PDCA循環(huán)及管理技術(shù)工具的應(yīng)用.ppt

1、PDCAPDCA循環(huán)及管理工具的應(yīng)用循環(huán)及管理工具的應(yīng)用 主講人：主講人： 武漢大學(xué)武漢大學(xué) 徐霞徐霞 博士博士 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、管理原則和過程、管理原則和過程2、 PDCA的的背背 景景 知知 識識3、PDCA 循環(huán)及其特點循環(huán)及其特點4、PDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解及及管理工具運用管理工具運用5、綜合演練、綜合演練-活用活用PDCA管理循環(huán)管理循環(huán)Slide 3單元2: PDCA的的背背 景景 知知 識識Slide 4 教學(xué)互動：把大象裝冰箱里的故事教學(xué)互動：把大象裝冰箱里的故事 如何把大象裝冰箱里？如何把大象裝冰箱里？Slide 5教學(xué)互動：把大象裝冰箱里的故事教學(xué)互動：把大象裝

2、冰箱里的故事P：計劃將大象裝進冰箱里。計劃將大象裝進冰箱里。D D：分三個步驟將大象裝進冰箱里，即第一步打：分三個步驟將大象裝進冰箱里，即第一步打開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步開冰箱門、第二步將大象推到冰箱里、第三步關(guān)上冰箱門。關(guān)上冰箱門。C C：動物園里開會，誰沒有來？（大象，因為還：動物園里開會，誰沒有來？（大象，因為還在冰箱里面）在冰箱里面）A A：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一：將長頸鹿裝到冰箱里面需要幾步驟？（舉一反三）反三）Slide 6 PDCAPDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士（W. W. EdwardsEdwards Demi

3、ngDeming）提出來的，它反映了質(zhì)量）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。管理活動的規(guī)律。天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司PDCA的源由Slide 7戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻威廉.愛德華.戴明，1900年10月14日出生于美國依阿華州的蘇市. 1921年，他從懷俄明州立大學(xué)畢業(yè)，并取得電氣工程學(xué)士學(xué)位. 1925年, 他從科羅拉多大學(xué)獲得碩士學(xué)位, 1928年, 又獲得耶魯大學(xué)的博士學(xué)位. 這兩個學(xué)位都是關(guān)于數(shù)學(xué)和數(shù)學(xué)物理學(xué)的。1950年，日本科工聯(lián)合會設(shè)立了戴明獎，并且每年都在日本頒發(fā)，以獎勵那些為統(tǒng)計理論做出突出貢獻的人.背景知識背景知識Slide 8 戴

4、明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻戴明和他對品質(zhì)管理所做的貢獻PDCA 循環(huán)是威廉.愛德華.戴明上個世紀(jì)五十年代提出的, 主要為解決問題的過程提供一個簡便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們在不久的將來在世界市場中具備競爭力。 背景知識背景知識Slide 9日本企業(yè)的日本企業(yè)的PDCA意識意識Slide 10單元3: PDCA 循環(huán)及其特點循環(huán)及其特點Slide 11 理想與現(xiàn)實理想與現(xiàn)實理想現(xiàn)實Slide 12PDCA 循環(huán)分為四個階段循

5、環(huán)分為四個階段P(Plan) : 計劃計劃,從問題的定義到行動計劃；從問題的定義到行動計劃；D(Do) : 實施實施,行動計劃；行動計劃；C(Check) : 核查，檢查評估結(jié)果；核查，檢查評估結(jié)果；A(Action) : 處理處理,標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣。標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣。什么是什么是PDCA循環(huán)循環(huán)?Slide 13Slide 14成功的人士每天都在做成功的人士每天都在做PDCA循環(huán)循環(huán)今日工作重點是什么？今日工作重點是什么？最容易出錯的是什么？最容易出錯的是什么？今日做成了哪幾件事？今日做成了哪幾件事？今后需改進什么？今后需改進什么？Slide 15PDCA循環(huán)的特點之一：循環(huán)的特點之一：

6、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進，推動大循環(huán)。PDACPADCPACDSlide 16PDCA循環(huán)的特點之二：循環(huán)的特點之二： PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動一周，質(zhì)量就提高一步。原有水平新的水平PADCPAC DSlide 17PDCA循環(huán)的特點之三：循環(huán)的特點之三： PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。Slide 18 PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是循環(huán)的轉(zhuǎn)動不是哪一個人的力量，而是集體的力量，是整個企業(yè)全員推動的結(jié)果。整個企業(yè)全員推動的結(jié)果。PDCA循環(huán)的特點之四：循環(huán)的特點之四：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平

7、更高水平Slide 19 推動推動PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是循環(huán)的關(guān)鍵是“處理處理”階段階段-Action。PDCA循環(huán)的特點之五：循環(huán)的特點之五：DPACDPACDPAC現(xiàn)在水平目標(biāo)水平更高水平Slide 20解決問題的流程(Problem Solving Process)改善循環(huán)改善. 維持質(zhì)量水平時間維持:1.管制5s2.紀(jì)律/落實標(biāo)準(zhǔn)3.第一次就做對事質(zhì)量提升SDCAPDCA解決問題八大步驟改善:1.設(shè)定目標(biāo)2.行動方案3.消除浪費PDCA的運轉(zhuǎn)-維持vs改善20天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 21 管理的工作職能管理的工作職能n 高層管理高層管理n 中層管理中層管理n n 督導(dǎo)人員

8、督導(dǎo)人員n n 作業(yè)人員作業(yè)人員改改 進進維維 持持Slide 22斜坡球意識斜坡球意識Slide 23 海爾集團海爾集團斜坡球定律斜坡球定律一是日事日畢解決基礎(chǔ)一是日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題；管理的問題； 二是日清日高解決速二是日清日高解決速度的問題。度的問題。Slide 24單元4: PDCA循環(huán)八步驟循環(huán)八步驟詳解詳解24天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 25 PDCAPDCA循環(huán)的基本特點循環(huán)的基本特點P D C A 四個階段四個階段直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、關(guān)系圖、分層法 、統(tǒng)計分析表、統(tǒng)計分析表 七種工具七種工具 分析現(xiàn)狀，

9、發(fā)現(xiàn)問題；分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題； 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；執(zhí)行，按措施計劃的要求去做； 分析質(zhì)量問題中各種影響因素；分析質(zhì)量問題中各種影響因素； 檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進行對比檢查，執(zhí)行結(jié)果與目標(biāo)進行對比 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；分析影響質(zhì)量問題的主要原因； 標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗，制定標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)化，總結(jié)經(jīng)驗，制定標(biāo)準(zhǔn)； 針對主要原因，采取解決的措施；針對主要原因，采取解決的措施； 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入 下一個下一個PDCAPDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。八個步驟八個步驟Slide 26PDCA循環(huán)的八個步驟循環(huán)的八個步驟Slide 27PDCA 接受任務(wù)

10、的流程接受任務(wù)的流程仔細聆聽記錄重點靜思5W2H復(fù)核任務(wù)確認(rèn)5W2H溝通答疑接受任務(wù)Slide 28PDCA: 步步通步步通- -推進過程推進過程PLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題1.1 確認(rèn)問題確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法設(shè)定目標(biāo)和測量方法2. 分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的各種原因或影響因素3. 找出影響質(zhì)量的主要因素找出影響質(zhì)量的主要因素4. 制定措施，提出行動計劃制定措施，提出行動計劃4.1 尋找可能的解決方法尋找可能的解決方法4.2 測試并選擇測試并選擇 4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的

11、資源提出行動計劃和相應(yīng)的資源DO5. 實施行動計劃實施行動計劃CHECK6. 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣8. 在下一個改進機會中重新使用在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán)循環(huán)Slide 29工具工具問題陳述5W + 2H流程圖步驟步驟 1：確認(rèn)問題確認(rèn)問題輸入輸入: 管理層設(shè)定和提出的最初的問題管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的目的 對問題進行切實可行的查找過程過程1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團隊的反饋 其它

12、實際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調(diào)查一下問題4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時/如何5. 確認(rèn)如果問題得到解決，情況會有什么 變化輸出輸出何事何事: 問題描述 有什么現(xiàn)象？何地何地 發(fā)現(xiàn)了問題?何人何人 同這個問題有關(guān)?何時何時 從何時開始? 重復(fù)發(fā)出?為何為何 問題是重要的?如何如何 用%, 個數(shù), PPM, 時間等術(shù)語量化清晰的問題定義 (記錄在項目記錄上)流程圖Slide 30計劃計劃: 步驟步驟 1.2 收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo)目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何

13、)執(zhí)行計劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)1.分析組織好的數(shù)據(jù)輸出輸出 (步驟步驟1.3的輸入的輸入)n所有描述問題的圖表所有描述問題的圖表n對問題完整的描述對問題完整的描述提示提示要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明工具工具數(shù)據(jù)收集計劃檢查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形教學(xué)互動教學(xué)互動 請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個請大家伸出勤勞的雙手，給我做一個“人人”字。感謝您的合作！字。感謝您的合作！Slide 32Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖

14、控制圖 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表檢查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Slide 33 檢查表檢查表收集和組織數(shù)據(jù)收集和組織數(shù)據(jù)作用作用 什么樣的事實或數(shù)據(jù)什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更形式可以幫助我們更好地理解

15、發(fā)生的問題好地理解發(fā)生的問題及造成的原因及造成的原因 ? 如何將我們對問題的如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn)化為事實？看法轉(zhuǎn)化為事實？ 檢查表用于活動起始檢查表用于活動起始時捕獲事實數(shù)據(jù)時捕獲事實數(shù)據(jù). 檢查檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描述集計劃填寫，來描述情況情況.缺陷MOTUWETHFR合計A3B1C5D15E18合計合計l17866542周周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況最終裝配工位的缺陷情況Slide 34 排列圖排列圖描述問題的相對重要性描述問題的相對重要性0246810121416EDCAB各類問題的排列各類問題的排列 (事件

16、的數(shù)目事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺陷各類問題的排列各類問題的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元計缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 問題的各個部分問題的各個部分的相對重要性如的相對重要性如何何? 問題解決的出發(fā)問題解決的出發(fā)點應(yīng)該是什么點應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意我們應(yīng)該將注意力放在什么地方力放在什么地方 ?Slide 35控制圖控制圖了解在一個工序中的變異情況了解在一個工序中的變異情況作用作用 在質(zhì)量診斷方面，可以在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計，即過程是否處于統(tǒng)計控制狀態(tài)控制狀態(tài) ? 在質(zhì)量控制方面，可以在

17、質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時候需要用來確定什么時候需要對過程加以調(diào)整，而什對過程加以調(diào)整，而什么時候則需使過程保持么時候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)? 在質(zhì)量改進方面，可以在質(zhì)量改進方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得用來確認(rèn)某過程是否得到了改進到了改進 ? 上控限上控限中心線中心線 下控限下控限超出控制界限超出控制界限時間時間單位單位控制圖偶波 Vs. 異波Slide 36 用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù)續(xù))0246810121416181234567891011直方圖直方圖流程圖流程圖DEBCGFA其它圖形其它圖形Slide 37 直方圖直方圖描寫質(zhì)量特

18、性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用作用 某個具體影響出現(xiàn)的頻某個具體影響出現(xiàn)的頻率是多少率是多少? 分布的形狀如何分布的形狀如何 是正是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計分布計分布 ? 超出規(guī)格的頻率是多少超出規(guī)格的頻率是多少 ? 考察工序能力，估算生考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量解工序能力對產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。的保證情況。0246810121416181234567891011組組 距距頻頻 數(shù)數(shù)Slide 38 其他圖表其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢圖趨勢圖柱狀圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖

19、餅分圖DEBCGFA作用 隨著時間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢或形態(tài) ? 均值隨著時間變化了嗎 ? 結(jié)果隨時間變化嗎？具有周期性嗎？ 同類似情況相比，某個時段、班次或操作活動是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達圖雷達圖Slide 39計劃計劃 步驟步驟 1.3 設(shè)定目標(biāo)和測量方法設(shè)定目標(biāo)和測量方法過程過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時間聯(lián)的目標(biāo)（時間/成本成本/質(zhì)量）和測量質(zhì)量）和測量方法方法1.同管理層確認(rèn)目標(biāo)同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出輸出 (= 步驟步驟2的輸入的輸入)管理層認(rèn)可的、可測量的目標(biāo)舉例說明舉例說明何事何事: 對產(chǎn)

20、品對產(chǎn)品A59，有有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。何地何地: 花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的花痕是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。何人何人: 客戶客戶X和和Y , 貨倉貨倉? 運輸運輸? 包裝包裝?何時何時: 對客戶對客戶X是老問題了是老問題了, 對客戶對客戶Y，自自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少多少: 客戶客戶X是是500ppm, 9月份跳到月份跳到3800ppm, 以前客戶以前客戶Y沒有報告該缺沒有報告該缺陷陷, 9月份跳到月份跳到2900ppm目標(biāo)目標(biāo): 在在3個月內(nèi)將此缺陷降

21、為個月內(nèi)將此缺陷降為0提示提示在這個階段不要匆忙下結(jié)論Slide 40計劃計劃 步驟步驟 2 分析原因分析原因輸出輸出 (= 步驟步驟3的輸入的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測量經(jīng)過確認(rèn)和測量的問題的原因的問題的原因目標(biāo)目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程過程用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因?qū)χ饕蜻M行進一步的分析, 5 whys1.通過試驗和測量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 whysSlide 41 在這個階段可以使用的工具在這個階段可以使用的

22、工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖因果圖0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖排列圖Variable 1Variable 2散布圖散布圖確認(rèn)問題的主要根源確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴Slide 42頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴-廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與所有的小組成員都應(yīng)該參

23、與n明確頭腦風(fēng)暴會議的目的明確頭腦風(fēng)暴會議的目的n發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點斥別人的想法和觀點n發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確發(fā)表觀點時應(yīng)簡單明確每次討論結(jié)束之后每次討論結(jié)束之后n組織、歸類和評估組織、歸類和評估Slide 43 因果圖因果圖描述造成某個具體問題的可能原因描述造成某個具體問題的可能原因作用作用n用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個具體問題的可能原因n哪些是造成這個問題的根本原因?n在規(guī)模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被項目小組所解決的?n在我們行動目標(biāo)里，哪個具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?問題問題法法料料機機人

24、人環(huán)環(huán)Slide 44因果圖范例體制不順過度投資地方保護其他意外原因產(chǎn)品產(chǎn)品滯銷滯銷 態(tài)度不佳采購質(zhì)量方便計劃不周 協(xié)調(diào)不好激勵不力控制不利與銷售商合作障礙產(chǎn)品宣傳不利管理不佳銷售方式落后非正常競爭機制人為假冒偽劣法制不健全市場定位不準(zhǔn)輿論導(dǎo)向經(jīng)濟蕭條稅負(fù)太重宏觀管理不利走私嚴(yán)重消費習(xí)慣突然改變營銷不力外部環(huán)境不利服務(wù)欠佳設(shè)施落后銷售費用高售后服務(wù)跟不上管理費用高產(chǎn)品價格過高目標(biāo)利潤太高財務(wù)費用高制造成本高競標(biāo)材料費高車間費用高人工費高廠房人員制造質(zhì)量設(shè)備存運儲運功能壽命 外觀安全設(shè)計質(zhì)量不符合要求質(zhì)量不符合要求天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司44 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）（何人）

25、、WHEN（何（何時）時）、WHERE（何地）（何地）、WHY（為何）（為何）、WHAT（何事）（何事）、HOW TO DO（如何做）（如何做）、 HOW MUCH（花費多少）（花費多少） 2 2、2828問：問：5W2HX4個問題個問題=28問問 3 3、5 5個為什么：個為什么：在分析出的原因后，層在分析出的原因后，層層深入問層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因追查最源頭的不良原因管理工具：管理工具：5W2H+28問問+5個個WHY情景測試：地上有一灘水情景測試：地上有一灘水n當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上有一灘水時： 找找看哪里漏

26、水？找找看哪里漏水？ 設(shè)法清除設(shè)法清除 另抽時間仔細了解另抽時間仔細了解 看看是什幺樣的水？看看是什幺樣的水？ 想想看（或問問看）該不該有水？想想看（或問問看）該不該有水？天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司你會怎么做？你會怎么做？地上有一灘水（油）地上有一灘水（油）清潔工未及時清掃清潔工未及時清掃油封密封閥破損油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本采購人員注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5 5個個WHYWHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析5W2H+285W2H+28問問1層次層次2層次層次3層次層次4層次層次

27、結(jié)論結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人定人WHEN什么時候為什么在這個時候有更合適的時間嗎為什么是更合適的時間定時定時WHERE什么地點為什么在這個地點有更合適的地點嗎為什么是更合適的地點定位定位WHY什么原因為什么是這個原因有更合適的理由嗎為什么是更合適的理由定原因定原因WHAT什么事情為什么做這個事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事定事HOW如何去做為什么采用這個方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法定方法HOW MUCH花費多少為什么要這些花費有更合理的花費嗎為什么是更合理的花費定耗費定耗費5W2H+285W2H+28問問Slide 49目的目的

28、比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對質(zhì)量問題有直接影響的主要因素.計劃計劃 步驟步驟 3 找出影響質(zhì)量的主要因素找出影響質(zhì)量的主要因素過程過程收集所有的影響因素收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素收集和整理所有的末端因素評估是否這些末端因素是可控的？評估是否這些末端因素是可控的？對末端因素逐條確認(rèn)對末端因素逐條確認(rèn)1.找出真正影響問題的主要原因找出真正影響問題的主要原因提示提示原因僅限于那些對質(zhì)量有直接影響的輸出輸出 (= 步驟步驟3.2的輸入的輸入)主要原因工具工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖 / 親和圖矩陣圖實驗設(shè)計法結(jié)構(gòu)圖分析法結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點是什么我們服務(wù)的切入點是什么我們提供什么樣

29、的服務(wù)我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點是什么我們的打擊點是什么我們服務(wù)項目是否合理我們服務(wù)項目是否合理我們服務(wù)的保障是什么我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心客戶為什么對我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向自我為導(dǎo)向事實為基礎(chǔ)事實為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向客戶為導(dǎo)向Slide 51關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)果的技術(shù)作用作用n表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之

30、間所具有的所有不同關(guān)系n使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因n它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個項目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響n一旦畫出項目之間所有的關(guān)聯(lián)，對末端原因逐一驗證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。Slide 52矩陣圖矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系相互關(guān)系作用作用n確定系列產(chǎn)品的研制或改進的著眼點n尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系n擬定與市場相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案n明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系n明

31、確用戶質(zhì)量要求與工序管理項目之間的關(guān)系等Slide 53實驗設(shè)計實驗設(shè)計-一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用作用n一種組織實驗和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.n實驗的目的是什么?n應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實驗的結(jié)果?n達成實驗?zāi)繕?biāo)的因素是什么?n每個因素應(yīng)選擇什么樣的水平?n如何處理顯著因素?Slide 54目標(biāo)目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些方法的可能性計劃計劃 步驟步驟 4.1 尋找可能的解決方法尋找可能的解決方法過程過程用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法針對主要原因驗證所建議的解決方法針對主要原因驗證所建議的解決方法選擇那些

32、最佳的備選方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法明確描述解決方法1.決定簡單的驗證是否可能決定簡單的驗證是否可能提示提示解決方案限制在10個以下輸出輸出 (= 步驟步驟 3.2的輸入的輸入)關(guān)于解決方法的簡明清單工具工具頭腦風(fēng)暴和投票法Slide 55投票法投票法選擇解決方案的一種技術(shù)選擇解決方案的一種技術(shù)n1票票每個小組成員從建議的方案中選擇一每個小組成員從建議的方案中選擇一個個得票最多的方案將被接收得票最多的方案將被接收n3票票每個小組成員可以投每個小組成員可以投3票，而票，而3票分別票分別標(biāo)上標(biāo)上1分、分、2分或分或3分分每個小組成員對建議的方案進行打分每個小組成員對建議的方案進行打

33、分得分最高的方案將予保留得分最高的方案將予保留Slide 56計劃計劃 步驟步驟 4.2 測試和選擇測試和選擇目標(biāo)目標(biāo)選擇將要實施的最終解決方法選擇將要實施的最終解決方法過程過程決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃確認(rèn)驗證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇1.如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法輸出輸出 (= 步驟步驟4的輸入的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行)提示提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計工具工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣Slide 57 CriteriaSolutionQuality impactConfidence in effectivenessSpeed to imple

34、mentCost-benefit impactShow stoppersTotal ScoreRank and select決策矩陣決策矩陣 （續(xù)）（續(xù)）決定評估準(zhǔn)則Slide 58計劃計劃 步驟步驟 4.3 提出行動計劃和相應(yīng)的資源提出行動計劃和相應(yīng)的資源過程過程: 對每一個解決方案對每一個解決方案, 界定界定:做什么做什么誰去做誰去做何時完成何時完成需要哪些資源需要哪些資源1.預(yù)期結(jié)果是什么預(yù)期結(jié)果是什么提示提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務(wù)間的冗余如果行動責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)目標(biāo)建立有效的和可操作的行動計劃輸出輸出完整的行動計劃工具工具行動計劃甘特圖Slide

35、59行動計劃行動計劃界定界定/何事何事/何地何地/何人何人/所需資源所需資源/何時何時/預(yù)期預(yù)期結(jié)果結(jié)果NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakage2Check conveyor system for sharp edgesJohnMechanical maintenance - 1 dayMarch 9 -

36、Aprl. 6No scratch3 Check critical parts of Jake4 Analyze possible Slide 60甘特圖甘特圖推行計劃推行計劃初始會議初始會議制定計劃制定計劃改良設(shè)備改良設(shè)備試運行試運行l(wèi)確認(rèn)確認(rèn)評審結(jié)果評審結(jié)果改進改進標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖表示將要推甘特圖表示將要推行的各個步驟，以行的各個步驟，以及每個活動開始和及每個活動開始和結(jié)束的時間，關(guān)鍵結(jié)束的時間，關(guān)鍵項目間的聯(lián)系。項目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉流程圖用于表示涉及推行計劃的各步及推行計劃的各步驟的邏輯關(guān)系驟的邏輯關(guān)系Slide 61天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司61范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖

37、范例：新產(chǎn)品上市進度甘特圖實施項目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價格方案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會銷售競賽辦法服務(wù)手冊制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計劃經(jīng)銷商促銷活動Slide 62實施實施 步驟步驟 5 實施行動計劃實施行動計劃目標(biāo)目標(biāo)將措施付諸實施將措施付諸實施過程過程實施培訓(xùn)和信息計劃在實驗的基礎(chǔ)上實施措施評估結(jié)果措施的全方位應(yīng)用1.檢查所有措施的完成情況輸出輸出所有完成了的措施相關(guān)的測量方法和收集的數(shù)據(jù)提示提示在現(xiàn)場推動和跟進將措施和結(jié)果可視化工具工具行動計劃甘特圖Slide 6

38、3行動計劃行動計劃NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTSIMPLEMENTATION STATUS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakageParts receivedwork plan - March 312Check conveyor system for sharp edgesJohnMechanical maintenance - 1 d

39、ayMarch 9 - Aprl. 6No scratchCompleted - March 213Check critical parts of Jake4Analyze possible Slide 64檢查檢查 步驟步驟 6 評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）評估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）過程過程收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程流程用有效的形式組織數(shù)據(jù)用有效的形式組織數(shù)據(jù)分析信息分析信息結(jié)果確實體現(xiàn)出改進嗎結(jié)果確實體現(xiàn)出改進嗎? 結(jié)果同目結(jié)果同目標(biāo)相比如何標(biāo)相比如何?, 分析差距分析差距? (5 why s),如果可能，完成措施如果可能，完成措施確認(rèn)每個措施的有效性確認(rèn)每個措施的有效性如果結(jié)果

40、滿意或可接收如果結(jié)果滿意或可接收- - - 回到步驟回到步驟21.決定后續(xù)步驟決定后續(xù)步驟目標(biāo)目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項目目標(biāo)是否得到滿足t輸出輸出針對將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識系統(tǒng)整理工具工具所有的圖表 (參見1.2)5 why sSlide 65處理處理 步驟步驟 7 標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣標(biāo)準(zhǔn)化和進一步推廣目標(biāo)目標(biāo)保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知保持改進，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識和方法識和方法過程過程定義所需的規(guī)則和指標(biāo)設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測量手段更新操作指示、設(shè)置要點和程序確保針對新的操作活動的溝通或培訓(xùn)列出其他也可以應(yīng)用所實施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)

41、化情況1.建議類似的措施在哪些地方也可以應(yīng)用輸出輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進機會工具工具程序.ActPDCSlide 66處理處理 步驟步驟 8 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個個PDCA循環(huán)循環(huán)總結(jié)未能解決的問題總結(jié)未能解決的問題n不要期望在一次不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問循環(huán)中就解決所有的問 題題;n過程改進應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡過程改進應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個在下一個PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題循環(huán)中考慮未解決的問題Slide 67PDCA 完畢完畢Slid

42、e 68改善后水準(zhǔn)改善后水準(zhǔn)PDCA目前水準(zhǔn)目前水準(zhǔn)PDCAPDCASlide 69Slide 70單元5：綜合演練綜合演練-活用活用PDCAPDCA管理循環(huán)管理循環(huán)70天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 71案例一、案例一、 PDCA目標(biāo)管理目標(biāo)管理n目標(biāo)管理過程圖示目標(biāo)管理過程圖示Slide 72 工作目標(biāo)的原則工作目標(biāo)的原則 有效目標(biāo)的有效目標(biāo)的“SMART”原則：原則： 明確的（明確的（Specific）；）； 可量化的（可量化的（Measurable）；）； 切實可行的（切實可行的（Achievable）；）； 注重結(jié)果的（注重結(jié)果的（Result-oriented）；）； 有時

43、間限制的（有時間限制的（Time-limited）。）。 Slide 7373目標(biāo)的重要性目標(biāo)的重要性: : 哈佛的調(diào)查哈佛的調(diào)查n哈佛大學(xué)有一個非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下： Slide 74743%有清晰且長期有清晰且長期 的目標(biāo)的目標(biāo)有清晰但短期有清晰但短期 的目標(biāo)的目標(biāo)有較模糊有較模糊目標(biāo)目標(biāo)無無目標(biāo)目標(biāo)Slide 75實例二：項目任務(wù)書的實例二：項目任務(wù)書的PLANPLANn6W3H解讀：解讀：nWhat目標(biāo)：準(zhǔn)確判斷用戶需求，解讀任務(wù)書，解讀合同和技術(shù)協(xié)目標(biāo)：準(zhǔn)確判斷用戶需求，解讀任務(wù)書，解讀合同和技術(shù)協(xié)議（

44、包括工藝方案）議（包括工藝方案）nWhen時間：項目工程時間控制節(jié)點時間：項目工程時間控制節(jié)點nWho人物：用戶及設(shè)計院等相關(guān)人物，公司內(nèi)部人物；人物：用戶及設(shè)計院等相關(guān)人物，公司內(nèi)部人物；nWhy為什么：相關(guān)技術(shù)背景調(diào)研，公司內(nèi)部真實能力，該行業(yè)特為什么：相關(guān)技術(shù)背景調(diào)研，公司內(nèi)部真實能力，該行業(yè)特點及標(biāo)準(zhǔn)；點及標(biāo)準(zhǔn)；nWhere地方：調(diào)研，設(shè)計交流，生產(chǎn)，安裝等相關(guān)地方；地方：調(diào)研，設(shè)計交流，生產(chǎn)，安裝等相關(guān)地方；nWhich選擇：安排先后，選擇重點；選擇：安排先后，選擇重點；nHow怎么做：策劃完成項目計劃，制定措施；怎么做：策劃完成項目計劃，制定措施；nHow many工作量：人財物及

45、時間；工作量：人財物及時間；nHow much經(jīng)費：費用。經(jīng)費：費用。Slide 76763%二十五年后：25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們們都朝著同一個方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中幾乎都成了社會備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英 大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是大都生活在社會的中上層。他們的共同特點是，那些短期目標(biāo)不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上，那些短期目標(biāo)不斷被達成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或

46、缺的專業(yè)人士。如升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等等 幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒有什么特別的成績地生活與工作，但都沒有什么特別的成績 幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都幾乎都生活在社會的最底層，他們的生活都過得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷⑦^得很不如意，常常失業(yè)?？可鐣葷⑶页３６荚诒г顾?，抱怨社會，抱怨世界且常常都在抱怨他人，抱怨社會，抱怨世界 Slide 77 案例三：案例三：1+3質(zhì)量改進質(zhì)量改進發(fā)現(xiàn)一個問題找到一個根本原因建立一套制度分

47、享一批人找出存在問題：排列圖、直方圖、控制圖2實施計劃要按計劃執(zhí)行嚴(yán)格落實措施1標(biāo)準(zhǔn)化2在全院或其他部門推廣3相互慶祝4總結(jié)成文,送領(lǐng)導(dǎo)或報獎1分析原因：因果圖、因果矩陣2找主因排列圖、相關(guān)圖1制定計劃5WIHSlide 78案例3：運營部業(yè)務(wù)督導(dǎo) 督導(dǎo)方式運用時間督導(dǎo)方法/要求督導(dǎo)工具早會管理單位早會運營部二次早會要求全勤，接受必要信息；對未出席人員追蹤了解原因。項目人員匯報項目工作進展、匯報按計劃完成進度情況，反饋問題，主管結(jié)合前期計劃督導(dǎo)檢查。主管進行業(yè)績統(tǒng)計與追蹤。主管進行項目問題診斷，現(xiàn)場研討解決表彰計劃內(nèi)實施完成人員，并做經(jīng)驗總結(jié)/分享。目標(biāo)及設(shè)計計劃修訂。根據(jù)完成情況再次宣導(dǎo)，提

48、出下步重點問題工作目標(biāo)。士氣激勵。運營部：項目督導(dǎo)完成計劃表督導(dǎo)主管：項目督導(dǎo)完成計劃追蹤統(tǒng)計表Slide 79 案例四、管理改善分類案例四、管理改善分類天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 80 管理者的職責(zé)管理者的職責(zé)天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 81 管理改善的基本程序管理改善的基本程序天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 82 管理改善的障礙管理改善的障礙天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司n一、一、 主導(dǎo)障礙主導(dǎo)障礙n二、二、 心態(tài)障礙心態(tài)障礙n三、三、 利益障礙利益障礙n四、四、 資源障礙資源障礙n五、五、 時間障礙時間障礙n六、六、 溝通障礙溝通障礙n七、七、 激勵障礙激勵

49、障礙Slide 83單元6: PDCA循環(huán)及管理改善循環(huán)及管理改善83天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司Slide 84PDCA在職場的應(yīng)用在職場的應(yīng)用 高層：做正確的事中基層各級主管：把事做正確基層員工：正確地做事Slide 85q故事一：故事一： 一個人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠一個人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠在樹上準(zhǔn)備爬上樹摘蘋果，但當(dāng)他爬上樹時他在樹上準(zhǔn)備爬上樹摘蘋果，但當(dāng)他爬上樹時他才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯了地方，他爬上的是一棵才發(fā)現(xiàn)他的梯子靠錯了地方，他爬上的是一棵梨樹。梨樹。q啟示：啟示：做正確的事，比什么都重要。做正確的事，比什么都重要。Slide 86解決正確的問題解決正確的問題

50、:q一個好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個病人對自己病癥的一個好的醫(yī)生不會完全根據(jù)一個病人對自己病癥的描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研描述而作出醫(yī)療方案，他還要做一些深入檢查和研究。究。q一個優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解一個優(yōu)秀主管也不會馬上對交給自己的問題制定解決方案，最好的工作方法應(yīng)首先確保自己在解決的決方案，最好的工作方法應(yīng)首先確保自己在解決的是正確的問題，以確保自己不會走錯方向。是正確的問題，以確保自己不會走錯方向。q搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的搞清楚交給自己的問題是不是真正的問題，唯一的方法是更深入地挖掘和收集事實，再加上結(jié)構(gòu)化的方法是更深入地挖掘和收集

51、事實，再加上結(jié)構(gòu)化的分析和論證。應(yīng)像醫(yī)生一樣分析和論證。應(yīng)像醫(yī)生一樣“望、聞、問、切望、聞、問、切”后后再下結(jié)論。再下結(jié)論。Slide 87解決問題規(guī)則解決問題規(guī)則讓事實說話讓事實說話 故事故事二二： 有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良有一次我?guī)椭蛻舾纳粕a(chǎn)效率，我們假定將不良工作時間降低工作時間降低20%20%，坦白講，在接受任務(wù)時我對如何降低，坦白講，在接受任務(wù)時我對如何降低不良工作時間沒有任何假設(shè)，對于車間的工作流程也知不良工作時間沒有任何假設(shè)，對于車間的工作流程也知之甚少，我就去拜訪車間的主管。之甚少，我就去拜訪車間的主管。 那位主管直截了當(dāng)?shù)卣f：那位主管直截了當(dāng)?shù)卣f：“我

52、們車間非常忙，所有我們車間非常忙，所有的工人都很負(fù)責(zé)，整天忙得團團轉(zhuǎn)，你們對我們這一行的工人都很負(fù)責(zé)，整天忙得團團轉(zhuǎn)，你們對我們這一行不了解，更本就沒有什么不良工作時間，最后你們會勞不了解，更本就沒有什么不良工作時間，最后你們會勞而無功的。而無功的?！?雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當(dāng)我們雖然這樣，他仍然非常配合的投入了工作。當(dāng)我們對車間人員的工作時間進行了精確測量分析以后，我們對車間人員的工作時間進行了精確測量分析以后，我們發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時間占工作發(fā)現(xiàn)，每天工人用于尋找工作工具和原料的時間占工作總時間的總時間的30%30%，等待零部件和上工序產(chǎn)品的時間占，等待

53、零部件和上工序產(chǎn)品的時間占10%10%，不良工作時間高達不良工作時間高達50%50%。 了解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就了解到這些信息后，通過流程改造，我們很容易就超越了目標(biāo)。超越了目標(biāo)。Slide 88故事故事二二啟示：啟示：最初的對問題的任何假設(shè)都不是成功解決問題最初的對問題的任何假設(shè)都不是成功解決問題的先決條件。的先決條件。任何問題都無法躲過以事實為基礎(chǔ)進行分析的任何問題都無法躲過以事實為基礎(chǔ)進行分析的威力。威力。只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)只要把足夠的事實放在一起，把它們與某些創(chuàng)造性的思維結(jié)合起來，你自然就會得出解決問造性的思維結(jié)合起來，你自然就會得出解決問題的

54、方法。題的方法。回到事實上去！讓事實說話！回到事實上去！讓事實說話！Slide 89養(yǎng)成良好的行為模式和工作習(xí)慣養(yǎng)成良好的行為模式和工作習(xí)慣確保采用最佳的工確保采用最佳的工作方法，我們要正確的做事！作方法，我們要正確的做事！q弗蘭西斯弗蘭西斯培根在論習(xí)慣中寫到：培根在論習(xí)慣中寫到：“人的思考取決于動機人的思考取決于動機、語言與學(xué)問和知識，而他們的行動，則多半取決于習(xí)慣。、語言與學(xué)問和知識，而他們的行動，則多半取決于習(xí)慣。”q長期按某種習(xí)慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。長期按某種習(xí)慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。q行為模式一旦形成，具有非常強的頑固性。江山易改，本性難行為模式

55、一旦形成，具有非常強的頑固性。江山易改，本性難移。移。q培養(yǎng)一種好的行為模式是每個人工作高效的根本。培養(yǎng)一種好的行為模式是每個人工作高效的根本。q行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時間的方法、安行為模式包括思考問題的思維模式、合理安排時間的方法、安排生活的方式等排生活的方式等q下面的內(nèi)容均涉及到行為模式和工作習(xí)慣。下面的內(nèi)容均涉及到行為模式和工作習(xí)慣。Slide 90q如果停止學(xué)習(xí)，任何一個人的知識都不會確保他永遠如果停止學(xué)習(xí)，任何一個人的知識都不會確保他永遠適應(yīng)社會的發(fā)展。適應(yīng)社會的發(fā)展。知識更新周期人類壽命周期時代發(fā)展知識更新速度的加快與人類壽命的延長的矛盾，導(dǎo)致不會再有“一技在身，

56、走遍天下”的現(xiàn)象發(fā)生，唯有不斷的學(xué)習(xí)和提高才是永不變的真理Slide 91q最佳的學(xué)習(xí)方式是從實踐和工作中學(xué)習(xí)最佳的學(xué)習(xí)方式是從實踐和工作中學(xué)習(xí)PDCAPDCA循環(huán)工循環(huán)工作法作法監(jiān)視和測量評估實踐水平C分析和總結(jié)工作方法的不足A嚴(yán)格執(zhí)行文件的規(guī)定D根據(jù)對實踐情況的總結(jié)和理論研究制定工作方法P嚴(yán)格執(zhí)行文件的規(guī)定D理論層面實踐層面Slide 92q工作秩序條理化（辦公現(xiàn)場工作秩序條理化（辦公現(xiàn)場5S）整理辦公桌、公文包，使與工作無關(guān)的東西為零整理辦公桌、公文包，使與工作無關(guān)的東西為零整頓你的工作文件、工具等，使尋找東西的時間為零整頓你的工作文件、工具等，使尋找東西的時間為零確保辦公現(xiàn)場整潔，令人

57、賞心悅目，確保總有好心情確保辦公現(xiàn)場整潔，令人賞心悅目，確?？傆泻眯那榕囵B(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)q精心策劃工作方法，使工作方法多樣化精心策劃工作方法，使工作方法多樣化同時并行；同時并行；結(jié)合；結(jié)合；重新排列；重新排列；穿插；穿插；代替；代替；創(chuàng)新；創(chuàng)新；標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化93Slide 94Slide 95q管理時間的注意事項管理時間的注意事項集中精力做最重要的事；集中精力做最重要的事；做正確的事最重要；做正確的事最重要；任何時候都不要忘記所做工作的目標(biāo)；任何時候都不要忘記所做工作的目標(biāo)；不切實際的時間預(yù)算；不切實際的時間預(yù)算；安排時間要有機動性；安排時間要有機動性；果斷決策；果斷決策；大膽、完整的授權(quán)。大膽、完整的授權(quán)。Slide 96任何一項工作效果均受很多環(huán)節(jié)影響，但工作效果是由