辦事處人員配置薪酬與考核管理制度

1、辦事處人員配置、薪酬與考核管理制度一、基本原則（一）繼續(xù)實施高激勵政策。保持員工同行業(yè)較高水平收入，對高增長和超目標給予高激勵，鼓勵經濟發(fā)達區(qū)域和薄弱市場突破性發(fā)展。（二）將考核主體進一步下沉。公司在一辦事處負責人、城市負責人為主體實行獨立考核的基礎上，各城市在單個事業(yè)部業(yè)務達到一定銷量規(guī)模后，對單個事業(yè)部業(yè)務以相對獨立運作的方式配置團隊人員，且以單列運作業(yè)務團隊為主體實施獨立考核管理；各城市未能達到一定銷量規(guī)模的事業(yè)部業(yè)務仍以綜合運作的方式配置團隊人員，且以未能單列的綜合運作業(yè)務團隊為主體實施獨立考核管理。（三）業(yè)務區(qū)實行大區(qū)、辦事處和事業(yè)部雙向管理，事業(yè)部選點直管單列運作業(yè)務團隊的管理以事

2、業(yè)部為主，非直管市場以辦事處為主。（四）員工月度工資、年度基本獎勵、工作費用分崗位層級實行預算制。（五）在銷量（訂單進貨）考核的基礎上，同步實施出貨考核，辦事處負責人、城市負責人以銷量及出貨考核為主，各城市單列運作業(yè)務團隊人員及綜合運作業(yè)務團隊人員均以出貨和基礎工作考核為主。二、組織結構與人員配置（一 ）組織結構業(yè)務區(qū)的組織結構圖見附件一（二）崗位設置1 、省級辦事處設置辦事處總經理、會計、省辦內勤崗位，銷量達到一定規(guī)模的設置司機崗位。2、城市（ 1）根據(jù)城市規(guī)模將城市負責人崗位設置為獨立業(yè)務經理（1000 萬以下）、城市經理（10002000萬）、城市辦事處經理（2000萬及以上）。（ 2）

3、各城市單列也運作業(yè)務團隊，設置品牌專員、業(yè)務主管、業(yè)務代表崗位（團隊內部日常工作主要由品牌專員負責）；綜合運作業(yè)務團隊，直接設置業(yè)務主管、業(yè)務代表崗位（團隊內部日常工作直接由城市負責人負責）。（ 3）部分城市根據(jù)渠道管理需要可以設置商超、餐飲綜合渠道經理崗位。（ 4） 2000 萬以上城市設置城市內勤崗位3、事業(yè)部直接在辦事處配置人員的崗位（ 1）單個事業(yè)部在某一辦事處達到一定銷量規(guī)模后，在辦事處設置省級品牌助理崗位，其編制歸屬事業(yè)部，日常工作和考核管理由辦事處總經理負責。（ 2）紅花郎、新郎酒事業(yè)部根據(jù)團購工作需要，在部分城市設置團購經理，日常工作和考核管理由品牌專員和城市負責人負責，事業(yè)部

4、區(qū)域團購經理統(tǒng)籌協(xié)調管理。三人員配置標準公司規(guī)定辦事處各崗位人員配置標準、核定辦事處總編制；辦事處規(guī)劃城市各崗位層級人員編制，上報公司人力資源部審核，公司領導批準后執(zhí)行（辦事處具體人員規(guī)劃標準參見附件二）。（三）員工的年終計提獎勵根據(jù)員工崗位層級和實際銷量/出貨量達標結果分類設置（具體的計提獎勵條件與額度見附件四）。（四）異地工作津貼辦事處夸省（以家居地為基準，四川、重慶為一個省區(qū)域）工作的人員按異地在崗工作期間享受異地工作津貼。辦事處負責人：2000 元 /月 /人，行政目標銷量 1000 萬及以上城市負責人1000元 /月 /人，其他崗位500元 /月 /人。四、績效考核與薪酬計算（一）績

5、效考核結構辦事處各崗位層級員工的績效考核分月度和年度進行，并分別與月度工資、年度獎勵掛鉤；月度考核包括月銷售/出貨進度考核、月度基礎工作考核兩方面，年度考核包括實際銷量考核、單列事項考核和綜合事項考核三個方面。（二）月銷售/出貨進度考核與月銷售/出貨進度工作計算1 、銷售/出貨進度分解與考核實施（ 1）辦事處負責人、城市負責人須于年初對其當年的負責行政目標銷量、出后目標按月分事業(yè)部分解，16 月不低于全年目標任務的45%，特殊區(qū)域不低于 40%（且須上報公司審定）。（ 2）城市負責人與品牌專員必須每月對其下屬的各位業(yè)務人員按其負責品項或渠道等下達出貨目標，并以各業(yè)務人員的出后目標達成率作為銷售

6、/出貨進度考核。2、月銷售/出貨進度工資計算（ 1）辦事處負責人、城市負責人：人力資源部以辦事處、城市的月度行政目標進貨銷量達成比和出貨目標達成比各占50%權重分別計算，辦事處不得調劑變動。（ 2）品牌專員、業(yè)務主管、業(yè)務代表等：人力資源部以城市各單列運作業(yè)務團隊及綜合運作業(yè)務團隊當月出貨達成比，控制團隊人員月銷售/出貨進度工資總額，城市負責人與品牌專員考核各崗位業(yè)務人員每月出貨達成比，計算城市各崗位業(yè)務人員月銷售/出貨進度工資；人力資源部以辦事處匯總、復合上報的報表作為各崗位業(yè)務人員月銷售/出貨進度工資發(fā)放依據(jù)。（ 3）人力資源部按照下屬方式計算辦事處負責人、城市負責人的月度銷售/出貨進度工

7、資，審定城市各業(yè)務團隊在崗業(yè)務人員的月度銷售/出貨進度工資總額。 當月實際銷量（出貨量）累加前銷量（出貨量），達成月度累加目標銷量（出貨量）的100%及以上，當月進度工資100%發(fā)放； 未達成月度累加目標100%，但當月完成月度任務的100%及以上，當月進度工資100%發(fā)放； 未能達成月度累加目標100%,且當月也未能完成月度任務100%：當月實際銷量（出貨量）達成率在50%及以上，按當月實際完成比發(fā)放；當月實際銷量（出貨量）達成率在50%及以上，按當月實際完成比發(fā)放；當月實際銷量（出貨量）達成率在50%以下，按標準額度的50%發(fā)放。（ 4）各城市按照前條規(guī)定考核計算各業(yè)務人員的月進度工資，在

8、業(yè)務團隊的月進度工資總額發(fā)放50%時，出貨目標能達成50%的業(yè)務人員，其進度工資可以在50%以下。（ 5）月銷售/出貨進度考核按季度拉通平衡計算，每月考核扣減的月銷售/出貨進度工資在季度考核達標后補發(fā)，跨季度不補發(fā)；對辦事處負責人、城市負責人年終完成任務后也不再補發(fā)；對城市品牌專員及其以下崗位層級人員，年終出貨任務達標后將給予補發(fā)。（三）月底基礎工作考核與月度基礎工作工資計算1 、考核執(zhí)行周期、執(zhí)行人及其權重分布（ 1）辦事處負責人：由大區(qū)總經理（70%）和事業(yè)部（30%）每兩月考核一次。（ 2）城市負責人：城市辦事處經理由辦事處負責人（50%）、大區(qū)總經理（ 20%）、事業(yè)部（30%）每兩月

9、考核一次，城市經理、獨立業(yè)務經理由辦事處負責人（100%）每月考核一次，大區(qū)總經理復核。（ 3）非直管市場的城市品牌專員：由城市負責人（100%）每月考核，辦事處總經理復核，事業(yè)部有權對工作業(yè)績突出或較差的城市品牌專員建議調整其考核結果。（ 4）直管市場品牌專員由大區(qū)品牌經理（60%）、城市負責人（40%）每月考核。（5）城市單列運作業(yè)務團隊的業(yè)務主管、業(yè)務代表：由品牌專員（ 100%）考核，城市負責人復核。（ 6）城市綜合運作業(yè)務團隊的業(yè)務主管、業(yè)務代表：由城市負責人（ 100%）考核，辦事處負責人復核。2、考試實施與月度基礎工作工資計算（ 1）辦事處負責人、城市辦事處經理由大區(qū)總經理牽頭實

10、施，以月度方案制定要求和每次月度方案內容的執(zhí)行結果為考核事項；首月基礎工資工資100%發(fā)放，次月由人力資源部根據(jù)雙月考核成績百分比核定檔次月基礎工作工資后計算。（ 2）辦事處城市經理、獨立業(yè)務經理、品牌專員等崗位業(yè)務人員由辦事處實施，考核執(zhí)行人必須在每月初與被考核人書面明確其具體工作內容及考核要求（表格見附件五-1、 2），其中必須包括公司審批的月度方案的相關執(zhí)行內容。次月 5 日前，考核執(zhí)行人必須分別對照上月書面的工作安排，對下屬人員進行考核評分；評分表格由辦事處總經理審核后，辦事處分城市匯總造表于8日前上報人力資源部，人力資源部復核后，以各位員工的考核成績百分比計算月度基礎工作在、工資。3

11、、月度基礎工作工資扣減累計額度的使用員工月度基礎工作工資考核扣減額度以辦事處單位累加，作為辦事處階段性評估先進員工的獎勵。（ 1）辦事處半年、年底對所有人員進行一次綜合事項考核，考核內容、執(zhí)行人及其權重，見本文下述年度綜合考核事項相關內容。（ 2）以當次成績的60%+本期內月度基礎工作考核成績平均值的40%作為獎勵分配依據(jù)（ 3）辦事處負責人外的其余業(yè)務人員、會計、內勤、事業(yè)部編制的省級品牌助理優(yōu)秀助銷人員、促銷員參與分配，且分配人員只能占員工總數(shù)的30%左（ 4）辦事處上報方案，在人力資源部審核、公司領導審核后發(fā)放。（四）年度實際銷量/出貨量考核與年度獎勵計算1 、實際銷量/出貨量計算與達標

12、考核（ 1）以2011 年 1 月 1 日起至 12 月 31 日止，各辦事處、城市、城市各單列運作事業(yè)部業(yè)務及綜合運作業(yè)務的訂單銷量/出貨量作為相應考核主體是否達標的考核銷量/出貨量。（ 2）各考核主體的基本目標銷量、行政目標銷量、挑戰(zhàn)目標銷量、出貨量由公司在年初核定2、辦事處負責人、城市負責人的實際銷量達標考核與年度獎勵計數(shù)見附件四-1、附件四 -23、城市各單列運作業(yè)務團隊及綜合運作業(yè)務團隊的實際出貨/銷量達標考核與年度獎勵計算。見附件四-34、綜合渠道經理的實際出貨達標考核與年度獎勵計算配置餐飲、商超綜合渠道經理的城市，其綜合渠道經理的年度基本獎勵按渠道出貨目標是否達標比照城市單列運作

13、業(yè)務團隊的出貨達標考核方式計算，同時參與渠道產品相應的城市單列運作業(yè)務團隊及綜合運作業(yè)務團隊的年度計提獎勵分配。5、實際銷量中跨期發(fā)貨銷量的年終計提獎勵計算當年團地（個人）享受實際銷量中次年2 月 28 日前已經發(fā)貨的銷量的計提獎勵額度，當年和次年團隊（個人）各享受一半次年2 月 28 日至 6 月 30 日止實際發(fā)貨銷量的計提獎勵額度，但次年團隊（個人）必須完成其次年基本目標銷量才能享受此部分計提獎勵額度。（五）年度單列事項考核與年度獎勵計算1 、單列事項考核主體與內容（ 1）公司主要以辦事處負責人、城市負責人為主體進行單列事項考核。（ 2）考核事項包括：出貨目標與庫存、分事業(yè)部銷量、核心產

14、品銷量、費用總額控制考核四個方面。2、出貨與庫存考核（ 1）出貨目標：各辦事處、城市的出貨目標額度不低于當年實際銷量的90%（特曲不低于75%）（ 2）合理庫存：以辦事處、城市當年12 月 31 日經銷商庫存（含在途）為統(tǒng)計口徑，不高于年度銷售額的25%或不高于上年度同期庫存比例視為合理庫存。（ 3）結果運用：按出貨差額比例與超合理庫存額度占總銷量百分比二者中3、分事業(yè)部銷售量考核（ 1）以辦事處、城市為單位，對其單個事業(yè)部業(yè)務實際銷量是否達標分別考核，且平均分布權重；按照未達標事業(yè)部數(shù)量百分比（未達標事業(yè)部個數(shù)÷業(yè)部總個數(shù)*100%）扣減相應負責人的年度獎勵。（ 2）各辦事處、城市

15、的新郎酒和特曲事業(yè)部銷量100%單列考核；其他三個事業(yè)部的產品，在完成2011 年年度總目標的基礎上存在單個事業(yè)部目標未達成的，可以其他事業(yè)部超量部分按1.5:1 的比例折抵未完成目標的事業(yè)部銷量，紅花郎僅以計劃外價格的超量來折抵。4、核心產品銷量考核（1）以辦事處、城市為單位，對其所屬各事業(yè)部核心產品的實際銷量總和是否達標進行考核。（2）對相應負責人實際銷量中核心產品產生的年終計提獎勵，按照核心產品目標達成比（實際銷量÷行政目標銷量*100%）進行獎勵調整。達成比80%以下，按80%發(fā)放；80%110%（含80%），按達成比發(fā)放；110%及其以上，按110%發(fā)放。5、費用控制考核辦

16、事處總經理、城市負責人簽批的各種費用由其承擔直接責任，費用總額超標按不低于30%的比例承擔超標責任。次年考核結算后各市場出現(xiàn)的費用遺留問題，費用的30%由當事責任人及其直接上級承擔不低于5%的責任。（六）年度綜合事項考核與年度獎勵計算公司分崗位類別對各業(yè)務區(qū)所有人員分別實施綜合事項考核，考核結果與其年度獎勵掛鉤。1 、辦事處負責人的考核（ 1）考核內容與權重：價格管理、費用使用管理、市場基礎工作、團隊建設與管理、行政及其他相關工作（具體考核事項及其權重參見附件六-1）。（ 2）考核執(zhí)行人及其權重分布：由人力資源部統(tǒng)籌并組織實施；價格管理由市場監(jiān)督按照竄貨管理規(guī)定執(zhí)行，費用使用管理由財務部、綜合

17、計劃部、審計部按照辦事處財務管理辦法執(zhí)行，團隊建設與管理由人力資源部組織執(zhí)行，行政及其他相關工作分別由相關職能部門執(zhí)行；市場基礎工作由大區(qū)領導（60%）和事業(yè)部（40%）分別執(zhí)行。2、城市負責人的考核（ 1）考核內容與權重：考核內容與辦事處負責人基本一致，（具體考核事項及其權重參見附件六-2）（ 2）考核執(zhí)行人及其權重分布：人力資源部統(tǒng)籌，大區(qū)領導組織實施；價格管理由市場監(jiān)督部執(zhí)行，費用使用管理由財務部、綜合計劃部、審計部執(zhí)行；行政及其他相關工作由辦事處總經理組織會計、內勤等執(zhí)行；團隊建設與管理、市場基礎工作由辦事處負責人（50%）、事業(yè)部大區(qū)品牌經理（20%）、大區(qū)總經理（30%）分別執(zhí)行3、城市單列運作業(yè)務團隊綜合運作業(yè)務團隊各崗位人員的考核由辦事處組織實施，考核內容、考核評價標準、考核執(zhí)行人由辦事處總經理組織城市責任人和事業(yè)部相關責任進行設計與考核執(zhí)行。4、年度綜合事項考核結果運用將各崗位員工單列事項考核結果所計算的年度獎勵總額的20%，按照綜合事項考核成績百分比發(fā)放。即年度獎勵實際發(fā)放額度=單列事項考核后的年度獎勵 *