美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的案例分析

1、美的集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的案例分析一、案例背景美的集團(tuán)由成立之初的街道小 廠，經(jīng)過30多年的不斷調(diào)整、開展 與壯大，經(jīng)歷了數(shù)次的戰(zhàn)略和組織結(jié) 構(gòu)的變革，如今已成為以家電業(yè)為主 的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，美的 從最初的被動地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革開展到為強(qiáng)化競爭力而主動地、有 意識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的發(fā) 展，正是其不斷開展壯大的動力之 一。創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是 一家以家電業(yè)為主，涉足 物流等領(lǐng)域 的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)， 是中國最具規(guī)模的白色家電一生產(chǎn)基 地和出口基地之一*0 |注：美的集團(tuán)現(xiàn)今設(shè)有四個二級一 產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，分別是：美的制冷家電集一 團(tuán)、

2、美的日用家電集團(tuán)、美的機(jī)電集 團(tuán)、美的地產(chǎn)開展集團(tuán)，每個產(chǎn)業(yè)集 團(tuán)下面有下設(shè)假設(shè)干個產(chǎn)品事業(yè)部。1三大上市公司：美的電器、美菱電器、 小天鵝。I也就是說美的集團(tuán)現(xiàn)在的組織 結(jié)構(gòu)已不單單是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)， 而是“事業(yè)本部制。1美的日用家電集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖關(guān)的日用:家電集日I美的制冷家電集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖制冷家電集團(tuán)八直線職能制結(jié)構(gòu) 圖一即為直線職能性結(jié)_ITI經(jīng)營管理部財務(wù)管理部海外市場部品牌管理部證券部 人力資源部審計監(jiān)察部IT 管理部研究院中國營銷總部國際審業(yè)部家用空調(diào)家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部海外事業(yè)部中央空調(diào)事業(yè)部讖幾多業(yè)部冰箱事業(yè)部壓縮機(jī)事業(yè)部品洗衣機(jī)經(jīng)冒鄂冰箱經(jīng)In部空調(diào)經(jīng)n部罟唇理部經(jīng)言督理部

3、中臾空調(diào)爵莒知-E造中心構(gòu)圖一特點：優(yōu)點：1、 符合專業(yè)化分工的原那么，有效利 用人力、物力，獲得最大回報2、 各部門集中統(tǒng)一，便于監(jiān)督指導(dǎo), 內(nèi)部活動容易協(xié)調(diào)。3、 表達(dá)了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，形成政策和行動的一致性， 減少錯誤的產(chǎn)生。缺陷：(1)屬于典型的 集權(quán)式結(jié)構(gòu)，權(quán)力集 中于最高管理層，下級缺乏必要的自 主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差， 容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；(3)直線-職能型組織結(jié)構(gòu)建立在高 度的職權(quán)分裂根底上，各職能部門 與直線部門之間如果目標(biāo)不統(tǒng)一，那么 容易產(chǎn)生矛盾。特別是對于需要多部 門合作的事項，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任和績效 時，往往難以確定責(zé)任的歸屬；(4)信息傳遞路線較

4、長，反響較慢，難 以適應(yīng)環(huán)境的迅速變化。原因：組織學(xué)大師弗萊蒙特？件斯特 認(rèn)為當(dāng)組織 環(huán)境相對穩(wěn)定而確定；目 標(biāo)明確而持久；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn) 定；決策可以程序化時。以采用直線 職能型的組織結(jié)構(gòu)為宜，美的在公司 開展早期，當(dāng)時產(chǎn)品線單一、部門簡 單，所以易采取直線職能制結(jié)構(gòu)。三、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖二為現(xiàn)今美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖圖優(yōu)點：1每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和 市場，能夠規(guī)劃其未來開展，也能 靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況 迅速做出反響，所以，事業(yè)部組織 結(jié)構(gòu)有高度穩(wěn)定性和適應(yīng)性。2能讓高層有更多的時間實行決策職能，同時使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營 管理的積極性和創(chuàng)造性，最大限度 的提高各個管理層的效率和發(fā)

5、揮其 各自的職能。3事業(yè)部需要獨立經(jīng)營，因此能夠 讓事業(yè)部的管理者得到很好的鍛 煉，有利于培養(yǎng)人才，為企業(yè)的未 來開展儲藏干部。4事業(yè)部的出現(xiàn)使得公司更好的 了解各個產(chǎn)品的情況，從而也更有 利于公司評價每種產(chǎn)品對公司總利 潤的奉獻(xiàn)大小，利于高層制定未來 的開展戰(zhàn)略規(guī)劃。5事業(yè)部的成立利于其對各自產(chǎn) 品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售6事業(yè)部自主管理，增強(qiáng)了其自主 性，權(quán)利的下放使得事業(yè)部有很大 的責(zé)任，有利于鼓勵事業(yè)部管理者 進(jìn)行更好的管理。7事業(yè)部成立后各事業(yè)部之間能 形成良性競爭，使企業(yè)更有活力。8可以躲避風(fēng)險，一事業(yè)部的開展 不會因為其他事業(yè)部開展而出現(xiàn)的 問題二受到大的影響。缺乏：1、 失去了職能部

6、門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng) 濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)各 事業(yè)部的產(chǎn)品不同，關(guān)聯(lián)性較 小3、 失去了深度競爭和技術(shù)專門化各事業(yè)局部散經(jīng)營4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變 得困難四、影響美的結(jié)構(gòu)變化的因素內(nèi)因：1、 公司自身產(chǎn)業(yè)開展的需要。這是 組織結(jié)構(gòu)變化的根本原因。2、 規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品類型急劇增多時， 統(tǒng)一銷售就造成產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售脫 節(jié)，經(jīng)營業(yè)績隨之大幅度下滑，因 此有必要變革組織結(jié)構(gòu)。外因：外部環(huán)境的變化，在我國還處于 方案經(jīng)濟(jì)時期，市場競爭不劇烈，企 業(yè)談不上策略，組織不完善也不會產(chǎn) 生特別影響。但是，隨著競爭日益激 烈，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已不能滿足現(xiàn)在 的需要，改變組織結(jié)構(gòu)迫在眉睫。五、美的結(jié)構(gòu)變化的

7、實質(zhì)美的調(diào)整都是圍繞權(quán)力的放與收進(jìn) 行的，權(quán)力收放的另一面那么是責(zé)任和 利益的轉(zhuǎn)換與變局，是管理機(jī)制的一 步步優(yōu)化。正如是選擇民主方式還是 選擇中央集權(quán)，我們無法完全判定所 選擇的管理模式的對錯，我們隨著企 業(yè)的成長壯大， 原有的管理機(jī)制已經(jīng) 不能適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)的需要，每一次美的出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)危機(jī)都預(yù)示著新一輪的 組織結(jié)構(gòu)的變化，而在美的內(nèi)部那么是 事業(yè)部制的開展成長，美的全面推進(jìn) 事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的 二級子公司運作模式，進(jìn)一步完善現(xiàn) 代企業(yè)制度，從提升經(jīng)營水平和強(qiáng)化 組織競爭力，對美的整個組織架構(gòu)進(jìn) 行再次優(yōu)化，增強(qiáng)了美的的市場競爭 力，美的公司的每一次組織結(jié)構(gòu)變化 都帶來了其生產(chǎn)力的一

8、次解放，正是 這一次次似自我反省、自我提升似的 的組織結(jié)構(gòu)變化使得美的一步步發(fā) 展壯大，成為世界一流的企業(yè)。的可能太多了，需要精簡六、美的組織結(jié)構(gòu)的變化給我們的 啟示美的現(xiàn)已成為以家電業(yè)為主的 大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，這與它 的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化是密不可分的。 美的從最初的被動地進(jìn)行結(jié)構(gòu)的變 革到到為強(qiáng)化競爭力而主動地、有意 識地去讓組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的開展， 正是其不斷開展壯大的動力之一。1、企業(yè)要隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、 企業(yè)開展遠(yuǎn)景、市場的需求、外部效 益、員工群體素質(zhì)等多方面原因不斷 進(jìn)行調(diào)整，這樣才能讓企業(yè)能夠在變 化多端的商業(yè)環(huán)境下生存下去，并有 時機(jī)得到開展。2、良好的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是 提高經(jīng)營活動的效率、培育競爭優(yōu)勢 的保證。3、在不斷變動的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)與 文化環(huán)境中，企業(yè)只有通過對其內(nèi)、 外組織形式進(jìn)行持續(xù)的適應(yīng)性調(diào)整。4、在企業(yè)組織調(diào)整中，企業(yè)不 應(yīng)該局限于某一根本的組織形式，應(yīng) 從實踐出發(fā)，對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行 有效地調(diào)整，讓其既能滿足戰(zhàn)略的要 求又非常簡單可行。5、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實施戰(zhàn)略 的一項重要工具，一個好的企業(yè)戰(zhàn)略 要通過與企業(yè)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去 完成才能起作用。實踐證明，一個不 適宜的組織結(jié)構(gòu)必將對企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn) 生巨大的損害作用， 它會使良