矩陣制結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)

1、矩陣制結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)矩陣制結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品(工程)劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加工程小組的工作。1.1. 矩陣制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)矩陣制組織的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的。2.2. 矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)(1)(1) 將組織的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)和適應(yīng)環(huán)境變化的需要。(2)(2) 針對(duì)特定的任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)，集眾家之長(zhǎng)，提高工程完成的質(zhì)量，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。(3)(3) 各部門人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)，提高專業(yè)管理 水平。

2、3.3. 矩陣制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)(1)(1) 工程負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，沒有足夠的鼓勵(lì)手段與懲治手段；員工面臨雙重的 職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從和混亂感。(2)(2) 由于工程組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。(3)(3) 員工需要有良好的人際關(guān)系技能并接受高強(qiáng)度的訓(xùn)練。(4)(4) 消耗時(shí)間，需要頻繁開會(huì)以討論沖突解決方案。矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是企業(yè)管理水平的一次飛躍。當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識(shí)，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線能快速做出變化時(shí)，就需要矩陣制結(jié)構(gòu)的管理。職能式結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)縱向的信息溝通， 而事業(yè)部式 結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)橫向的信息流

3、動(dòng)，矩陣制就是將這兩種信息流動(dòng)在企業(yè)內(nèi)部同時(shí)實(shí)現(xiàn)。 在組織結(jié)構(gòu) 上，它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品 工程劃分的小組結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)矩陣， 一名管理 人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系， 又參加工程小組的工作。 職能部門是固定的 組織，工程小組是臨時(shí)性組織，完成任務(wù)以后就自動(dòng)解散，其成員回原部門工作。在實(shí)際操作中，這種雙重管理的結(jié)構(gòu)建立和維持起來(lái)都很困難，因?yàn)橛袡?quán)力的一方常常占據(jù)支配地位。因此比擬成熟的矩陣制管理模式為帶有工程/產(chǎn)品小組性質(zhì)的職能型組織。職能部門照常行使著管理職能，但公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)是以工程的形式存在的。工程由工程經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，他向職能經(jīng)理索要適合的人力資源，在工程期間， 這些

4、員工歸工程經(jīng)理管理。而職能 經(jīng)理的責(zé)任是保證人力資源合理有效的利用。與前兩種結(jié)構(gòu)不同，矩陣制結(jié)構(gòu)很少能從組織結(jié)構(gòu)圖中判斷出來(lái)，需要根據(jù)企業(yè)具體的管理行為加以判斷。而企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)行矩陣制管理，應(yīng)該依據(jù)下面三個(gè)條件加以判斷：條件一：產(chǎn)品線之間存在著共享希缺資源的壓力。該組織通常是中等規(guī)模， 擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。比方，組織并缺乏 夠大，不能為每條產(chǎn)品線安排足夠的工程師，于是工程師以兼職工程效勞的形式被指派承當(dāng)產(chǎn)品效勞。條件二：環(huán)境對(duì)兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對(duì)技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求。這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品之間需要

5、一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。條件三：組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存, 要求無(wú)論在日一矩陣制組織結(jié)構(gòu)縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。根據(jù)上面的條件可以看出，提供咨詢效勞的公司最適合采用矩陣制結(jié)構(gòu)。 例如中型規(guī)模的咨詢公司，這樣的公司規(guī)模在幾十人至上百人，咨詢顧問(wèn)可以根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)劃分為不同的職能團(tuán)隊(duì)，例如財(cái)務(wù)咨詢，生產(chǎn)、工程咨詢，管理咨詢小組。由于咨詢參謀的本錢較高，優(yōu)秀的咨詢參謀資源相對(duì)稀缺，而咨詢公司沒有統(tǒng)一的產(chǎn)品，需要根據(jù)客戶的具體情況進(jìn)行二次設(shè)計(jì)，每一個(gè)工程都是一個(gè)全新的產(chǎn)品，無(wú)法通過(guò)流水線作業(yè)完成。而且，產(chǎn)品

6、的質(zhì)量需要由工程經(jīng)理和職能經(jīng)理共同控制。矩陣制的結(jié)構(gòu)能最好的滿足以上的條件。矩陣制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于它能使人力、設(shè)備等資源在不同的產(chǎn)品/效勞之間靈活分配，組織能夠適應(yīng)不斷變化的外界要求。這種結(jié)構(gòu)也給員工提供了獲得職能和一般管理的兩方面技能。在矩陣制組織里，關(guān)鍵組織成員的角色定位非常重要。這些關(guān)鍵組織成員包括： 高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和員工。高層領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)是維持職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間的權(quán)力平衡。高層領(lǐng)導(dǎo)者也必須愿意進(jìn)行決策委托，鼓勵(lì)職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理直接接觸，共同解決問(wèn)題，這將有助于信息共享和協(xié)調(diào)。 矩陣主管的問(wèn)題在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個(gè)主管同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)，不自覺的員工會(huì)利用這個(gè)時(shí)機(jī)鉆

7、空子， 造成主管對(duì)他的管理真空化。因此，職能和產(chǎn)品主管必須一起工作，解決問(wèn)題。職能主管主要解決下屬的技術(shù)水平問(wèn)題，而工程主管那么具體管下屬在這個(gè)工程上的行為、工作結(jié)果和績(jī)效。這些活動(dòng)需要大量的時(shí)間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣管理的一局部。員工接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常能體會(huì)到焦慮與壓力。他的兩個(gè)直接經(jīng)理的命令經(jīng)常會(huì)發(fā)生沖突。這時(shí)雙重主管的員工必須能夠面對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的指令，形成一個(gè)綜合決策來(lái)確定如何分配他的時(shí)間。員工們必須和他的兩個(gè)主管保持良好關(guān)系， 他們應(yīng)該顯示出對(duì)這兩個(gè)主管 的雙重忠誠(chéng)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)-應(yīng)用概述矩陣制結(jié)構(gòu)最早應(yīng)用于飛機(jī)制造和航天器械的生產(chǎn)工程中。職能部門

8、包括研發(fā)、工程、安裝、矩陣制組織結(jié)構(gòu)測(cè)試等等。每一個(gè)矩陣制組織結(jié)構(gòu)工程都需要全新的產(chǎn)品，例如新型飛機(jī)、宇宙火箭等?，F(xiàn)在，矩陣制結(jié)構(gòu)已經(jīng)在跨國(guó)公司里普遍使用，最有代表性的公司要數(shù)“世界電器巨人ABBABB 公司。ABBABB 公司全球擁有 2525 萬(wàn)員工，在每一個(gè)國(guó)家都采取矩陣制結(jié)構(gòu)，將公司按區(qū)域和業(yè)務(wù)維度劃分。這樣做是為了既保證公司產(chǎn)品的外鄉(xiāng)化特點(diǎn)，又保證規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)的領(lǐng)先性。ABBABB 外鄉(xiāng)的經(jīng)理負(fù)責(zé)自行開發(fā)新產(chǎn)品，開發(fā)市場(chǎng)與政府攻關(guān)，而業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)全球的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策。根據(jù)這樣的結(jié)構(gòu)，ABBABB 在全球范圍成立合資企業(yè)，每個(gè)合資企業(yè)規(guī)模都很小ABBABB 全球有 12001200 個(gè)合資公司，但大約 11001100個(gè)合資公司的總經(jīng)理都同時(shí)向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，也向全球業(yè)務(wù)經(jīng)理匯報(bào)。 通過(guò)這樣的管理，ABBABB仍然作為一個(gè)有整體戰(zhàn)略的公司，成為世界電氣巨人。通過(guò)矩陣制結(jié)構(gòu)，ABBWABBW 效地將全球化戰(zhàn)略和本地化產(chǎn)品相結(jié)合，將跨國(guó)公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和小公司的靈活、低本錢優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，但雙重管理需要的溝通難度可想而知。ABBABB 大局部管理文件的內(nèi)容在描述區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)和相互關(guān)系上，并通過(guò)不斷地培訓(xùn)使