企業(yè)管理37個(gè)常見問題

1、企業(yè)管理 37 個(gè)常見問題1 、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作現(xiàn)象： 1 、下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)1 、領(lǐng)導(dǎo)總是沒時(shí)間，而下屬總是沒工作現(xiàn) 象： 1 、下屬有工作去請教領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)幫助下屬直接解決問題，或直接告訴下屬方法，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)大量的時(shí)間花在為下屬解決問題上；2 、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不到位，不太相信下屬有獨(dú)立完成任務(wù)的能力。根本原因： 1 、領(lǐng)導(dǎo)不懂得授權(quán)與監(jiān)督；2 、沒有鎖定責(zé)任。后 果： 1 、領(lǐng)導(dǎo)花大量的時(shí)間幫助下屬解決問題，因此領(lǐng)導(dǎo)者沒有足夠時(shí)間把自己本職工作做好；2 、領(lǐng)導(dǎo)能力太強(qiáng)，導(dǎo)致員工能力得不到提升，很難把公司戰(zhàn)略執(zhí)行出結(jié)果

2、。解決方案： 1 、在可監(jiān)督的范圍之內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)盡可能多授權(quán)；2 、明確一對一責(zé)任，制定獎懲；3 、培養(yǎng)下屬的思考及解決問題的能力。2 、老板有方向，沒力量，員工有力量，沒方向根本原因：企業(yè)缺乏組織執(zhí)行能力。問題背景： 1 、老板有戰(zhàn)略，可沒辦法執(zhí)行。員工有激情，可不知道怎樣做。2 、員工有激情，有能力，可是不知道怎么做。后 果：老板的戰(zhàn)略意圖沒有辦法去執(zhí)行，影響企業(yè)未來長遠(yuǎn)的去發(fā)展。解決方案： 1 、將公司的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合；2 、設(shè)立相應(yīng)的流程，以確保戰(zhàn)略可以轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動。3 、企業(yè)高層思想不統(tǒng)一，各自為政，互相拆臺根本原因： 1 、企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀不明確、不統(tǒng)一；2 、高層以

3、自我利益為中心，而不以公司的結(jié)果為導(dǎo)向。后 果：企業(yè)失去凝聚力，導(dǎo)致內(nèi)耗增大。解決方案： 1 、通過明確企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)、價(jià)值觀，使高層思想統(tǒng)一；2 、把高層個(gè)人發(fā)展跟企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合；3 、根據(jù)遠(yuǎn)景、價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)的制度和規(guī)范。4 、在渡過創(chuàng)業(yè)階段后，高層激情消失，官僚化傾向嚴(yán)重，內(nèi)耗出血根本原因：如果不是強(qiáng)者淘汰弱者就是弱者淘汰強(qiáng)者，老板要有狼性。問題背景：當(dāng)年你的手下都是兇狠的戰(zhàn)將 , 他們當(dāng)年什么都沒有 ,所以像狼一樣跟著你打拼。但是現(xiàn)在， 我看他們開的車的檔次， 說話的口氣， 估計(jì)他們每個(gè)人的身家大概有幾百上千萬吧？有了這么多錢，他們幾乎全都吃飽了，跟動物園里面的

4、老虎有什么兩樣？問題后果：有能力的去了，沒能力的留下來稱王稱霸，結(jié)果一群兇狠的狼變成了羊群文化。解決方案： 1 、統(tǒng)一思想，特別是高層間的，所有的問題出發(fā)點(diǎn)以客戶價(jià)值為中心，而不是以自我為中心；2 、用制度來約束人5 、元老級人物思維僵化，自以為是，無功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。根本原因： 做商人的底線是：你必須懂得客戶之所以給你錢，是因?yàn)槟阕鍪碌慕Y(jié)果，而不是你付出了多少。問題背景：元老級人物認(rèn)為為什么要改變，過去也不就是這樣做的嗎問題后果：公司缺乏動力，出現(xiàn)惡性的公司文化。1 、有想法上進(jìn)心的人離開了；2 、全體人失去動力。解決方案： 1 、設(shè)立一個(gè)成長的機(jī)

5、制，定時(shí)間考核公司上下所有人，用業(yè)績淘汰平庸員工；2 、公司從上到下制造危機(jī)意識；3 、培養(yǎng)接班人。6 ：企業(yè)越做越大，管理人員越來越累根本原因：缺乏先進(jìn)的管理方法問題背景：過去你管理30 人，現(xiàn)在你還能用以前的方式去管理300人、 3000人嗎？管理者不愿承擔(dān)責(zé)任，全是老板做。問題后果：管理成本上升，同時(shí)由于管理不善而導(dǎo)致的問題會直接影響到公司的業(yè)績。解決方案： 1 、要從思想上明確，用制度來管人，一對一的責(zé)任；2 、不能用人管人，而要用制度管人。7 、領(lǐng)導(dǎo)相互牽制，“三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)兵”，下屬做事，不是“左右為難 ”，就是 “進(jìn)退兩難 ”現(xiàn) 象：下屬工作的時(shí)候，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也指導(dǎo)，

6、員工不知道該聽誰的，左右為難。根本原因： 1 、職責(zé)不明確；2 、領(lǐng)導(dǎo)越權(quán)指揮。后果： 1 、下屬工作效率低下；2 、員工工作有情緒，甚至抱怨領(lǐng)導(dǎo)，推卸責(zé)任。解決方案： 1 、明確崗位職責(zé)；2 、明確上下級隸屬關(guān)系（誰管誰，以免出現(xiàn)越權(quán)指揮現(xiàn)象）。8 、“張飛 ”領(lǐng)導(dǎo) “諸葛亮 ”，不懂裝懂，對專業(yè)人士指手畫腳，評頭論足現(xiàn) 象：領(lǐng)導(dǎo)到技術(shù)部或研發(fā)部視察，看到員工在做事，明明不懂，還要告訴員工該怎么去做。根本原因：1 、領(lǐng)導(dǎo)沒有自知之明，利用權(quán)力，妄加批評。2 、領(lǐng)導(dǎo)不明確自己的職責(zé)后果：1 、影響執(zhí)行的結(jié)果，下屬因?yàn)閼峙骂I(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，有可能把對的做成錯(cuò)的；2 、專業(yè)人士對領(lǐng)導(dǎo)不滿，影響工作。解決方

7、案：領(lǐng)導(dǎo)只要檢查結(jié)果，過程交給專業(yè)人士。9 、人才結(jié)構(gòu)老化、多數(shù)不勝任者占據(jù)公司的主要領(lǐng)導(dǎo)職位；人才戰(zhàn)略產(chǎn)生管理內(nèi)耗現(xiàn) 象：1 、很多創(chuàng)業(yè)元老，在公司發(fā)展過程中作出卓越貢獻(xiàn)，但公司發(fā)展壯大后，無法適應(yīng)公司的發(fā)展需求， 而老板礙于感情， 還依然讓他們擔(dān)當(dāng)重要的職位， 很多有能力的人得不到提拔和重用。2 、老板的親戚朋友在公司，雖然能力不強(qiáng)，但考慮到他們的忠誠度，也依然讓他們擔(dān)任重要位置。根本原因： 1 、老板沒有狼性，不愿下手；2 、人力資源儲備不足，不敢下手；導(dǎo)致后果： 1 、不勝任者占據(jù)位置，能人有能力沒有發(fā)揮余地，人才內(nèi)耗；2 、員工對自己在企業(yè)的長期發(fā)展信心不足，得不到晉升，工作動力不強(qiáng)

8、。解決方案： 1 、企業(yè)家要有狼性，以結(jié)果為導(dǎo)向，建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制；2 、作好充分的人力資源儲備。10 、員工總是不盡力現(xiàn) 象：員工做事應(yīng)付了事，拖拖拉拉，只做任務(wù)，不注重結(jié)果。根本原因：1 、企業(yè)機(jī)制不全；2 、員工本人問題：a、員工不知道工作的意義，看不到自己的未來；b 、員工付出與回報(bào)不成比例。導(dǎo)致后果：公司效率低下，員工做事，提供不了結(jié)果。解決方案：1 、培訓(xùn)員工思想：從“要我做 ”變成 “我要做 ”；2 、與下屬溝通他所在職位的意義，樹立公司遠(yuǎn)景；3 、讓所有員工明白：員工與企業(yè)是商業(yè)交換的關(guān)系，交換的是結(jié)果；4 、要知道事情的果因關(guān)系，好報(bào)才會有好人，越是自覺自愿為企業(yè)付出的員工越

9、是需要高額的回報(bào)，否則這種付出不可持續(xù)；5 、用獎懲機(jī)制激發(fā)員工行動能力。11 、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn)象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因：1 、制度太復(fù)雜2 、可操作性不強(qiáng)導(dǎo)致11 、制度一條條，執(zhí)行沒辦法現(xiàn) 象：在很多公司，制定了很多的規(guī)章制度，真正執(zhí)行起來很困難。根本原因： 1 、制度太復(fù)雜2 、可操作性不強(qiáng)導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)，達(dá)不到結(jié)果解決方案：制度制定后，執(zhí)行力實(shí)施的三化原則：1 、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2 、明晰化：流程中的每個(gè)工作內(nèi)容都要明晰化。強(qiáng)調(diào)，就去量化它。不能量化，就不可以考核。3 、操作化：把明晰的東西做成可操

10、作的。有數(shù)量目標(biāo)，還要有行動措施。12 、總有許多理由讓你的決定在執(zhí)行一半時(shí)放棄現(xiàn) 象：想法太多，聰明過頭，不但光說不練，而且瞻前顧后，遇到問題總是為自己找退路，找理由。根本原因：當(dāng)公司對結(jié)果定義不清晰；員工對工作要取得的結(jié)果不清晰。問題后果：很多事情半途而廢。長此以往，自己也完不成業(yè)績，公司會達(dá)不成目標(biāo)。解決方案： 1 、從文化方面改變員工的思想和做事習(xí)慣，建立結(jié)果提前, 自我退后, 鎖定目標(biāo),專注重復(fù)的原則文化。執(zhí)行前：決心第一, 成敗第二執(zhí)行中：速度第一, 完美第二執(zhí)行后：結(jié)果第一, 理由第二2 、建立獎懲和淘汰機(jī)制，要有一個(gè)明確結(jié)果思維。13 、不開會不知道做啥，開會了也解決不了啥現(xiàn)

11、象：今天開會明天開會天天開會， 你也講話我也講話大家都講話， 卻什么也沒有解決。根本原因： 1 、會議的結(jié)果不明確2 、沒有設(shè)立流程導(dǎo)致后果： 1 、失去了開會的意義，沒有解決問題，而是形式。2 、浪費(fèi)時(shí)間，影響效率。解決方案：設(shè)立會議流程：1 、會議前：準(zhǔn)備好會議所需資料，明確開會的結(jié)果。2 、會議中：只談與結(jié)果有關(guān)的話題，開到結(jié)果達(dá)成為止。3 、會議后：總結(jié)，作出具體實(shí)施方案。14 、付出比計(jì)劃多10 倍的精力，可往往只得到計(jì)劃中10%的結(jié)果根本原因： 1 、公司有沒有給足夠的資源, 對結(jié)果要求是否合理?2 、員工做事方法本身有問題。問題后果：公司制定的計(jì)劃完不成：1 、公司的目標(biāo)沒有辦法

12、實(shí)現(xiàn)；2 、員工的努力得不到結(jié)果，會喪失信心，做事情缺乏熱情與積極性。解決方案：從公司層面：1 、如果公司沒有提供相應(yīng)的資源，那么就應(yīng)該公司作出改變；2 、如果計(jì)劃本身不合理，就要調(diào)整計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)遵循“二八 ”效率原則，即抓20 的重點(diǎn)，一般而言，80 的效率來自20 的重點(diǎn)。3 、人們不會執(zhí)行你的計(jì)劃, 只會執(zhí)行自己的計(jì)劃。從員工層面：做事情的方法有問題，那么就需要調(diào)整做事情的方式與方法。15 、部門之間相互推諉，人人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，沒人對結(jié)果和業(yè)績負(fù)責(zé)現(xiàn) 象：當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，部門都是講其他部門的原因，與自己部門關(guān)系不大甚至推得一干二凈（銷售部 生產(chǎn)部 研發(fā)部 財(cái)務(wù)部 采購部）根本原因： 1 、責(zé)任

13、沒有鎖定好2 、獎罰不明確導(dǎo)致后果： 1 、企業(yè)內(nèi)部形成推諉、扯皮風(fēng)氣，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)喪失凝聚力，業(yè)績滑坡。2 、問題得不到解決。解決方案： 1 、明確部門責(zé)任，定義好結(jié)果，并界定清楚（一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤，沒有推卸責(zé)任的機(jī)會）；2 、對主動承擔(dān)責(zé)任、對結(jié)果負(fù)責(zé)的員工予以嘉獎或肯定；3 、培養(yǎng)或選擇愿意主動承擔(dān)責(zé)任的人作為部門的負(fù)責(zé)人，樹立榜樣；4 、設(shè)立監(jiān)督和檢查。16 、員工總有很多 “道理 ”讓你覺得他事情沒做好是有原因的。根本原因：公司管理層與員工層都沒有以結(jié)果為導(dǎo)向，未定義一個(gè)明確的結(jié)果。導(dǎo)致后果：例：有家公司短短幾年能夠發(fā)展到300多人，黃總很感激員工，決定以后為每一個(gè)員工過生日， 以體現(xiàn)公司對

14、員工的關(guān)心與回報(bào)，黃決把這個(gè)任務(wù)交給了王主管辦理。但實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，王主管把一份員工的生日列表放在這位老總的桌子上，說：“黃總，您要的東西我準(zhǔn)備好了。 ” 這是我想要的結(jié)果嗎？不是！我需要的是一個(gè)方案：不同的員工分別過什么樣的生日， 來公司一年的員工該是什么樣的級別，老總需要為這些員工過生日的一個(gè)預(yù)算和實(shí)施計(jì)劃方案。 這時(shí)王主管在心里嘀咕了：老板又沒有這樣跟我們講？說明了下屬未主動的思考問題， 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。那下次如果有沒完成任務(wù)， 他在敲上級領(lǐng)導(dǎo)辦公室門的時(shí)候會想出十條八條沒有做好事情的原因。解決方案： 1 、首先領(lǐng)導(dǎo)要定義一個(gè)做事情的結(jié)果。2 、當(dāng)上級在布置工作時(shí)，如果出現(xiàn)不清楚的

15、地方，責(zé)任在下級。因?yàn)閳?zhí)行的是下級，不是上級，如果執(zhí)行方不清楚，應(yīng)當(dāng)主動去溝通清楚。3 、領(lǐng)導(dǎo)要監(jiān)督檢查下屬的工作，人們不會做你希望的，只會做你檢查的。17 、有些制度、規(guī)章在老員工身上執(zhí)行時(shí)就會拐彎、變形現(xiàn) 象：一些老員工跟老板一起打拼的時(shí)間很長，獲得了老板的信任，當(dāng)他違反制度的時(shí)候，老板也不會按制度懲罰他。根本原因：熟人文化，凡事 “情在前，理在后 ” 。導(dǎo)致后果：制度形同虛設(shè)解決方案： 1 、領(lǐng)導(dǎo)者觀念要突破，凡事 “理在前，情在后 ” ；2 、人性化與制度化的平衡：有情的領(lǐng)導(dǎo)，絕情的制度；3 、制度的執(zhí)行是自上而下的，先從老總以身作則開始。18 、能人來了，制度卻壞了，能人走了，業(yè)績就

16、滑坡?，F(xiàn)象： 1 、老板依賴能人，能人觸犯制度的時(shí)候，因害怕能人走掉，不按制度處罰。 2 、企業(yè)依靠能人創(chuàng)造業(yè)績。舉例：有一家企業(yè)用高薪從別的企業(yè)聘請了一位人力資源總監(jiān)，公司內(nèi)的制度有明確規(guī)定在生產(chǎn)車間嚴(yán)禁吸煙，如犯者，罰款200 元并且通報(bào)全公司所有人員。剛好這位新來的人力資源總監(jiān)違反了這項(xiàng)制度，老總這時(shí)就犯難了， 處罰還是不處罰？好不容易招來一個(gè)人，如處罰他走了怎么辦？制度的設(shè)立不是為某人設(shè)立而是為了公司所有人設(shè)立，是為了大家共同的利益而設(shè)立，公司是給你施展自己才華的平臺，是讓你創(chuàng)造結(jié)果賺錢的地方，所以制度是不容踐踏的。 如不處罰就導(dǎo)致企業(yè)的制度沒法執(zhí)行，導(dǎo)致了責(zé)任權(quán)利不對等。那樣對企業(yè)的

17、危害將會越大。根本原因： 1 、制度面前沒有一視同仁；2 、人力資源儲備不足。導(dǎo)致后果： 1 、制度變形讓員工感覺不公平，影響工作；2 、能人可以一時(shí)成就你，也可以一時(shí)毀了你。解決方案： 1 、制度執(zhí)行過程中，人人平等；2 、作好充分人力資源儲備；3 、建立一套不依賴于能人制度體系。19 、你的團(tuán)隊(duì)不缺能人，但缺乏活力現(xiàn) 象：在企業(yè)里，能人不能起到帶頭作用，公司員工工作熱情不高、人心渙散。根本原因： 1 、員工不明確自己的結(jié)果；2 、公司競爭機(jī)制、獎懲機(jī)制不完善；3 、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。導(dǎo)致后果：員工有能力，沒有發(fā)揮出來。解決方案： 1 、把員工的個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起；2 、設(shè)立完善

18、競爭機(jī)制、獎懲機(jī)制。20 、關(guān)鍵人員叛逃造成巨大損失？根本原因：人員組織系統(tǒng)有問題、員工的價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不符產(chǎn)生原因：這是企業(yè)留才，育才，與吸才的問題。導(dǎo)致后果： 1 、人才流失后企業(yè)要重新招聘新人，招過來的新人企業(yè)就要重新投入成本培訓(xùn)新人。2 、人才流失后帶走的技術(shù)在同行業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品很快的搶占了市場，使得公司市場份額縮水，舉步艱難， 人才的流失對公司員工也造成很大的心理沖擊，導(dǎo)致員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。解決方案： 1 、人是企業(yè)的重要資產(chǎn)，是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵。員工會離開企業(yè)53% 是因?yàn)樾劫Y問題，企業(yè)可采取入股的方式讓高層管理參股，像年度分紅、獎勵(lì)機(jī)制等

19、一些方式。2 、企業(yè)要訓(xùn)練員工發(fā)展，培育人才，推行學(xué)習(xí)性組織，透過這種培訓(xùn)方式能夠提高員工的士氣，降低人才的流失比例，創(chuàng)造好更好的企業(yè)文化，增加公司的學(xué)習(xí)氛圍，同時(shí)提升企業(yè)的形象。透過組織學(xué)習(xí)加強(qiáng)公司薄弱環(huán)節(jié)，提升競爭力。3 、采取防止關(guān)鍵人員判逃的措施：比如簽保密協(xié)議，給員工以約束；4、叛逃之后公司如何最小程度減小損失？比如做好人力儲備。21 、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。根本原因：象：問題出現(xiàn)，因?yàn)樨?zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)1、橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到21 、協(xié)調(diào)的事很多，卻越協(xié)調(diào)，事越多現(xiàn) 象：問題出現(xiàn)，因?yàn)樨?zé)任人不明確，所以在協(xié)調(diào)過程中，越協(xié)調(diào)，事越多。根本原因

20、： 1 、橫向看：部門間協(xié)調(diào)不到位；2 、縱向看：上下級責(zé)任不明確：職責(zé)不明確、都在以自我為中心，沒有以公司結(jié)果為導(dǎo)向。導(dǎo)致后果：部門間相互推卸責(zé)任，相互扯皮，造成企業(yè)內(nèi)耗。解決方案： 1 、明確公司結(jié)果，統(tǒng)一目標(biāo)。2 、明確職責(zé)3 、建立完善工作流程4 、提升企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神22 、小企業(yè)犯大企業(yè)病，程序繁多、部門壁壘、信息不通等現(xiàn) 象：企業(yè)很小，部門很多，辦事程序繁瑣。根本原因： 1 、戰(zhàn)略問題：企業(yè)過于追求管理的完美，不明白不同階段的企業(yè)重點(diǎn)應(yīng)該在哪里；2 、各部門以自我為中心。導(dǎo)致后果：企業(yè)內(nèi)部溝通不暢，部門之間互相設(shè)置障礙，效率不高，企業(yè)嚴(yán)重內(nèi)耗。解決方案： 1 、根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，有效簡

21、化組織架構(gòu)；2 、以客戶價(jià)值為導(dǎo)向，統(tǒng)一企業(yè)核心文化。23 、存在著大量的花拳繡腿、虎頭蛇尾、好人主義等種種形式主義現(xiàn)象現(xiàn)象： 1 、員工做事在于形式，老板在的時(shí)候一個(gè)樣，老板不在又不是一個(gè)樣；2 、員工做事剛開始很認(rèn)真，越到后面越不行；3 、領(lǐng)導(dǎo)都在做“好好先生 ”，員工做錯(cuò)了，說幾句，遷就。原因： 1 、管理層對員工做事的結(jié)果沒有清晰的定義；2 、沒有檢查和監(jiān)督；3 、沒有明確的獎罰機(jī)制。后果：員工做表面工作，不提供結(jié)果，員工不能提供結(jié)果，導(dǎo)致企業(yè)無法生存。解決方案： 1 、建立對事不對人的機(jī)制；2 、設(shè)立監(jiān)督和檢查機(jī)制3 、以結(jié)果為導(dǎo)向，明確獎罰制度（讓員工都做結(jié)果，而不是任務(wù)）4 、讓

22、領(lǐng)導(dǎo)明白：遷就等于放棄，要求才是真愛。24 、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉，遇到榮譽(yù)爭功問題原因： 1 、公司的文化出了問題，重視表面工作，講形式不講結(jié)果；2 、沒有建立起一對一的責(zé)任。問題后果：如果持續(xù)下去，會極度的影響公司的效率，工作沒人做，從而導(dǎo)致業(yè)績滑坡。解決方案： 1 、檢查公司的做事流程是否造成了不公平2 、培訓(xùn)或溝通，當(dāng)一件事情結(jié)果不好的時(shí)候，首先要檢討自己。3 、建立一個(gè)黑白分明的文化，讓員工知道公司提倡什么，反對什么。25 、老板壓榨高層，高層壓榨中層，中層壓榨一般員工現(xiàn) 象：老板總是希望員工多做事少拿錢，自己獲得更多的利益，于是增加員工工作量、工作時(shí)間或減少

23、員工薪水等。原 因： 1 、老板注重短期利益、個(gè)人利益；2 、老板通過這種方式得到過好處。后 果： 1 、如果企業(yè)有難，沒有員工會與企業(yè)同舟共濟(jì)；2 、員工沒有忠誠度和責(zé)任心。解決方案： 跟老板作短期利益和長期目標(biāo)的分析 （所有長期目標(biāo)的達(dá)成， 都是短期利益犧牲的過程。）26 、員工沒有安全感，缺少忠誠度、歸屬感現(xiàn) 象：員工人在企業(yè)里，但做事不夠認(rèn)真，總在想著找更好的工作。原 因： 1 、戰(zhàn)略體制：員工的付出沒有得到利益和價(jià)值的支撐；2 、員工思想：員工做事看不到自己的未來。后 果： 1 、員工流失量大2 、員工工作不盡力解決方案： 1 、樹立公司遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)，并跟個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略相

24、結(jié)合；2 、有情的領(lǐng)導(dǎo)；3 、建立激勵(lì)制度；4 、好報(bào)才有好人。27 、 “嫡系部隊(duì) ”領(lǐng)導(dǎo) “非嫡系部隊(duì) ”，上下級之間很難建立起真正意義上的信任現(xiàn) 象： 1 、員工對 “嫡系部隊(duì) ”不認(rèn)可，對他們的能力懷疑；2 、員工即可認(rèn)可“嫡系部隊(duì) ”的能力，也對他們心理不服。原因： 1 、企業(yè)晉升機(jī)制、利益分配不公平；2 、企業(yè)中倡導(dǎo)的是人制文化，而不是法制文化；3 、沒有嚴(yán)格按制度、按流程辦事；4 、企業(yè)家的權(quán)謀文化。后果： 1 、上下級之間不服、不信任，使公司執(zhí)行力大打折扣。2 、“非嫡系部隊(duì) ”感覺不公，導(dǎo)致人才流失。3 、員工工作動力不足。4 、權(quán)謀文化轉(zhuǎn)移了員工工作的目標(biāo)：注重拉關(guān)系，而不

25、是結(jié)果。解決方案： 1 、企業(yè)要從 “人治 ”轉(zhuǎn)向 “法治 ”。2 、企業(yè)家拋棄權(quán)謀文化，應(yīng)任人唯賢，而非任人唯親。3 、晉升機(jī)制、利益分配與結(jié)果掛鉤。28 、部下都在 “打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣現(xiàn)象：下屬對企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)有不滿、心里有很多抱怨，但不當(dāng)面講，在企業(yè)內(nèi)部傳播。原因： 1 、晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制沒有公開、公平、公正。2 、上下級之間，溝通不暢。3 、領(lǐng)導(dǎo)者不會領(lǐng)導(dǎo)人心后果：員工情緒化，工作效率低下，影響結(jié)果。解決方案： 1 、晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制要公正、公平、公開；2 、做到有情的領(lǐng)導(dǎo)：跟下級溝通，重視他們建議等。29 、虛假 “團(tuán)結(jié) ”：老板說一，高層馬上說一，不敢

26、說二，有異議也不敢提現(xiàn) 象：老板提出自己的看法，高層有不同意見，也不敢說，都埋在心里。原 因： 1 、老板個(gè)人把企業(yè)帶大，能力很強(qiáng)，太有主見，不喜歡聽取別人的異議，企業(yè)能人文化；2 、高層唯唯諾諾，怕得罪老板，也不敢承擔(dān)責(zé)任。后 果： 1 、老板無法了解公司真實(shí)狀況，下屬只會報(bào)喜不報(bào)憂；2 、老板不能聽不同意見，會增加決策的風(fēng)險(xiǎn)。解決方案：改變老板思想：1 、先讓高層發(fā)言，并尊重他們的意見，對于直言者的行為提倡，嘉獎；2 、擺正自己的位置，做決策盡量明主，不應(yīng)獨(dú)行斷論。改變高層：1 、高層應(yīng)明確自己的職責(zé)，敢于直言；2 、學(xué)會恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞健?0 、一竿子插到底，事情解決了，類似的事情卻越來越

27、多，治標(biāo)不治本根本原因：授權(quán)之后越權(quán)指揮。問題背景：當(dāng)出現(xiàn)以下幾種情況時(shí)，會出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象：1 、高層為了追求效率，直接下達(dá)命令以求效率（越權(quán)指揮）；2 、高層對部屬不信任；3 、高層的個(gè)性。（個(gè)人因素不加以討論）后果：如果高層管理人員總是越權(quán)指揮，會從以下兩個(gè)方面造成影響：1 、從部屬來說，類似的事情部署可以解決但他就不會去解決，而是等著老板來解決。首先他怕自己出錯(cuò)讓員工覺得他無能， 影響自己在員工心中的位置； 其次他等著老板出錯(cuò)，老板錯(cuò)了就證明他是對的；2 、從員工層面來說，員工不知道該聽誰的，造成在狀況發(fā)生時(shí)，如果老板不在，問題就得不到及時(shí)解決，增加內(nèi)耗及管理成本。解決方案：針對 “越權(quán)指

28、揮 ”，高層在授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)明確：1 、既然被授權(quán)，就意味著為你承擔(dān)責(zé)任，那么就要清楚地界定每個(gè)人的職責(zé)權(quán)限，無論是誰，都不得違越；2 、逐級授權(quán)，每個(gè)下級只有一個(gè)直接上級，下級服從直接上級；如果是高層對部屬不信任，那么 :1 、部屬要檢討高層不信任的原因；2 、如無法找到，要親自與高層溝通，了解高層的期望和改善的重點(diǎn)方向，在以后的工作中加以改進(jìn)。31 、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn)象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時(shí)候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。原因： 1 、薪酬不合理，低于行31 、急需人才，但跳槽人數(shù)卻急劇增長現(xiàn) 象：企業(yè)需要人才，往內(nèi)招聘人才的時(shí)候，內(nèi)部的員工卻出現(xiàn)跳槽的現(xiàn)象。原 因：

29、 1 、薪酬不合理，低于行業(yè)薪酬2 、企業(yè)只注重員工的物質(zhì)收入（如工資、工作條件、工作環(huán)境等），而在精神回報(bào)（如工作成就、社會認(rèn)可、發(fā)展前途等）方面做得比較少。后果： 1 、企業(yè)人力成本過高，但員工忠誠度不高；2 、未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，沒有人才，不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)無法生存。解決方案： 1 、薪酬合理化；2 、建立好的文化：a、讓員工了解公司有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并與個(gè)人發(fā)展相結(jié)合。b 、注重員工個(gè)人發(fā)展，搭建公平的競爭平臺，提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會，促使優(yōu)秀人才脫穎而出；c、有情的領(lǐng)導(dǎo)。（使員工在精神和人格方面得到尊重，公司有良好的人際關(guān)系和工作環(huán)境；）3 、建立好的機(jī)制a、重視人力資

30、源部,并發(fā)揮其作用；b 、建立合理的分配制度與晉升制度，使員工的勞動貢獻(xiàn)與勞動報(bào)酬能獲得合理的肯定；32 、工作不到位，借口一大堆，每個(gè)人都很忙，業(yè)績卻不斷滑坡根本原因： “理由第一，結(jié)果第二 ”，執(zhí)行要的是結(jié)果而不是完成任務(wù)。員工做事情時(shí)沒有將公司要的結(jié)果放在第一位。問題背景： 1 、當(dāng)員工做事情是抱持著“完成任務(wù) ”的心態(tài)；2 、對結(jié)果不明確。導(dǎo)致后果： 1 、公司內(nèi)耗嚴(yán)重；2 、長期會形成不良的做事文化。解決方案： 1 、首先公司上下在思想上明確一個(gè)基本的道理：對結(jié)果負(fù)責(zé)是對我們工作的價(jià)值負(fù)責(zé)，而對任務(wù)負(fù)責(zé)是對工作的程序負(fù)責(zé)；2 、領(lǐng)導(dǎo)者要清楚地向員工定義事情的結(jié)果；3 、設(shè)立相應(yīng)做事情

31、的流程，按照流程執(zhí)行，分階段匯報(bào)，檢查，獎懲。33 、以德服人，以情服人，就不以“法 ”服人，缺少公開、公正、公平的氛圍現(xiàn) 象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以個(gè)人魅力、感情來領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是靠制度、流程。不能受益的員工很有意見。原因： 1 、靠權(quán)謀來帶領(lǐng)企業(yè)2 、制度不健全或沒有執(zhí)行制度后果： 1 、企業(yè)內(nèi)耗過多，成本增加，做不強(qiáng)；2 、員工工作缺乏動力，組織執(zhí)行力打折扣；3 、企業(yè)內(nèi)部形成不良文化：重拉關(guān)系，而不是提供結(jié)果。解決方案： 1 、完善并執(zhí)行制度，自上而下徹底執(zhí)行；2 、倡導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度；3 、并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的獎勵(lì)機(jī)制，把結(jié)果跟利益掛鉤。34 、幾個(gè)人得勢，大多人失意根本原因：高層看問題缺乏“整體思維 ”，戰(zhàn)略兩個(gè)基本原則中第一個(gè)原則就是：整體至上。問題背景： 1 、領(lǐng)導(dǎo)眼里只有“明星員工 ”；2 、任人唯親。導(dǎo)致后果： 1 、如果領(lǐng)導(dǎo)眼里只有明星員工，那么就會降低非明星員工的工作積極性，同時(shí)明星員工過于驕傲?xí)詽M， 為了維護(hù)自己的形象做出有損公司利益的事情。 長此以往， 公司員工工作沒有熱情，激情消失，缺乏活力，一盤散沙