IT項目量化管理淺析

1、IT 項目量化管理淺析有些企業(yè)根本沒有想過要收集項目相關的度量數(shù)據(jù)，他們無法回答上述問題也就不足為奇; 但有些企業(yè)收集了不少數(shù)據(jù)卻仍然回答不了這些問題，這是為什么呢 ?原因往往在于這些企業(yè)在收集項目度量數(shù)據(jù)時缺乏明確的目的， 要求項目成員記錄并提交了各種數(shù)據(jù)， 卻并沒有對這些數(shù)據(jù)進行充分有效的分析和應用， 這種做法既增加了項目成本， 又影響了項目成員的工作積極性， 并且導致度量過程流于形式，度量數(shù)據(jù)缺乏實際的指導意義。從項目的角度來看，缺乏有效的度量數(shù)據(jù)，一方面使得項目決策者只能憑感覺和經(jīng)驗來處理項目中出現(xiàn)的問題， 其決策常常有失偏頗 ; 另一方面，高層管理人員對項目及項目成員的評價和考核往往

2、隨機易變，有失公允，會在相當程度上影響項目成員的工作積極性。同時，度量數(shù)據(jù)的匱乏也使得企業(yè)內(nèi)的項目很難借鑒其它項目的經(jīng)驗、教訓，從而難以通過經(jīng)驗積累的方式提高各個項目的績效。從組織的角度來看， 面對越來越激烈的行業(yè)競爭， 各 IT 企業(yè)必須盡可能高質(zhì)量、 高效率地完成項目才有可能獲得更多利潤。 而要實現(xiàn)這個目的，企業(yè)首先要了解其內(nèi)部各個項目實現(xiàn)項目目標的能力，找到各項目普遍存在的優(yōu)勢及不足， 發(fā)揚優(yōu)勢、 采取相應措施對不足之處進行改進和提高， 才有可能在整體上提高各項目成功實現(xiàn)項目目標的能力。如何了解各項目實現(xiàn)目標的能力呢?企業(yè)可以通過組織級度量活動獲取有關項目的各種重要的量化信息( 如項目進

3、度、成本、工作量、生產(chǎn)率、質(zhì)量等) ，并對積累的項目數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，從而獲得組織的過程基線，為以后的項目績效評價和決策活動提供基礎。1. 實施項目量化管理的組織環(huán)境要求要在 IT 企業(yè)內(nèi)部實施項目的量化管理， 首先需要企業(yè)高層領導的支持與推動， 之后要建立標準化的管理過程， 并設立專門的組織級度量小組監(jiān)督和推動項目的度量活動。缺乏明確和持續(xù)的企業(yè)高層領導的支持，項目量化管理在組織內(nèi)將很難取得成功。 這是因為實施量化管理對項目成員及其他相關人員的行為提出了更多要求， 人們往往會因為需要改變原有的工作習慣而有所抵觸。 如果沒有足夠的推動力， 量化管理可能會變得虎頭蛇尾，甚至不了了之。 因此， 企

4、業(yè)的高層管理者應該成為量化管理的倡導者，明確提出組織的需求及目標， 主動參與管理， 積極提供所需支持并為之分配資源， 同時通過索要量化的項目信息的方式要求中層管理者及項目經(jīng)理們量化跟蹤和報告項目過程。實施項目量化管理的另一個條件是企業(yè)的過程需要是可重復、可跟蹤并且可度量的， 否則就不可能從過程中收集到度量數(shù)據(jù)。 同時企業(yè)需要認識到產(chǎn)品的質(zhì)量依賴于生產(chǎn)產(chǎn)品的過程的質(zhì)量， 不斷修正過程比修正產(chǎn)品有更高的成效比， 因此量化管理的關注點在于對過程的度量而不是對產(chǎn)品的度量。企業(yè)內(nèi)還需成立專門的組織級度量小組，負責確定組織的度量目標，制定組織級度量計劃、監(jiān)督和推動項目組實施度量活動、協(xié)助項目組進行度量分析

5、、 完成組織級的度量分析報告。 度量組需要明確在組織內(nèi)實施項目量化管理的各個約束條件和潛在風險， 并在項目量化管理的實施過程中促進對發(fā)生的問題的解決。 度量組的存在有助于消除量化管理過程中的各種障礙、避免度量過程的返工。2. 項目量化管理的實施步驟實現(xiàn)項目量化管理的第一步是要制定組織級的度量計劃，這時我們可采用GQMt(P Goal - Question - Metric)方法來幫助制定該計劃。該方法的基本實施過程如下：1 、 首先識別出組織的質(zhì)量或過程目標， 即確定需要度量什么內(nèi)容，目標應盡量具體、容易度量。如：每個項目都必須對項目需求和總體設計進行同行評審， 以使因需求和總體設計缺陷導致的

6、返工工作量比去年下降20%。在識別組織的質(zhì)量或過程目標時，保證有足夠的項目組代表參與討論十分重要。 項目人員是度量數(shù)據(jù)的主要提供者和采集者。 如果他們對要求采集的數(shù)據(jù)產(chǎn)生反感， 將會拒絕提供可靠的數(shù)據(jù)。 更糟的是， 如果他們認為這些數(shù)據(jù)將會用來對其行為進行不恰當?shù)脑u價， 在實際操作中他們常常傾向于提供一些無價值的數(shù)據(jù)。2 、 然后需要圍繞這些目標設計一些問題， 以確定這些目標是否達到。 如： 需求中存在多少缺陷?總體設計中存在多少缺陷?產(chǎn)品總共有多少缺陷?因需求缺陷導致的返工工作量是多少? 因總體設計缺陷導致的返工工作量是多少?3 、最后，找出能夠反映問題所對應的過程或狀態(tài)的度量指標， 并根據(jù)

7、度量指標確定需要收集的度量數(shù)據(jù)。 如： 度量指標設定為需求總體設計階段的防泄漏效力、 需求和總體設計階段的無用的質(zhì)量成本。在設定度量指標時，應綜合考慮組織內(nèi)部各方面的因素，選取能夠及時、 準確地反映過程狀態(tài)的度量指標， 同時需要考慮該收集哪些數(shù)據(jù)、誰、什么時候、用什么工具收集這些數(shù)據(jù)才能分析出相關的度量指標。 企業(yè)應盡一切可能利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)收集形式或體系， 例如將一些所需的統(tǒng)計數(shù)據(jù)加在個人狀態(tài)周報中， 向項目組成員說明填寫方法就可以使收集數(shù)據(jù)的工作省時有效。以“需求階段的防泄漏效力”這一度量指標為例，其對應的度量數(shù)據(jù)包括： 評審發(fā)現(xiàn)的需求錯誤數(shù)、 后續(xù)階段發(fā)現(xiàn)的需求缺陷數(shù)量、測試發(fā)現(xiàn)的缺陷總和。 這些數(shù)據(jù)評審活動的主持人編制的評審總結(jié)報告以及測試負責人編制的測試報告。上述內(nèi)容完成之后，企業(yè)就完成了組織級度量計劃的制定。3. 小結(jié)項目量化管理對于當今的軟件組織來說越來越重要。為成功實現(xiàn)項目量化管理， 組織首先需確定組織級的度量計劃， 各項目再圍繞組織級度量計劃制定項