【MBA教學案例】北京地鐵基于勝任力的中層管理者人力資源管理體系建設（下）

1、【MBA教學案例】北京地鐵基于勝任力的中層管理者人力資源管理體系建設（下）三、人力資源管理矛盾顯現(xiàn)近幾年北京地鐵運營有限公司的跨越式發(fā)展，對首都經(jīng)濟發(fā)展、人民安全出行作出了突出貢獻；北京地鐵不僅保持了較快的發(fā)展速度，也保證了較高的安全運營水平，取得這些成果實屬不易。根據(jù)新線運營模式，北京地鐵新線運營按照60人/公里配備員工，中期規(guī)劃從2012年到2015年北京市城市軌道交通專業(yè)人才需要增加（666-372.93）×60=17585人，長期規(guī)劃從2015年至2020年北京市城市軌道交通專業(yè)人才需要增加（1000-666）×60=20040人。截至目前，北京地鐵共擁有職工近三萬

2、名，按公司發(fā)展規(guī)劃到2020年，公司職工總數(shù)將達到近五萬名。管理五萬名的員工，這需要一個完善的人力資源體系（包括招聘體系、培訓體系、績效管理體系、職業(yè)發(fā)展體系、薪酬體系）來指導人力部門工作，需要落實關鍵工種的主體責任、優(yōu)化人力資源配置，以便實現(xiàn)管理者和員工的人崗匹配、人事相宜，提高員工的執(zhí)崗能力，保障地鐵安全運營。但是城市軌道交通是一個新興行業(yè)，國家職業(yè)大典都尚未對地鐵行業(yè)各工種及管理者進行職業(yè)、職級定位與編撰，整個行業(yè)目前是處于政策空白、標準缺失、培訓機構(gòu)匱乏等現(xiàn)象，北京地鐵作為中國地鐵行業(yè)發(fā)展的標桿，這些年一直是處于借鑒鐵路相關政策、標準，并不斷自己探索、總結(jié)屬于自己的標準規(guī)范。一路走來，

3、人力資源部方部長帶領人力資源部的各位同事，協(xié)調(diào)各業(yè)務部精英已經(jīng)完成對基層技術人員的人力資源規(guī)劃和勝任力建設。這對人力資源的整體建設起到了良好的奠基作用，但是革命依舊尚未完成。北京地鐵屬于技術密集型企業(yè)，涉及運營、車輛、通信信號、供電、機電、線路等各方面的技術。因此，對人才素質(zhì)和技能要求高。方總認為除了基層的技術人員的勝任力建設，項目部經(jīng)理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與建設也是至關重要的，他們不僅幫助公司高層分擔了公司安全運營的壓力，而且管理與培養(yǎng)著基層的技術人員，他們是公司的中流砥柱，他們的素質(zhì)與能力對公司的快速發(fā)展與安全運營發(fā)揮著至關重要的作用。近年，北京每年要開通24條新線，每年平均增加80公里里程

4、，主要中層管理者的人力問題如下：（1） 數(shù)量短缺：按北京地鐵每年新增80公里，每公里需60人計算，每年都需求新增管理者和技術人員數(shù)量：80×60=4800（人），這還不包括退休與離職人員造成的缺口數(shù)量。（2） 技術和管理力量逐漸攤薄：由于老項目有經(jīng)驗的項目經(jīng)理部分逐漸被分流到新線路，指導新線的具體運營工作，因此，老項目部的管理與技術力量被明顯攤??；此外，原有經(jīng)驗豐富的項目部經(jīng)理數(shù)量有限，難以覆蓋全部線路相應崗位空缺。（3） 已有管理者和高技術人才任務加重：由于老項目部有經(jīng)驗的管理者被分流，留下來的項目部管理者在任務數(shù)量不變的情況下，每個人的工作任務與責任成倍加重，長期如此，會嚴重影響

5、項目部管理者工作質(zhì)量和員工情緒。（4） 培訓工作進展緩慢，人才梯隊斷層：由于城市軌道交通屬于技術密集型企業(yè)，高技能人才培訓周期較長，現(xiàn)階段普遍技術水平較低，高技能人才比例偏低，尤其是具有管理經(jīng)驗的人才。目前，培訓系統(tǒng)不完善、人均培訓時間短，已培訓的人員不能較快滿足崗位需求；例如，新選拔上來的管理者經(jīng)驗有限，對管理一個項目部而言還稍顯稚嫩，需要經(jīng)驗的不斷積累。以上問題都對安全運營埋下了技術與管理隱患，公司上下各層領導都注意到了這些問題，要求每周召開項目部管理者以上層次的安全會議，會上披露每周的安全等級事故，總結(jié)防范經(jīng)驗；但是會議時間較短，不能從根本上，或者較大程度提高項目部管理者的管理與技術水平

6、，北京地鐵是中國城市軌道交通發(fā)展的標桿，它的安全運營不僅關系到首都人民的正常出行，還代表著中國地鐵發(fā)展在全球人民心中的形象。鑒于中層管理人員在城市軌道交通的安全運營中發(fā)揮著舉足輕重的地位和作用，方總多次召集集團公司及分公司各人力資源部、項目部優(yōu)秀經(jīng)理對中層管理者的發(fā)展進行了規(guī)劃部署。會議主題主要圍繞如何測評、選拔技能勝任的、素質(zhì)合格的、責任心強的項目經(jīng)理？如何規(guī)劃項目經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通道、系統(tǒng)培訓與提升項目經(jīng)理的技能？如何利用科學合理的績效考核來激勵項目經(jīng)理？這些都需要根據(jù)項目經(jīng)理的業(yè)務特點和工作實際系統(tǒng)研究項目經(jīng)理的勝任力模型與素質(zhì)模型，制定項目經(jīng)理的素質(zhì)測評系統(tǒng)、技能培訓與評價系統(tǒng)、分級管理

7、系統(tǒng)等，以便實現(xiàn)項目經(jīng)理的人崗匹配、人事相宜，提高項目經(jīng)理的執(zhí)崗能力，保障地鐵安全運營。四、維新變法：基于勝任力的中層管理者人力資源管理體系建設基于北京地鐵“六型地鐵”的戰(zhàn)略目標和“精細化管理年”的要求，方總和各位同事在會議中對中層管理者的勝任力建設需求達成了一致意見，決定上下合心，盡快實施對中層管理者的人力資源體系建設。建立基于崗位勝任力的現(xiàn)代人力資源管理體系是發(fā)展趨勢，針對北京地鐵的人力資源管理現(xiàn)狀，導入崗位勝任力理念及其管理方法，能大幅度提高北京地鐵人力資源管理水平和操作水平，有力推動北京地鐵的人力資源管理變革，全面提升其系統(tǒng)性、有效性與前瞻性；維護和完善員工隊伍和服務，提供工作和組織條

8、件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持和環(huán)境。基于勝任力的人力資源管理分為人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、勝任力管理系統(tǒng)、素質(zhì)評價系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)、技能評價系統(tǒng)和薪酬分配系統(tǒng)七大部分，如圖4所示。本項目“基于勝任力的項目部經(jīng)理人力資源體系建設”包含人力資源系統(tǒng)中的六大模塊，分別是人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、勝任力管理系統(tǒng)、素質(zhì)評價系統(tǒng)、培訓開發(fā)系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)和技能評價系統(tǒng)。由于公司人力資源部各同事平時工作量已經(jīng)達到飽和狀態(tài)，為不影響正常的運營工作和更好更快地完成項目，方總等人決定將該項目交給長期合作的第三方管理咨詢公司完成，公司人力資源部及相關業(yè)務項目部做指導、輔助和最后審核工作。項目初始，公司項目小

9、組成員確立了本項目的建設目標：建立項目部經(jīng)理（包括：供電、機電、線路、通信信號、乘務、站區(qū)、檢修7類）的人力資源管理標準與管理制度，落實項目部經(jīng)理的工作重點與主體責任，使項目部經(jīng)理的選拔、培訓、考核、晉升過程更加科學合理。為此，管理咨詢公司需完成如下項目成果：1. 項目部經(jīng)理的總體規(guī)劃該部分主要是調(diào)研北京地鐵目前各項目部經(jīng)理的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，以地鐵運營里程的規(guī)劃發(fā)展為中心，分析項目經(jīng)理如何配合發(fā)展綱要進行優(yōu)化配置。2. 項目部經(jīng)理的勝任力研究項目部經(jīng)理的勝任力研究包括構(gòu)建項目部經(jīng)理的業(yè)務模型、素質(zhì)模型和勝任力模型。該部分是通過梳理各項目部管理者的基本工作內(nèi)容、素質(zhì)要求，把勝任該崗位所需的、核心的、

10、重要的或通用的能力進行選擇和有機組合，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責的需要，是人崗動態(tài)匹配和管理導向的依據(jù)和指南針。3. 構(gòu)建項目部經(jīng)理招聘與選拔制度首先設計項目部經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展通道，然后利用科學的測評方法評價選拔出技能達標、素質(zhì)合格、有一定管理經(jīng)驗的能勝任項目部經(jīng)理崗位的人員。解決在招聘和選拔過程中的三個問題：招聘什么樣的人？在什么時候招聘多少人？怎么樣去招聘合適的人？4. 搭建項目部經(jīng)理的培訓系統(tǒng)通過項目部經(jīng)理的技能獲得規(guī)律和認知規(guī)律，搭建項目部經(jīng)理的培訓內(nèi)容、認知目標、培訓步驟、方式方法等。解決員工現(xiàn)狀與未來發(fā)展在數(shù)量、結(jié)構(gòu)布局、素質(zhì)方面存在的矛盾。5. 完善項目部經(jīng)理的績效管理系統(tǒng)通過對項目部經(jīng)理的績效考核與激勵，調(diào)動其工作積極性與主動性，不斷改進提高管理工作水平，進而提高公司整體績效，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃，是高層與中層管理者之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，是增強中層管理者成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。為完成項目目標，第三方管理咨詢公司針對本項目