的需求，所以在各式各樣的制度建立之后，也會相對的抹殺了團隊的創(chuàng)造力，這也是為何常會有新的公司成立，可以在已有的市場中，選

19、擇一個小型的市場區(qū)隔生存，如果選擇的市場區(qū)隔是很好的，再加上公司經(jīng)營得很好、很順利，常?？梢源蚱茦I(yè)界常規(guī)，小兵立大功；尤有甚者，甚至可以取代原來的公司，這就是我們在創(chuàng)新的兩難中所學(xué)到的硬盤機的案例，就是這種情況最好的例子。在團隊的選擇中，由于各種功能的需求不同，所以團隊成員通常來自不同的背景， 同樣的一個策略或決策的考量，也因此能從許多不同的角度去看，所以可以多一些創(chuàng)造力，以一個新的方式去思考現(xiàn)在已有的規(guī)則；另一方面，在新創(chuàng)的公司中， 由于其體制較小，所以彈性與創(chuàng)造力也會相對的比大型公司好，這也是新創(chuàng)公司能夠成功的一個重要因素。5. 適當(dāng)?shù)娜藬?shù)很難去定義創(chuàng)業(yè)團隊人數(shù)應(yīng)該為多少才叫做是好，不過可

20、以肯定的是太多與太少都不好。我們可以參考Gladstein (1984)在 ” Group in Context: A Model of TaskGroup Effectiveness勺調(diào)查。他在團隊的層級討論中所提到的團隊組成要素，其目的在確保團隊具有運作所需的資源，有三個參考要素：具有執(zhí)行任務(wù)所需的技術(shù) 成員背景具異質(zhì)性，以確保正面的互動 成員具有與職務(wù)及組織運作相關(guān)的知識在考慮這些要素之后建立的團隊，應(yīng)該就可以算是一個完整的創(chuàng)業(yè)團隊了。3、 好的領(lǐng)導(dǎo)者1. 創(chuàng)業(yè)家精神一個好的領(lǐng)導(dǎo)者就像是一個好的創(chuàng)業(yè)家，會有有幾種重要的特性與心 態(tài)：非常具有熱情 具有彈性 非常喜好抓住新的機會 尊重員工

21、堅忍不拔，認為一切都可以克服，是屬于內(nèi)控型的人 積極有進取心 了解自己的實力，能力所不能及之事，絕對不碰，非常果斷， 要就干到底，不然馬上放手 有創(chuàng)造力，把點子轉(zhuǎn)化成機會 有自信，是行動導(dǎo)向者，而不是先做好完美的規(guī)劃才動手 有想要追求卓越的心態(tài) 有好的健康與情緒控制能力創(chuàng)業(yè)家在一個新創(chuàng)的事業(yè)中，常常必需扮演以下的角色：創(chuàng)造愿景好好的把愿景和大家溝通，讓大家都能深深體會到 激勵大家，并且以Hero Makingj自居創(chuàng)造出好的轉(zhuǎn)變校長兼撞鐘，花很多時間在做溝通和處理雜事2. 溝通除了上述的這些創(chuàng)業(yè)家精神以外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須要具有良好溝通技巧，可以化解成員之間的沖突，有效溝通大家的意見，帶領(lǐng)大家朝目

22、標(biāo)前進。Parker (1990認為， )在團隊之內(nèi)每一個成員都有表達其意見的自由，有效率的團隊成員善于利用解決問題的技巧來化解沖突，凝聚團隊的向心力，并且具有傾聽的能力，他們聆聽、提出問題、做出結(jié)論，以獲得具體的概念。Katzenbach & Smith (1993)認為，在團隊成員共同發(fā)展明確的目標(biāo)及工作方法中， 同時也在成員間建立起及時解決問題的溝通方式，因此對于不斷改變的事物和需求，團隊能保持彈性的響應(yīng)。這跟在一個大型的組織連結(jié)網(wǎng)中的個人比較起來，團隊能更迅速、正確解有效的調(diào)整其工作方式，以因應(yīng)新的信息與挑戰(zhàn)。團隊的表現(xiàn)比較好是因為團隊整合其成員之互補技巧與經(jīng)驗，這樣廣泛的技巧和知識的

23、結(jié)合，使的團隊能夠應(yīng)付多方面的挑戰(zhàn)。一個異質(zhì)化的團隊，一定會有彼此溝通的問題，因為團隊中具有共同的愿景，所以大家才能在合作的過程中，培養(yǎng)出團隊中特殊溝通協(xié)調(diào)的能力，這也使的非團隊中的成員，很難很快的去進入一個已經(jīng)合作很久、很有默契的團隊，因為這個團隊中已經(jīng)有自己特殊的溝通方式或溝通的默契了。而這也使的這樣一個有默契的團隊能夠具有比一般的團隊更有彈性、更快速解決問題的能力。這些都是強調(diào)在團隊之中，溝通的重要性，當(dāng)一群人聚在一起時，如何能讓大家都發(fā)揮自己所長，讓一加一的力量等于二，甚至于大于二，溝通將會是一個很大的問題。在臺灣我們?？吹降那樾问牵患右坏慕Y(jié)果是小于二的，原因為何呢？也許是因為大家都

24、太聰明了，而有時候卻又不夠聰明；我們花很多的時間去充實自己的知識，但是卻花很少的時間去學(xué)習(xí)合作。在臺灣許多新創(chuàng)公司或中小企業(yè)的創(chuàng)始人都是具有技術(shù)背景的，然而在學(xué)技術(shù)的過程當(dāng)中，我們很少學(xué)合作。 常?；撕芏鄷r間去學(xué)很多的事，但是卻沒有一樣是可以學(xué)的非常專精的， 可是 又對許多事情插手太多。以下有幾種會造成失敗的創(chuàng)業(yè)家心態(tài)過分樂觀，認為風(fēng)險不太會發(fā)生對自己有自信，相信自己可以打敗別人，而不去思考把餅擴大的方法太過自我中心，認為自己的方法才對在做決定之時太果斷，而沒有考慮到其它可行的方案外控式太完美主義認為自己可以解決每件事情太過獨裁在太極影音公司董事長黃寶云學(xué)姐的演講當(dāng)中，有一個令我印象深刻的是

25、， 寶云學(xué)姐的一個領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是尊重專業(yè)；她從不諱言于自己的缺點，她領(lǐng)導(dǎo)的 風(fēng)格是承認自己的缺點，用他人的優(yōu)點來補足自己的缺點，也因此他可以建 立一個制度化的公司，因為他需要一個透明嚴(yán)謹?shù)闹贫葋砉芾砉荆?讓他就算是 不懂的地方，也能夠很清楚的知道他的運作，不會有人可以從中做一些小動作； 也因為他尊重專業(yè)、誠心以待下，讓她可以吸引很多優(yōu)秀的人才來為其工作。四、互信合作的氣氛在創(chuàng)業(yè)團隊中的合作氣氛是一個團隊運行的順不順利的一個重要因素；如 果團隊中的成員無法互信，合作的過程中將會充滿不確定性，因為你無法明白 別人是否也是為了同樣的目標(biāo)而努力；如果你無法對于其它骨對中的成員能力 有所信任，在任務(wù)的安排

26、方面也將會出現(xiàn)窒礙的現(xiàn)象，進而影響整個團隊的氣 氛。創(chuàng)業(yè)團隊不同于組織中的團隊，他的約束力相對的小，如果你對于愿景或 是目標(biāo)的不確定性大于團隊中的其它人，很有可能在遇到困難時就離開，同伴 之間的互信與合作的氣氛是一個很好的鍵結(jié)，雖然他看起來無形，想起來也沒 什么，但是常常會因為相信自己的伙伴而愿意再試一下，或是因為合作氣氛良好，而再停留。長期而言，還是要能夠互信合作才能夠發(fā)揮團隊的力量。五、公平的酬庸在上面的文獻探討中，很強調(diào)績效的評估，與團隊成員的獎勵。在新創(chuàng)的事業(yè)中，要是成功，他的報酬將會是在公司中領(lǐng)薪水的幾倍，但是一旦失敗就是有可能會變成是負債。但是無論如何如果沒有一個公平的酬庸制度，未來的創(chuàng)樣團隊很有可能就因此解散了。如果在創(chuàng)業(yè)成功相當(dāng)成熟的時候創(chuàng)業(yè)團隊解散，影響也許還不是那么大，但是如果公司尚未穩(wěn)定就拆伙，很可能這個新創(chuàng)公司會功虧一簣，不歡而散。我曾聽過很多早期臺灣中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的案例，最后的失敗就來自于，公司剛開始賺錢，大家就利益分不均，情況好的有人有錢將公司整個吃下來經(jīng)營，不過公司的成長也因資金不足而受限，情況不好的就是拆伙，不歡而散，公司也因此受到波及，所以我想這無論是在組織中的創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新，或是在外面的自行創(chuàng)業(yè)，都會是一個長期需要考慮的因素。參考資料：1. Carr, C.1992