【MBA教學(xué)案例】新加坡外勞政策下莆田菜館員工激勵(lì)管理策略

1、【MBA教學(xué)案例】新加坡外勞政策下莆田菜館員工激勵(lì)管理策略內(nèi)容提要：本文以新加坡莆田菜館作為案例，介紹了莆田菜館發(fā)展歷程，詳細(xì)分析了新加坡政府近幾年為減少外籍勞工入新就業(yè)所制定的相關(guān)政策，剖析了莆田菜館所受到的制約與影響，及其為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)所采取的員工激勵(lì)應(yīng)對(duì)策略在逆境中如何不斷發(fā)展和擴(kuò)張，探究其在政府緊縮外勞政策制約下如何通過提升人力資源管理實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展的成功之道。本案例可作為MBA研究生“組織行為學(xué)”課程激勵(lì)部分內(nèi)容案例教學(xué)，“人力資源管理”課程包含薪酬、績效、職業(yè)生涯及員工激勵(lì)等模塊的綜合性案例。2013年3月16日又是一個(gè)讓莆田菜館總裁方志忠先生難以忘懷的日子，今天莆田菜館在新加坡國內(nèi)的第

2、10家分店隆重開業(yè)，位于VivoCity的新概念店內(nèi)燈火輝煌，嘉賓云集，觥籌交錯(cuò)，方志忠總裁正在與一個(gè)個(gè)前來祝賀的賓客敬酒。一聲聲的祝賀將方志忠先生的思緒拉回到了12年前莆田菜館第1家店開業(yè)時(shí)的情景。一、莆田菜館發(fā)展歷程莆田菜館取自中國福建省優(yōu)美的沿海城市莆田，代表著莆田文化中不可或缺的溫情、誠意和殷勤的待客之道。莆田歷史悠久、風(fēng)光秀美、背山面海、土地肥沃、海產(chǎn)豐富，食材與飲食風(fēng)味富于特色。2000年，因家族經(jīng)營的電器零件工廠遷移，莆田菜館的創(chuàng)辦人兼首席執(zhí)行官方志忠先生便帶家人從莆田移居新加坡。在讓工廠正常運(yùn)營走上正軌的同時(shí)，方志忠先生也受到新加坡所見所聞?dòng)|動(dòng)：新加坡雖然中餐館不少，但找不到一

3、間家鄉(xiāng)口味的菜館疏解思鄉(xiāng)之愁；新加坡有不少老字號(hào)家族企業(yè)世代相傳，經(jīng)過歲月洗禮后依舊屹立不倒，還備受市場(chǎng)和眾多忠實(shí)顧客青睞。因此方志忠先生內(nèi)心就產(chǎn)生一個(gè)信念：在新加坡建立莆田家鄉(xiāng)風(fēng)味餐館，并將此塑造成世代相傳的餐飲業(yè)。2000年首間莆田(興化)菜館在新加坡吉真那路開業(yè)。萬事開頭難，加上沒有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，他的創(chuàng)業(yè)過程很艱苦。2004年經(jīng)過四年艱辛創(chuàng)業(yè)，吉真那路莆田菜館將隔壁門面納入業(yè)務(wù)擴(kuò)充，也引來了絡(luò)繹不絕的美食家、藝人和政界名流。2006年，應(yīng)大食代食閣邀請(qǐng)?jiān)谛录悠骡S城開設(shè)了一間洋溢20世紀(jì)40年代風(fēng)味的飲食店，短暫經(jīng)營6個(gè)月后，莆田飲食店的業(yè)績就超越了食閣內(nèi)其他攤位銷售量，并且在幾年中銷售量一

4、直排名榜首。2008年莆田菜館在淡賓尼廣場(chǎng)和濱海廣場(chǎng)分別開設(shè)新的分店。有了新分店和新形象的推波助瀾，莆田在新加坡成功吸引了不少年輕顧客光顧，同時(shí)也得到了老顧客擁護(hù)。隨著莆田菜館數(shù)量增加，為了提高管理效率同時(shí)保證每家店面提供菜肴的口味一致，2008年方志忠先生斥資在哈帕路開設(shè)了一間占地8000平方英尺的中央廚房，主要負(fù)責(zé)為所有莆田菜館提供醬汁、腌料和半成品。方志忠先生從整個(gè)莆田菜館未來發(fā)展目標(biāo)定位和長遠(yuǎn)發(fā)展路線，而不是短期定位和簡單成本考慮，中央廚房現(xiàn)有規(guī)?？芍С直镜?5間分店需求?；谥醒霃N房集中供應(yīng)，20092011年3年期間莆田菜館迅速增開5家新店：裕廊坊分店、白匯廣場(chǎng)分店、城市廣場(chǎng)樓分店

5、、nex廣場(chǎng)店和圣淘沙名勝世界分店。2006年莆田菜館開始進(jìn)軍國際市場(chǎng)，在印尼首都雅加達(dá)開設(shè)第一間海外直營店，通過3年多經(jīng)營，生意紅火，現(xiàn)已著手考慮在印尼進(jìn)行特許經(jīng)營連鎖分店。2012年莆田在馬來西亞開設(shè)了第一間分店八打靈再也店。時(shí)至今日，莆田菜館的總數(shù)量已經(jīng)達(dá)到12間，員工人數(shù)由當(dāng)時(shí)第一間店的8人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。莆田餐館這幾年獲得不少榮譽(yù)：2006年莆田菜館被海峽時(shí)報(bào)評(píng)為“新加坡50家最佳餐館之一”；2009年榮獲“新加坡金字品牌獎(jiǎng)”；2010年贏得第三屆“美味新加坡廚藝精英爭霸賽”的總冠軍、最佳開胃菜獎(jiǎng)、最佳湯羹獎(jiǎng)。方志忠先生立志把莆田打造成全球知名菜肴，在中餐的主流菜系中占有一席

6、之地。他的遠(yuǎn)景就是帶領(lǐng)這口碑卓越的知名品牌，展開大規(guī)模的海外發(fā)展計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)上市宏愿。但是天有不測(cè)風(fēng)云，在過去兩年，為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，追求更高質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)增長，新加坡人力部收緊了外籍員工配額，減少企業(yè)在聘請(qǐng)同樣數(shù)量本地工人的情況下能夠聘請(qǐng)的外籍員工人數(shù)，同時(shí)調(diào)高了聘請(qǐng)外勞的“人頭稅”。這一系列收緊外勞政策，讓包括莆田菜館在內(nèi)的聘請(qǐng)大量外籍勞工的企業(yè)受到巨大沖擊。二、新加坡繼續(xù)收緊外勞政策：削減配額與加稅并舉新加坡是一個(gè)城市國家，自1965年從馬來西亞獨(dú)立之后，一直存在對(duì)外籍勞動(dòng)力的大量需求。新加坡人力部數(shù)據(jù)顯示：截至2011年外籍勞工占新加坡勞動(dòng)力的比重為33%，約為100萬人。在外籍勞工中

7、，非技術(shù)工人占八成比例，主要從事當(dāng)?shù)厝瞬辉笍氖碌姆敝?、骯臟的體力勞動(dòng)，而且工資收入相當(dāng)?shù)汀?013年新加坡服務(wù)業(yè)外籍勞工占比為45%。2011年新加坡外勞政策就開始明顯收緊。過去兩年，新加坡人力部除了收緊外籍員工配額、減少企業(yè)能聘請(qǐng)的外籍員工人數(shù)，也調(diào)高了聘請(qǐng)需繳付的人頭稅。政府在2013年7月把服務(wù)業(yè)外籍員工比例上限由45%下調(diào)至40%。這一措施波及餐飲業(yè)、零售業(yè)和海事工程企業(yè)。在新財(cái)年2013年預(yù)算案中提及了一系列收緊外勞政策的具體措施，包括削減外籍勞工配額、提高外籍勞工稅、調(diào)整發(fā)放給外籍勞工的簽證制度等。新加坡政府收緊外勞政策目的不僅是要通過這些措施，用本地人取代外籍勞工，降低企業(yè)對(duì)其依

8、賴，更是要減少對(duì)人力資源的依賴。盡管政策變化讓一些高度依賴外勞的企業(yè)叫苦連天，但政府表示這是新加坡經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整中出現(xiàn)的自然現(xiàn)象，短期內(nèi)可能會(huì)引發(fā)企業(yè)陣痛，不過逐漸擺脫對(duì)外籍勞工的依賴，將促使新加坡盡快實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)升級(jí)轉(zhuǎn)型。新加坡企業(yè)在聘用外籍勞工時(shí)所受到政府的限制措施主要包括以下幾個(gè)方面：(一)最低月薪支付標(biāo)準(zhǔn)限制新加坡政府規(guī)定，外籍勞工在新加坡就業(yè)必須持有工作準(zhǔn)證。新加坡實(shí)行分層級(jí)的外籍勞工工作準(zhǔn)證制度，現(xiàn)行的外籍勞動(dòng)力政策是根據(jù)其薪水的高低和教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)及技能等資格分為3種不同的準(zhǔn)證組別：WP、SP、EP。雇主在聘請(qǐng)持不同準(zhǔn)證的外籍勞工時(shí)，有最低月薪支付要求。WP是WorkPermit，

9、即工作許可證的簡稱。該證申請(qǐng)門檻較低，對(duì)于學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)無太多要求。一般來說，在新加坡如果無特殊原因，如雇主裁員、破產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)或政治原因或勞務(wù)人員個(gè)人原因，持WP證者最長可以在新加坡工作15年。按新加坡法律，外籍勞工持WP工作簽證入境后，雇主為其支付5000新元保證金后，外籍雇員就可同新加坡公民一樣享有同等醫(yī)療保險(xiǎn)的福利待遇。新加坡政府規(guī)定，雇主需支付持該證外籍勞工的月薪在1800新元以下。SP是“S”Pass，即SP工作準(zhǔn)證簡稱。主要是給中等及以上技術(shù)水平外籍勞工的工作準(zhǔn)證。S準(zhǔn)證申請(qǐng)按積分系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，該系統(tǒng)考慮多重標(biāo)準(zhǔn)，包括工資、教育程度、技能、工作類型和工作經(jīng)驗(yàn)。通常在新加坡持SP工

10、作準(zhǔn)證的人要求具有學(xué)士、碩士以上學(xué)位，要求其本人英文出色或?qū)I(yè)熟練、技術(shù)過硬，并要求最高學(xué)歷畢業(yè)后，有三年以上的全職工作經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)新加坡勞工法規(guī)定，持該準(zhǔn)證勞務(wù)人員的工資必須是月薪2000新元以上。SP準(zhǔn)證持有者在新加坡工作滿兩年后，只要通過評(píng)估系統(tǒng)的評(píng)估可直接申請(qǐng)移民轉(zhuǎn)為新加坡永久居民。EP是EmploymentPermit，就業(yè)準(zhǔn)證簡稱。通常在新加坡持EP準(zhǔn)證的人多為本科生或具有特殊技能及證書人員。根據(jù)新加坡勞工法規(guī)定，雇主支付持該證勞務(wù)人員的月薪必須是2500新元以上，不提供食宿。EP分3種：EP1準(zhǔn)證月薪在7000新元以上，擁有被認(rèn)可的大學(xué)或以上學(xué)歷、高級(jí)管理人員和專業(yè)職業(yè)。EP2準(zhǔn)證

11、月薪是35007000新元，持證的要求與EP1基本相同。EP3準(zhǔn)證是月薪2500新元以上，持證的學(xué)歷要求與EP1相同，有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)者。新加坡人力部數(shù)字顯示，2007年年底持就業(yè)準(zhǔn)證的外籍勞工為9.92萬人，此后穩(wěn)步上升至2011年年底的17.54萬人。2012年年底持就業(yè)準(zhǔn)證在新加坡工作的外籍專業(yè)人士總數(shù)約為17.38萬人，比2011年年底減少1600人，也是10年來首次下降。這一數(shù)字下降的部分原因可能是人力部從2012年1月起收緊了就業(yè)準(zhǔn)證發(fā)放要求。雖然持就業(yè)準(zhǔn)證的外籍勞動(dòng)力人數(shù)下降，但持SP準(zhǔn)證的中等技術(shù)工人人數(shù)卻從2011年年底的11.39萬人升至2012年年底的14.24萬

12、人。(二)勞工配額限制新加坡政府對(duì)雇主在聘用外籍勞工時(shí)，對(duì)不同準(zhǔn)證的用工數(shù)量有名額限制，該配額主要是針對(duì)相對(duì)學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)要求較低的WP和SP準(zhǔn)證。新加坡實(shí)行對(duì)企業(yè)按行業(yè)給予一定比例的外籍勞工配額的政策，企業(yè)聘請(qǐng)的外籍勞工人數(shù)必須符合各行業(yè)的外勞比例頂限，總?cè)藬?shù)根據(jù)新加坡當(dāng)?shù)氐娜殕T工人數(shù)來計(jì)算。為了貫徹收緊外籍勞工政策，新加坡人力部進(jìn)一步調(diào)整全職員工的最低薪金標(biāo)準(zhǔn)，從850新元調(diào)高至1000新元，希望以此限制雇主多雇用外籍勞工。從2013年7月起，月薪少于1000新元的新加坡當(dāng)?shù)貑T工將不再被當(dāng)成全職員工。兼職員工方面，每兩名兼職員工等于一名全職員工的原則不變。由于薪資標(biāo)準(zhǔn)提高，全職員工數(shù)量減少，

13、雇主也將因此被迫減少雇用外籍勞工，否則只能提高現(xiàn)有當(dāng)?shù)貑T工薪水，雇主陷入兩難境地。隨著2008年華爾街金融危機(jī)的蔓延，各國經(jīng)濟(jì)增長開始出現(xiàn)放緩跡象，新加坡也未能幸免。為了抑制全球金融危機(jī)導(dǎo)致的本國失業(yè)人口大幅增加，新加坡勞工部近幾年不斷調(diào)整修改外籍勞工配額比例，以穩(wěn)定本國就業(yè)市場(chǎng)，促進(jìn)本國公民就業(yè)。2013年新加坡政府對(duì)每家企業(yè)可雇用外籍勞工的配額重新調(diào)整，政策規(guī)定：2013年1月至6月30日，各行業(yè)企業(yè)可雇用持SP準(zhǔn)證的外籍勞工最高比重為20%(持SP準(zhǔn)證外勞配額=20%×(本企業(yè)員工總數(shù)+1)，服務(wù)行業(yè)企業(yè)可雇用外籍勞工的最高比重已由2012年的50%降至45%，服務(wù)業(yè)每家企業(yè)可

14、雇用最大數(shù)量的外籍勞工人數(shù)=本企業(yè)雇用本地全日制員工總數(shù)×0.818182。政策還專門規(guī)定了服務(wù)業(yè)企業(yè)可以雇用持中國護(hù)照的外籍勞工的最高數(shù)量為企業(yè)總?cè)藬?shù)的9%(服務(wù)業(yè)企業(yè)可雇用持中國護(hù)照外勞配額=9%×(本企業(yè)員工總數(shù)+1)，針對(duì)中國籍外勞數(shù)量過多而專門進(jìn)行限制。2013年政府新預(yù)算案將持SP工作準(zhǔn)證外籍勞工的月薪標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)至2200新元，2013年7月1日起持SP準(zhǔn)證的外籍勞工最大比重也將從20%下降至15%。2013年2月新加坡人力部公布外勞政策收緊細(xì)節(jié)，服務(wù)業(yè)外籍員工的配額再次下調(diào)5個(gè)百分點(diǎn)。從2013年7月起，在新加坡當(dāng)?shù)毓ぷ?年以上、月薪1600新元以上的非熟練工作

15、準(zhǔn)證持有者(R2級(jí))可轉(zhuǎn)換成熟練員工(R1級(jí))。新加坡政府鼓勵(lì)雇主留住外籍勞工并提供培訓(xùn)來提高他們的生產(chǎn)力，從而獲取更高的薪金。目前，非熟練員工要通過技能測(cè)試與符合指定資格才可歸類為熟練員工。R1級(jí)熟練員工的外勞稅較低，能留在新加坡工作最長可達(dá)18年，而R2級(jí)非熟練工僅有10年。截至2012年年底，新加坡服務(wù)業(yè)的工作準(zhǔn)證持有者中有44%是熟練員工。此外，新加坡外籍勞工緊縮政策致使餐館聘請(qǐng)的持SP準(zhǔn)證外勞在準(zhǔn)證期滿后因政府不同意更新，導(dǎo)致大量餐館面臨經(jīng)多年培訓(xùn)手藝已上手的外籍員工將被遣送回國，而雇主不得不重新招聘和培訓(xùn)新員工，不少餐飲企業(yè)聘請(qǐng)外籍勞工的成本壓力已到了致使餐館無法繼續(xù)運(yùn)作的地步，一

16、些餐館被迫放棄擴(kuò)張計(jì)劃，也有部分餐館因人手緊缺而結(jié)束營業(yè)。受外勞政策影響，新加坡餐飲企業(yè)停止在本地?cái)U(kuò)張，已成為不可避免大趨勢(shì)。(三)繳納外勞稅過去兩年，新加坡人力部除了收緊外籍勞工配額、減少企業(yè)能聘請(qǐng)的外籍勞工人數(shù)，也調(diào)高了聘請(qǐng)他們時(shí)需繳付的人頭稅(外勞稅)。2010年7月1日起各行業(yè)外勞稅在三年內(nèi)分階段上調(diào)，以保證企業(yè)有足夠的時(shí)間調(diào)整生產(chǎn)流程和作業(yè)水平，適應(yīng)雇用外勞成本增加狀況。不同行業(yè)外勞稅各不相同，其中服務(wù)業(yè)外勞稅調(diào)整主要內(nèi)容見附錄25A表25A-1(新加坡服務(wù)業(yè)外勞稅調(diào)整前后對(duì)比表)和表25A-2(新加坡外勞稅調(diào)整前后對(duì)比表)。新加坡人力部提供的數(shù)據(jù)顯示，持SP準(zhǔn)證的外籍勞工數(shù)量增速最

17、快，已從2007年年底的4.4萬人猛增至2009年年底的8.2萬人。由于雇主雇用SP準(zhǔn)證持有者每月每人只需繳納50新元低勞工稅，因此雇主和中介通過虛報(bào)工資和提供假學(xué)歷為外勞申請(qǐng)SP準(zhǔn)證的現(xiàn)象較多。為遏制此類現(xiàn)象，新政府大幅提高SP準(zhǔn)證外勞稅，縮小與一般外勞稅的差距。2010年7月1日起，雇主雇用的SP準(zhǔn)證外勞占雇員總數(shù)20%以下時(shí)，外勞稅由每月每人50新元提高至100新元，雇用比例達(dá)20%25%時(shí)為每月每人120新元；2012年7月1日起，雇用SP準(zhǔn)證外勞占雇員總數(shù)比例15%以下時(shí)，SP準(zhǔn)證外勞稅每月每人為150新元，雇用SP準(zhǔn)證外勞占雇員總數(shù)比例15%25%時(shí)則高達(dá)250新元，是最初的5倍。

18、WP證外勞稅相對(duì)低一些，以制造業(yè)為例，若WP外勞不到雇員總數(shù)40%，外勞稅為熟練工每月每人150新元，非熟練工每月每人240新元；若持WP證外勞占雇員總數(shù)40%55%，則雇主每月需繳納外勞稅為熟練工每人150新元，非熟練工每人280新元；若持WP證外勞占雇員總數(shù)在55%65%，則雇主每月繳納的WP外勞稅為每人450新元，所以在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中都會(huì)設(shè)雇用外勞頂限分層，外勞占比例越小，雇主所交的稅會(huì)越少。當(dāng)然雇主也會(huì)通過培訓(xùn)等各種措施提高非熟練勞工的技術(shù)能力以提高員工素質(zhì)，達(dá)到降低繳納勞工稅而降低人力成本。2013年2月外勞稅平均上調(diào)90新元。在新公布的財(cái)政預(yù)算中，各行業(yè)外籍勞工的外勞稅收還將在2

19、014年和2015年繼續(xù)上調(diào)。外勞收緊后，外籍員工增幅已從2012年上半年36800人下降至2013年同期34100人，除建筑業(yè)外籍勞工較去年同期上漲近一萬人外，其他領(lǐng)域外籍勞工增幅則從31200人銳減至18600人，減幅近40%。新加坡人力部2013年發(fā)表的2012年職位空缺報(bào)告中顯示，2012年9月共有56400個(gè)職位空缺，是人力部自2006年公布這組數(shù)據(jù)以來的最高紀(jì)錄，比2011年同期增長4.4%，職位空缺主要來自服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，占78%(41110個(gè))。新加坡實(shí)施的一系列外籍勞工緊縮政策讓企業(yè)商家喘不過氣來，部分企業(yè)因此不得不關(guān)門倒閉。在2011年和2012年，新加坡新增經(jīng)營住宿與食品的服

20、務(wù)公司有3002家，但與此同時(shí)，也有1691家同領(lǐng)域的公司關(guān)閉。在依賴人手服務(wù)顧客的餐飲業(yè)，因外勞緊縮政策導(dǎo)致的人手短缺、外勞成本不斷上漲問題給企業(yè)經(jīng)營帶來了不少阻力。緊縮政策的直接受害者，當(dāng)屬新加坡本地的中小企業(yè)。相對(duì)于高薪的本地公民，企業(yè)更希望聘用任勞任怨、能吃苦且聽話的外籍勞工。不斷緊縮的外勞政策，對(duì)新加坡餐飲企業(yè)來說無疑是雪上加霜。莆田菜館作為一家連鎖經(jīng)營中餐館，聘請(qǐng)了大量外籍員工，特別是中國籍員工，因此也難逃此厄運(yùn)。雖然莆田菜館為各分店廚房、店面的員工每兩年增長一次薪酬，基層員工月薪最低也在12001800新元之間，盡管在餐飲業(yè)中已屬偏高水平，但該月薪水平在新加坡對(duì)外勞頒發(fā)的就業(yè)準(zhǔn)證

21、中，仍屬最低水平的WP準(zhǔn)證，與之對(duì)應(yīng)的是繳納高額的外勞稅。并且在緊縮的外勞政策中，WP準(zhǔn)證最不易通過申請(qǐng)，也不容易獲得新加坡簽證。面對(duì)上述多重外勞政策壓力，是坐以待斃還是另辟蹊徑尋找對(duì)策，成為擺在莆田菜館管理層面前的重大抉擇。三、外勞緊縮政策下莆田菜館員工激勵(lì)管理策略莆田菜館在新加坡國內(nèi)員工總數(shù)217人，由新加坡籍、中國籍、馬來西亞籍員工組成。除總部與中央廚房外，10家分店員工總?cè)藬?shù)為162人。其中樓面76人，廚房86人；新加坡本地人占47%，外籍員工占53%。莆田菜館外籍員工人數(shù)占了半數(shù)以上，一方面與莆田菜館本身經(jīng)營的菜系有關(guān)，莆田菜館的不少廚師、服務(wù)員、管理層來自于中國內(nèi)地；另一方面，菜館

22、大量聘用從事較為辛苦、又臟又累工作、長時(shí)間站立的服務(wù)員及廚師，薪水在當(dāng)?shù)嘏c其他行業(yè)相比較不算高，因此新加坡本地居民大多不愿意從事，而外籍員工在其國內(nèi)收入水平普遍不高，莆田菜館現(xiàn)有薪資水平是其在國內(nèi)收入的若干倍，比較容易滿足。2009年新加坡餐館數(shù)為2091家，2010年為2272家，2011年已達(dá)2317家。在彈丸之地新加坡，餐館數(shù)量云集，可想而知競(jìng)爭的激烈程度。新加坡政府在過去三年逐步收緊外籍勞工配額后，對(duì)大量聘請(qǐng)外籍勞工的莆田菜館來說面臨必須調(diào)整作業(yè)方式，通過提高生產(chǎn)力減少對(duì)人力尤其是外籍員工的依賴。從2012年開始，莆田菜館為了爭取獲得更多配額，保證可聘請(qǐng)更多數(shù)量的外籍員工，嘗試采取多種

23、用工方式相結(jié)合，以緩解招聘壓力。莆田菜館通過多聘用本地公民或永久居民以換來雇用相應(yīng)數(shù)量的外籍勞工。莆田菜館各分店的服務(wù)員、廚師崗位過去都屬于全天制，這種用工方式加上其薪水低只能滿足外籍勞工需求，當(dāng)?shù)鼐用窈苌儆腥藛柦?。在緊縮政策下，2012年開始莆田菜館推出了多種用工方式相結(jié)合，在全天上班制基礎(chǔ)上增加了白天工、晚上工、鐘點(diǎn)工三種不同時(shí)間段用工制。新增的用工方式更適應(yīng)本地人就業(yè)需求，其中鐘點(diǎn)工需求較多的是本地家庭主婦和公立學(xué)校的學(xué)生。菜館過去聘用鐘點(diǎn)工限制在周五至周日這個(gè)時(shí)間段，以滿足菜館客人比較多而人手不夠的臨時(shí)需求，而現(xiàn)在只要需要就隨時(shí)聘用。多種用工方式在一定程度上緩解了招聘壓力，同時(shí)也為菜館

24、爭取到了更多的外籍員工配額。在新加坡外勞緊縮政策影響下，莆田菜館為了持續(xù)發(fā)展，也逐漸意識(shí)到除了采取多樣化用工方式以外，還需加強(qiáng)公司內(nèi)部員工管理、提高員工生產(chǎn)力，充分挖掘現(xiàn)有員工潛力。在莆田菜館發(fā)展過程中，要不斷發(fā)展、提高員工素質(zhì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，只有這樣，企業(yè)才能在競(jìng)爭中發(fā)展壯大。員工是莆田菜館成功的關(guān)鍵之一，在保持現(xiàn)有員工隊(duì)伍不變的基礎(chǔ)上，為了提高企業(yè)現(xiàn)有員工的勞動(dòng)生產(chǎn)力，加強(qiáng)其在新加坡以及國際市場(chǎng)的競(jìng)爭力，莆田菜館通過采取多種有效激勵(lì)措施，來不斷激發(fā)員工潛力，提升員工工作熱情和工作積極性、主動(dòng)性，增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感和團(tuán)隊(duì)凝聚力，減少員工流失，來應(yīng)對(duì)人手緊缺挑戰(zhàn)，以期減少緊縮政策

25、對(duì)莆田產(chǎn)生的不良影響。莆田菜館提升員工生產(chǎn)力，進(jìn)行員工激勵(lì)采取的措施主要包含以下幾個(gè)方面：(一)薪酬激勵(lì)物質(zhì)需要始終是員工的第一需要，是他們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。莆田菜館員工的薪酬主要由基本工資+調(diào)薪+分紅(季度、年度)+獎(jiǎng)金+福利所組成。1.基本工資+調(diào)薪+分紅莆田菜館分店員工基本工資實(shí)行多層級(jí)的崗位工資級(jí)別，根據(jù)崗位級(jí)別不同逐級(jí)獲得不同薪酬。莆田菜館員工基本工資與行業(yè)內(nèi)其他主要競(jìng)爭對(duì)手相比，處于中上水平。這與莆田菜館半數(shù)以上外籍員工需要承擔(dān)高額人頭稅不無關(guān)系?，F(xiàn)有基本工資是根據(jù)崗位級(jí)別，由低到高逐級(jí)增加。比如，分店職位分為樓面職位類別和廚房職位類別兩類，廚房類職位主要負(fù)責(zé)菜肴準(zhǔn)備和加

26、工制作，樓面職位主要負(fù)責(zé)直接服務(wù)顧客。廚房類職位第四級(jí)每級(jí)內(nèi)相差200新元，第三級(jí)內(nèi)各職位相差逐級(jí)增加，從300新元最高到500新元。員工崗位(職位)每升上一個(gè)等級(jí)，從工資到福利待遇都會(huì)增加，鼓勵(lì)員工通過晉升提升工資。員工持有的工作準(zhǔn)證種類不同，基本工資也會(huì)不同。詳見表25A-3(莆田分店基本工資表)。此薪資表根據(jù)國籍和準(zhǔn)證類型而定，體現(xiàn)了新加坡人力部對(duì)準(zhǔn)證的政策要求，鼓勵(lì)員工通過提高技能、學(xué)歷等改變工作準(zhǔn)證來提高工資。為了帶動(dòng)員工持續(xù)保持良好的服務(wù)狀態(tài)，莆田菜館為員工每年調(diào)薪3%5%，以保證其薪酬逐年穩(wěn)定上升，因而有足夠競(jìng)爭力和吸引力，減少員工流失，降低人力資源招聘及培訓(xùn)成本。如果說崗位級(jí)別

27、工資是與員工晉升相互掛鉤，那么季度和年度分紅則與每個(gè)分店的經(jīng)營業(yè)績、員工個(gè)人績效相互聯(lián)系。由于身份因素在員工基本工資設(shè)定時(shí)起到的決定性作用，造成不同國籍身份的員工，承擔(dān)同樣的崗位責(zé)任，卻不能獲得同等水平的收入報(bào)酬，這對(duì)占莆田分店員工人數(shù)53%的外籍員工造成了極大的不公平感。但這是新加坡國情，莆田菜館無法改變，為了能夠逐漸縮小這種不良影響，莆田菜館員工參與分紅起到一定調(diào)節(jié)作用。莆田薪酬體系不僅鼓勵(lì)員工個(gè)人進(jìn)步和提升，同時(shí)也要求團(tuán)隊(duì)合作，每個(gè)分店的員工團(tuán)結(jié)一致共同經(jīng)營好分店。莆田菜館每個(gè)季度從每間分店撥出30%的稅前盈利用于分配給員工，其中的15%用于本店的季度分紅：10%依據(jù)各自工作時(shí)間在分店所

28、有員工之間進(jìn)行平均分配，5%在分店的4名管理人員間分配；另15%歸到當(dāng)年年底，當(dāng)公司綜合評(píng)估了10間分店表現(xiàn)之后，再按評(píng)估考核結(jié)果在10家分店之間進(jìn)行按比例分配，業(yè)績?cè)胶玫姆值陝t員工分享的更多?，F(xiàn)有年度紅利分配辦法下，各分店員工獲得紅利多寡，主要取決于各分店經(jīng)營狀況、業(yè)績，因而可以很大程度上激勵(lì)各分店主動(dòng)而非被動(dòng)地去挖潛改革，加強(qiáng)管理，激發(fā)員工工作士氣，提升生產(chǎn)效率，促進(jìn)每個(gè)分店都在相互競(jìng)爭中共同發(fā)展；季度紅利分配辦法下，各個(gè)分店員工獲得紅利多少主要與所有員工共同工作業(yè)績相掛鉤，季度分紅可激發(fā)分店每個(gè)員工的工作積極性和主動(dòng)性。2.獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)，員工的高績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間通

29、常有著密切的關(guān)系，莆田菜館現(xiàn)設(shè)有多項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，主要包括：(1)滿勤獎(jiǎng)。每月只要員工滿勤，沒有出現(xiàn)遲到、早退等現(xiàn)象，就可獲得每人50新元的滿勤獎(jiǎng)。(2)員工推薦獎(jiǎng)勵(lì)金。對(duì)于莆田菜館第三、四級(jí)別員工，即中層以下員工，假如為公司推薦新人并被錄用，則可獲得一次性500新元現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。鼓勵(lì)現(xiàn)有員工能夠?yàn)槠翁锇l(fā)展積極舉薦人才。(3)長期服務(wù)獎(jiǎng)。為公司服務(wù)滿三年及之后，每三年公司都將為符合條件的員工頒發(fā)獎(jiǎng)項(xiàng)。設(shè)置該獎(jiǎng)項(xiàng)的目的在于獎(jiǎng)勵(lì)長期為公司服務(wù)的員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)和忠誠。3.多樣化福利莆田菜館為了留住員工，減少員工流失率，并提升員工對(duì)莆田的歸屬感和凝聚力，對(duì)員工的福利項(xiàng)目的設(shè)置一直較為重視，希望能夠?yàn)閱T工制定出更

30、符合其需求的項(xiàng)目。經(jīng)過多年完善修改，莆田福利項(xiàng)目多達(dá)25項(xiàng)。主要福利項(xiàng)目見表25A-4(莆田菜館主要福利項(xiàng)目一覽表)。福利項(xiàng)目中比如年假、醫(yī)療費(fèi)、住院保險(xiǎn)等，針對(duì)不同級(jí)別員工相互有差異外，其余大多數(shù)福利項(xiàng)目對(duì)于員工都是普惠制。通過高額福利和多樣化福利在一定程度上促進(jìn)了莆田總體薪酬在行業(yè)中的競(jìng)爭力。莆田菜館員工福利項(xiàng)目處處體現(xiàn)了莆田管理層對(duì)員工的關(guān)愛以及人性化。比如：考慮到大多數(shù)員工上班時(shí)間都是需要長期間站立，因而不但為員工統(tǒng)一發(fā)放休閑舒適的國際品牌HushPuppies(暇步士)鞋，而且還聯(lián)系了連續(xù)四年獲得新加坡金字品牌獎(jiǎng)之“成名品牌獎(jiǎng)”、華人心中最受歡迎的腳底按摩連鎖店之一“萬陽綜合保健器材

31、中心”，為員工每月安排一次足療。因?yàn)橥饧畣T工在莆田菜館占半數(shù)以上，為了體現(xiàn)公司對(duì)這類員工更多關(guān)懷，公司統(tǒng)一為外籍員工租房，給予房租補(bǔ)助，并幫助外籍員工申請(qǐng)小孩到新加坡入學(xué)、推薦學(xué)校等他們較為關(guān)心的問題。(二)透明化管理信任、授權(quán)激勵(lì)餐飲業(yè)員工工作辛苦，人員流動(dòng)性較大，若想要配股代價(jià)非常大，即便員工持股有了歸屬感，單調(diào)的工作形式也很難讓員工持續(xù)保持工作熱情。2007年在新加坡標(biāo)新局(SPRING)的推薦下，莆田菜館聘用顧問公司為其提供咨詢、指導(dǎo)。在顧問公司的幫助下，莆田菜館開始實(shí)行透明化管理。透明化管理是指莆田菜館每天會(huì)將新加坡國內(nèi)10個(gè)分店中每個(gè)店在每天各不同營業(yè)時(shí)間段的就餐顧客人數(shù)、桌數(shù)、消

32、費(fèi)金額、禮券結(jié)賬金額、招聘信息、顧客投訴或表揚(yáng)、員工培訓(xùn)、每周分享等信息由各個(gè)分店負(fù)責(zé)人匯總成營運(yùn)日記，在當(dāng)天下班后通過郵件或手機(jī)短信發(fā)給每個(gè)分店負(fù)責(zé)人、營運(yùn)部所有人員、其他部門負(fù)責(zé)人以及公司一級(jí)管理人員，并將每個(gè)分店的財(cái)務(wù)報(bào)表上報(bào)財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營部門和營銷部門負(fù)責(zé)人。每個(gè)相關(guān)管理人員每天上班的第一件事情就是閱讀每個(gè)分店發(fā)來的營運(yùn)日記。財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營部門和營銷部門三個(gè)部門負(fù)責(zé)人也會(huì)定期開會(huì)集中討論各個(gè)分店存在的問題并將結(jié)果反饋給高層和分店負(fù)責(zé)人。莆田菜館由過去公司財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營部門、營銷部門等中高層管理人員自上而下分析各個(gè)分店財(cái)務(wù)報(bào)表和營業(yè)狀況，轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露线M(jìn)行管理，授權(quán)每個(gè)分店管理者、員工自

33、己去分析、對(duì)比，分析問題找出差距，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出改進(jìn)措施，再上報(bào)公司，公司也將組織相關(guān)人員定期集中開會(huì)討論。方志忠先生大膽地在莆田菜館實(shí)行授權(quán)，讓每個(gè)分店自己管理自己，讓員工自我管理，充分顯示了對(duì)員工的信任。當(dāng)然授權(quán)是有原則的，授權(quán)條件是每個(gè)分店需要對(duì)每天營業(yè)情況進(jìn)行分析匯報(bào)。每個(gè)分店管理者在獲得信任和權(quán)利的同時(shí)也會(huì)更努力工作，從而激勵(lì)每個(gè)分店員工的上進(jìn)心，在每個(gè)分店之間進(jìn)行公開、良性競(jìng)爭，鞭策自己要做的比別人更好，提高管理效率和更好地提高顧客滿意度，激發(fā)員工潛力，提升分店員工凝聚力，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，發(fā)揮員工的主人翁精神。這種人人都像管理者的授權(quán)、透明化管理，能很好地節(jié)省管理成本，讓

34、每個(gè)人都積極為集體出力，從而形成有效的監(jiān)督環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)低成本高效管理。(三)親切(微笑)大使的評(píng)選榮譽(yù)激勵(lì)莆田菜館通過12年發(fā)展，最終確定適合自己的品牌定位家宴：莆田菜館=家宴=幸福食光?！凹已纭笔瞧翁锲放瓢l(fā)展基礎(chǔ)，而為顧客制造“幸福食光”就是莆田所有員工要落實(shí)和追求的方向。因而如何為顧客提供甜美微笑、親切友善和貼心服務(wù)，如何讓顧客有家的感覺、家的溫馨，是莆田菜館所有員工所需要努力的方向。顧客到飯店吃飯，除了菜品之外最重要的就是服務(wù)。為了能促進(jìn)員工服務(wù)提升，莆田菜館每個(gè)季度都會(huì)在各分店樓面、廚房員工(包括中央廚房)中分別進(jìn)行“微笑大使”和“親切大使”評(píng)選?！坝H切大使”的甄選標(biāo)準(zhǔn)分為三個(gè)模塊：

35、大方、熱情、真誠。每個(gè)模塊下又細(xì)分為710個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。比如“大方”模塊甄選標(biāo)準(zhǔn)就包括：主動(dòng)為顧客和同事提供幫助；舉止得體、不做作(說話語氣、動(dòng)作、神態(tài))、著裝整潔干凈；接人待物隨和、開朗；不斤斤計(jì)較、不吝嗇、處處為他人著想；樂于與人分享(工作心得、經(jīng)驗(yàn))；凡事講道理、不無理取鬧；能以一顆包容的心對(duì)待顧客和同事(尤其是面對(duì)顧客的投訴或者同事間的摩擦)。莆田菜館每個(gè)季度在每間分店樓面、廚房各選出一名“微笑大使”和“親切大使”，每年12月31日，公司人事部將根據(jù)季度“微笑大使”“親切大使”選拔出年度“微笑大使”“親切大使”。各分店內(nèi)部評(píng)選時(shí)，采取員工自薦、本分店其他同事推薦；部門經(jīng)理推薦并做初審，交由營

36、運(yùn)副經(jīng)理、行政副總廚復(fù)審；公司營運(yùn)經(jīng)理、行政總廚審核及人事部終審辦法產(chǎn)生。公司規(guī)定，凡連續(xù)三次以上獲選季度親切大使的員工將自動(dòng)進(jìn)入到年度親切大使的評(píng)選。為鼓勵(lì)員工爭當(dāng)“微笑大使”或“親切大使”，莆田菜館對(duì)榮獲季度或年度該殊榮的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)辦法包括：季度“微笑大使”或“親切大使”可獲得100新元的莆田菜館現(xiàn)金禮券；年度“微笑大使”或“親切大使”可獲得莆田菜館CEO親筆簽署的證書及一定金額的莆田菜館現(xiàn)金禮券；在公司年度尾牙宴上，CEO將親自給年度“微笑大使”或“親切大使”頒獎(jiǎng)予以鼓勵(lì)；由行銷部為所有獲選的“微笑大使”或“親切大使”拍照并懸掛于店內(nèi)予以表彰。“微笑大使”或“親切大使”評(píng)選活動(dòng)開

37、展下員工自覺主動(dòng)地改進(jìn)了自己服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，員工之間互相幫助，相互學(xué)習(xí)，用心做好每一件事情，形成良好工作氛圍和員工關(guān)系。(四)員工晉升及培訓(xùn)激勵(lì)外籍勞工由于在新加坡沒有公民身份或永久居住權(quán)，相對(duì)缺乏自信或安全感，因而更渴望得到別人的尊重和照顧，而在莆田菜館外籍員工比例占了半數(shù)以上。方志忠先生在新加坡創(chuàng)業(yè)初期對(duì)此深有感受，因而莆田菜館非常注重營造家的氛圍，為每一位在莆田菜館工作的員工提供了平等晉升機(jī)會(huì)。莆田菜館內(nèi)部公平的競(jìng)爭上崗、菜館快速發(fā)展帶來許多提拔晉升機(jī)會(huì)等，都是促進(jìn)員工努力工作、奮斗基礎(chǔ)，對(duì)于提高服務(wù)質(zhì)量確實(shí)有作用，同時(shí)降低了員工流失率。通過內(nèi)部晉升機(jī)制，讓員工尤其是外籍員工相信：通

38、過自己的雙手、通過勤奮努力可以改變命運(yùn)。莆田的雙通道晉升機(jī)制讓員工看到了希望。莆田菜館現(xiàn)有的晉升通道包括以下兩條：一是管理通道：服務(wù)生初級(jí)部長部長高級(jí)部長初級(jí)經(jīng)理分店經(jīng)理分店高級(jí)經(jīng)理第二級(jí)別管理層。二是技術(shù)通道：廚房助手初級(jí)廚師廚師高級(jí)廚師初級(jí)廚師長廚師長高級(jí)廚師長營運(yùn)部管理層第一級(jí)別管理層。在莆田菜館，學(xué)歷不是晉升必要條件，工齡也不是必要條件，只要你有能力，莆田就會(huì)為你提供展示機(jī)會(huì)。現(xiàn)任莆田菜館營運(yùn)副總裁蕭良融先生就是一個(gè)典范。在莆田菜館開業(yè)第二年蕭良融先生就被方志忠先生從中國福建引進(jìn)，剛開始擔(dān)任分店廚師，然后是廚師長，再然后到廚房部負(fù)責(zé)人、營運(yùn)部執(zhí)行總裁。2004年中央廚房籌建開始，蕭良融

39、先生憑借自身才識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，被任命為公司主管營運(yùn)的副總裁?，F(xiàn)在公司營運(yùn)部管理層都是由各分店員工提拔晉升而來的。莆田菜館通過員工雙通道晉升機(jī)制，給這些遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的外籍打工者一個(gè)夢(mèng)想和一個(gè)可為之拼搏的平臺(tái)。而這些，正是離家在外打拼的人們所渴望的，因而他們工作積極性格外高，工作勁頭格外足。莆田菜館員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，和他們不斷的自我實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)，莆田菜館讓大家在努力中看見進(jìn)步，在不斷進(jìn)步中邁向成功。為幫助員工更容易申請(qǐng)SP準(zhǔn)證，或由SP、EP轉(zhuǎn)為PR，公司制定相應(yīng)培訓(xùn)政策動(dòng)員、鼓勵(lì)莆田菜館現(xiàn)有員工參加相應(yīng)各種培訓(xùn)。尤其是公司第三級(jí)別及其以上層級(jí)管理者，他們大多數(shù)現(xiàn)有薪酬距離新加坡政府所限定準(zhǔn)證轉(zhuǎn)換的標(biāo)準(zhǔn)比

40、較接近，所以屬于目前公司主要培訓(xùn)重點(diǎn)。培訓(xùn)采取兩種方式：一種方式是公司選擇一些公立學(xué)校教師，定期為員工進(jìn)行上課，修完既定課程后，即可獲得政府認(rèn)可的培訓(xùn)證書，員工可以憑此證書進(jìn)行準(zhǔn)證提升；另一種方式是公司挑選部分優(yōu)秀員工選送到學(xué)校進(jìn)修學(xué)習(xí)。培訓(xùn)費(fèi)用全部由公司承擔(dān)，培訓(xùn)內(nèi)容主要涉及管理、溝通以及技能等方面課程。通過培訓(xùn)可以充實(shí)員工的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)由于培訓(xùn)原來的準(zhǔn)證提升隨之收入也將得到提高。（五)員工情感激勵(lì)1.和諧的上下級(jí)關(guān)系莆田菜館員工手冊(cè)中有一條“不歧視政策”，政策強(qiáng)調(diào)公司為所有員工提供平等的就業(yè)機(jī)會(huì)和晉升機(jī)會(huì)，若在工作場(chǎng)所所有任

41、何關(guān)系到歧視的問題，公司鼓勵(lì)員工向直屬上司、部門經(jīng)理或人力資源部反映。員工不必害怕報(bào)復(fù)，若發(fā)現(xiàn)有任何員工參與歧視，公司將對(duì)其紀(jì)律處分包括終止合約。在莆田菜館，管理者和員工之間，外籍員工和本地員工之間關(guān)系和睦融洽，總裁方志忠先生起到了身先士卒、良好表率的作用。因?yàn)榉街局蚁壬J(rèn)為沒有員工付出就不會(huì)有公司發(fā)展。所以當(dāng)員工遇到困難，方志忠先生總能沖在第一個(gè)，能在哪些方面給予幫助就會(huì)在哪些方面幫助員工，爭取第一時(shí)間幫助員工解決困難，包括夫妻檔員工。員工為此非常感動(dòng)，員工包括外籍員工與方志忠先生之間沒有敬畏，只有感激和親切。如果對(duì)員工詢問其對(duì)老板印象，幾乎莆田菜館每一位員工都會(huì)說：我們的老板太好了，很難再

42、找到這樣的老板。莆田菜館到處洋溢著關(guān)愛、家的溫馨，員工在莆田菜館中能找到家的歸宿，每位員工在莆田菜館都能得到承認(rèn)與尊重。莆田菜館上下級(jí)之間的相互尊重形成了一種強(qiáng)大的精神力量，它推動(dòng)著企業(yè)員工之間的和諧、團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成，大大提高莆田菜館員工積極性，充分發(fā)揮了員工潛能。2.獨(dú)具特色的夫妻檔員工用工職場(chǎng)上多避諱所謂的“裙帶關(guān)系”，不過在莆田菜館這反而成了一種特色。莆田菜館新加坡分店員工當(dāng)中，其中有一個(gè)特色就是“夫妻檔員工”數(shù)量不少，現(xiàn)在是19對(duì)，最多的時(shí)候高達(dá)30多對(duì)夫妻。這些夫妻員工一半來自中國福建，其他則來自山東等省份。在這些夫妻檔中，大多數(shù)丈夫是廚師，而妻子當(dāng)服務(wù)員。莆田菜館的總裁、創(chuàng)辦人方志忠先生是一個(gè)感情非常細(xì)膩的人，很善于觀察。當(dāng)初他從中國莆田聘請(qǐng)一名廚師來新加坡工作后，有一段時(shí)間看到他時(shí)常悶悶不樂，經(jīng)過溝通后才知道原來他想家，牽掛在中國的妻子、孩子和父母。當(dāng)時(shí)方志忠先生為了穩(wěn)定員工情緒，讓他能全身心投入工作，解決他的后顧之憂，就考慮幫他申請(qǐng)讓其太太也來新加坡。申請(qǐng)后發(fā)現(xiàn)他們的配偶到新加坡工作不占公司配額。這無疑為公司多爭取聘用勞動(dòng)力而又不受配額限制找到一條途徑，從那時(shí)開始，莆田菜館就盡量挑選太太也是在飲食服務(wù)業(yè)工作的雇員。方志忠先生承認(rèn)，這是相當(dāng)“非一