第14章 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

1、生產(chǎn)與運(yùn)作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第十四章 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 14.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征 14.2 BPR的基本內(nèi)涵 14.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程 流程再造在國(guó)外流程再造在國(guó)外表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國(guó)別（地區(qū)）表：實(shí)施流程再造的企業(yè)的國(guó)別（地區(qū)）分布分布國(guó)別或地區(qū)國(guó)別或地區(qū)樣本比重（樣本比重（% %）遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國(guó)）遠(yuǎn)東（日本、新加坡、韓國(guó)）5.55.5歐洲（不含英國(guó)）歐洲（不含英國(guó)）8 8英國(guó)英國(guó)2222美國(guó)美國(guó)5959其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）其

2、他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）5.55.5表：國(guó)外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)表：國(guó)外成功實(shí)施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布分布部門(mén)部門(mén)組織類(lèi)型組織類(lèi)型樣本比重（樣本比重（% %）制造（制造（45.9%45.9%）汽車(chē)、飛機(jī)汽車(chē)、飛機(jī)5.35.3辦公設(shè)備、電視和鎖辦公設(shè)備、電視和鎖11.211.2化學(xué)、機(jī)械工具化學(xué)、機(jī)械工具12.412.4計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品10.010.0醫(yī)療設(shè)備和藥品醫(yī)療設(shè)備和藥品4.1煙草煙草2.92.9公共（公共（1.7%1.7%）政府機(jī)關(guān)政府機(jī)關(guān)1.71.7服務(wù)服務(wù)(52.4%)(52.4%)保險(xiǎn)保險(xiǎn)12.412.4金融金融10.010.0運(yùn)輸、食品運(yùn)輸、食品5

3、.35.3通信、媒體通信、媒體8.98.9健康護(hù)理健康護(hù)理7.67.6零售零售2.92.9其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）5.35.3流程再造在中國(guó) 國(guó)內(nèi)部分企業(yè)的流程再造實(shí)踐14.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程特征n現(xiàn)行企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)大都是基于職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化模式。n為了能保持對(duì)專(zhuān)業(yè)化分工后的職能部門(mén)進(jìn)行有效管理、協(xié)調(diào)和控制管理、協(xié)調(diào)和控制，企業(yè)的組織是按等級(jí)制構(gòu)成的，其典型的組織結(jié)構(gòu)如圖14-1所示。 銷(xiāo)售經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理用戶(hù)需求訂單落實(shí)總經(jīng)理圖圖14-1 傳統(tǒng)企業(yè)典型的傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔金字塔”型組織結(jié)型組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 利用計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)建立管理信息系統(tǒng)

4、（MIS），試圖通過(guò)采用計(jì)算機(jī)技術(shù)提高企業(yè)的管理效率。這樣的組織設(shè)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有產(chǎn)生對(duì)業(yè)務(wù)流程沒(méi)有產(chǎn)生根本性影響根本性影響，因?yàn)樗鼪](méi)有觸及到業(yè)務(wù)流程的變化，只是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的計(jì)算機(jī)化而已，如圖14-2所示。 銷(xiāo)售經(jīng)理銷(xiāo)售經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理用戶(hù)需求訂單落實(shí)總經(jīng)理總經(jīng)理圖圖14-2 傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的傳統(tǒng)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理后的“金字塔金字塔”型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu)：采用了計(jì)算機(jī)管理的部門(mén)14.2 BPR的基本內(nèi)涵BPR的提出 n企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，簡(jiǎn)稱(chēng)

5、BPR）由美國(guó)學(xué)者M(jìn).Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上發(fā)表“Reengineering Work:Dont Automate Obliterate”一文時(shí)首次提出的。n三年后，哈默與錢(qián)皮教授合著，出版了企業(yè)再造（Reengineering the Corporation）一書(shū)。該書(shū)的問(wèn)世引起世界學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業(yè)管理研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。 BPR的概念 關(guān)于BPR，盡管有許多觀點(diǎn)，但有一點(diǎn)是共同的，即“流程”和“變革”的觀點(diǎn)。 M.Hammer 對(duì)BPR（Business Process Reengineering）的定

6、義：BPR是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著改善。速度）取得顯著改善。核心思想：核心思想：打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，打破企業(yè)按職能設(shè)置部門(mén)的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程。代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過(guò)程。舉例：福特汽車(chē)應(yīng)付帳款部的業(yè)務(wù)流程再造舉例：福特汽車(chē)應(yīng)付帳款部的業(yè)務(wù)流程再造一、福特應(yīng)付賬款部工作方式一、福特應(yīng)付賬款部工作方式 福特汽車(chē)公司是美

7、國(guó)三大汽車(chē)巨頭之一，在上世紀(jì)80年代初，福特面臨日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，正在設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開(kāi)支。公司位于北美的應(yīng)付賬款部有500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨賬單的應(yīng)付款項(xiàng)。 應(yīng)付賬款部是負(fù)責(zé)核對(duì)“三證”（接收采購(gòu)部門(mén)送來(lái)的采購(gòu)單、倉(cāng)庫(kù)的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票 ），查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符。符則付，不符則查，查清再付。二、日本馬自達(dá)公司應(yīng)付賬款部的工作方式二、日本馬自達(dá)公司應(yīng)付賬款部的工作方式 負(fù)責(zé)應(yīng)付賬款工作的僅有5個(gè)職員。三、福特汽車(chē)重組后的業(yè)務(wù)流程再造三、福特汽車(chē)重組后的業(yè)務(wù)流程再造 現(xiàn)在應(yīng)付賬款部只有125人（僅為原來(lái)的25%）。 類(lèi)似的例證還有很多，如IBM信用卡公司信用

8、卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由7天縮減到4小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；舉例：海爾的流程再造 上世紀(jì)九十年代末期，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)中最早進(jìn)行流程再造的海爾集團(tuán)張瑞敏指出當(dāng)前家電制造業(yè)面臨的三大悖論：銷(xiāo)售額越來(lái)越大，利潤(rùn)越來(lái)越少；銷(xiāo)售額越來(lái)越大，利潤(rùn)越來(lái)越少；在國(guó)際上中國(guó)制造的產(chǎn)品很多，中國(guó)創(chuàng)造的名牌卻很少；在國(guó)際上中國(guó)制造的產(chǎn)品很多，中國(guó)創(chuàng)造的名牌卻很少；1.企業(yè)面臨的壓力很大，員工卻沒(méi)有感受到相應(yīng)的壓力企業(yè)面臨的壓力很大，員工卻沒(méi)有感受到相應(yīng)的壓力。 98年，海爾就開(kāi)始圍繞著“有價(jià)值的市場(chǎng)訂單”的目標(biāo)開(kāi)始流程再造，關(guān)注“大流通”問(wèn)題，在全球范圍內(nèi)實(shí)施“本土化”，建立壓力傳導(dǎo)體制讓

9、每一位員工都直接面對(duì)市場(chǎng)。革倉(cāng)庫(kù)的命，物流成為第三利潤(rùn)源；革倉(cāng)庫(kù)的命，物流成為第三利潤(rùn)源；提出提出“國(guó)際化的海爾國(guó)際化的海爾”；1.組織結(jié)構(gòu)改革：直線職能式組織結(jié)構(gòu)改革：直線職能式 扁平化結(jié)構(gòu)扁平化結(jié)構(gòu)基于BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) n基于BPR的企業(yè)組織應(yīng)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容 ：企業(yè)應(yīng)是流程型組織 以關(guān)鍵流程為主干的組織結(jié)構(gòu)。流程經(jīng)理的作用不僅有激勵(lì)、協(xié)調(diào)作用，而且要有實(shí)際工作安排、人員調(diào)動(dòng)和獎(jiǎng)懲的權(quán)力。 職能部門(mén)也應(yīng)存在居于次要地位，僅有激勵(lì)、協(xié)調(diào)和培訓(xùn)等作用人力資源部門(mén)的重要性 現(xiàn)代信息技術(shù)的支持作用 企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信 息 技 術(shù)圖圖14-5 BPR的企

10、業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)示意圖流程化管理模式的特點(diǎn) n突出流程，強(qiáng)調(diào)以流程為導(dǎo)向的組織模式重組 n反向，既從結(jié)果入手，倒推其過(guò)程 n注重過(guò)程效率，時(shí)間是其關(guān)注的重要對(duì)象 n所有的業(yè)務(wù)、管理活動(dòng)都視為一個(gè)流程，注重其連續(xù)性 n強(qiáng)調(diào)重新思考流程的目的 n強(qiáng)調(diào)運(yùn)用信息工具的重要性 流程化管理模式與職能管理模式的區(qū)別 n職能管理關(guān)注的重點(diǎn)是控制控制，流程管理關(guān)注的重點(diǎn)是目標(biāo)目標(biāo)n職能管理一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) ，流程管理則相反 n職能管理的變革可能出于各種原因出于各種原因 ，流程管理變革的前提是效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化效率的提高和結(jié)果的優(yōu)化 n職能管理中部門(mén)是相對(duì)獨(dú)立的相對(duì)獨(dú)立的，流程管理中所有所有的部門(mén)或崗位都是流程的一部分的部門(mén)或崗位都是流程的一部分 n職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門(mén)的行動(dòng)以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門(mén)的行動(dòng)以達(dá)到同步達(dá)到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少協(xié)調(diào)將很少 企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的重大意義 n企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，僅做局部的變更或應(yīng)對(duì)是無(wú)濟(jì)于事的，唯一的辦法是全面的管理更新。 n企業(yè)電子化的需求 因特網(wǎng)n巨大的經(jīng)濟(jì)效益 14.3 企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的類(lèi)型 n功能內(nèi)的BPR 對(duì)職能內(nèi)部的流程重構(gòu)n功能間的BPR 在企業(yè)范圍內(nèi)，跨越多個(gè)職能部門(mén)邊界的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)。n組織間的BPR 發(fā)生在兩個(gè)以上企業(yè)之間的業(yè)務(wù)重構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的原則 n以企業(yè)