彩虹集團XXXX年咨詢建議

1、彩虹集團2010年咨詢建議2009.122009年發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品層面：產(chǎn)品層面： 高性能，高性價比，高精度工藝已經(jīng)成為本級別產(chǎn)品的主競爭印象。隨著中國汽車工業(yè)的發(fā)展和能源危機感促使小排量汽車有越演越烈的趨勢，雖然是5年以上設(shè)計理念產(chǎn)品，但是再賣兩年還是沒問題。品牌層面：品牌層面：微車的價位決定了品牌議價效果相對弱化。在同類級別的競品中我們發(fā)現(xiàn)自主的弱勢品牌一直領(lǐng)軍市場份額。而作為我們的產(chǎn)品具有一線品牌優(yōu)勢，但是份額有限。主要原因品牌附加值不高，相對價格不低。值得我們思考和解決的一個問題。如何提高附加值如何利用品牌議價，成了我們商家被動考慮的問題。政策層面：政策層面：微車一直屬于重當(dāng)量產(chǎn)品級別，我國微

2、車市場份額巨大。隨著國家政策的傾斜，購置稅優(yōu)惠，09年一度淡季不淡。1-6月份就實現(xiàn)銷售110萬輛，預(yù)計年銷量可能突破 250萬?？梢哉f政策引爆了gsmw。但是政策有時間節(jié)點。 2010年的政策路在何方？沒有政策的話我們該靠什么？營銷層面：營銷層面：從過來看，09年的微車之戰(zhàn)主要還是集中在了價格和配置 。QQ F0之類的價格戰(zhàn)術(shù)及新奧拓的配置讓消費者“糾結(jié)”！新樂馳甚至成為“糾結(jié)”中心。2010年北京的微車之路在哪里？隨著消費需求質(zhì)量提高，而作為微車高端產(chǎn)品的微轎之路服務(wù)將可能成為競爭焦點有發(fā)現(xiàn)既有進步！。圍繞提升自身管理水平，提高產(chǎn)品服務(wù)水平是本次提議的重點，也是當(dāng)務(wù)之急。序2009年對于我

3、們彩虹可謂是幸運年，產(chǎn)業(yè)政策的支持使我們集團經(jīng)營利好。經(jīng)濟低潮易入市使得我們順利進駐北京市場。然而，在我們一片欣欣向榮的景象的背后其實也有很多不利因素影響甚至制約集團前進的步伐。作為百年彩虹的基礎(chǔ)是要夯實，但是如何管理從現(xiàn)在看已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，也就是我們常說的“短板”效應(yīng)。所以本次重點建議：提升我司管理水平。美、日的經(jīng)濟發(fā)達(dá)的原因之一是高效的管理創(chuàng)造的，而高效的管理主要體現(xiàn)就是程序化管理，簡單說：管理者所要做的事情就是決策要不要做這個程序來管理（項目存在決策）？怎么做這個管理程序？而已。程序管理不等同于制度化管理，程序有自主決策權(quán)，而制度沒有決策權(quán)，比如：要在朝陽開發(fā)一個4S店的項目，需

4、要領(lǐng)導(dǎo)們開會決策的就是要不要開發(fā)，具體怎么開發(fā)？怎么執(zhí)行？那是程序的事情。程序不會亂，人為的事情才會亂。我覺得彩虹要發(fā)展壯大更適合程序化管理。我們對目前產(chǎn)品和銷售的理解能力已經(jīng)達(dá)到量產(chǎn)客戶的水平。升級管理的目的就是強化在大份額市場的競爭力。本次建議首先通過概念化導(dǎo)入來清晰思維，然后延伸程序模塊的制定。管理建議短板效應(yīng)：每個企業(yè)都有短板效應(yīng)，但是最短的板不應(yīng)該是管理，也不能是管理。但是我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在我司最核心也是最短板的恰恰是管理。這就必然形成發(fā)展瓶頸問題。管理短板也必然造成企業(yè)文化的不完善 。員員工工素素質(zhì)質(zhì)管管理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)運運營營模模式式吃吃苦苦耐耐勞勞成成本本管管理理桶箍應(yīng)該是企業(yè)文化不應(yīng)該是

5、老板領(lǐng)袖利利潤潤待遇是基礎(chǔ)強強化化管管理理管理建議（延展）國內(nèi)企業(yè)，尤其是私營企業(yè)在現(xiàn)在經(jīng)濟環(huán)境中的“野蠻式成長”將會成為過去式，“粗獷型管理”已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代競爭環(huán)境?，F(xiàn)代做企業(yè)，不前進其實就是后退。淘汰是早晚的問題。所以我們要強化理論和實踐的結(jié)合才能前進。才可能不被淘汰。在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同價值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。 公司長期以來忽略的真正的價值觀，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜好的非正式的等，其實已經(jīng)成為了管理的瓶頸。我們一直強調(diào)的執(zhí)行力有時候就像軍隊的正步走，齊步走都不齊硬強調(diào)正步走，執(zhí)行者會失去常態(tài)，正步走雖然華麗但畢竟不

6、是常態(tài)。所以這種執(zhí)行力很難常態(tài)化。從我司的常規(guī)表現(xiàn)基本就是“執(zhí)行力”成為“形式主義”。所以，形式主義是不考慮企業(yè)得失問題的，只關(guān)心個人得失問題。就出現(xiàn)管理者是積極結(jié)果是無可奈何。因此，在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體素質(zhì)，只有軟硬兩方面七個要素能夠很好地溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)才能獲得成功。這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略那一個環(huán)節(jié)或者單獨強調(diào)那一個環(huán)節(jié)。7S模型模型結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)(Structure) 人員人員(Staff) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略(strategy) 技能技能(Skills) 制度制度(Systems) 風(fēng)格風(fēng)格(Style) 共同的價值觀共同的價值觀(Shared Values)

7、管理建議：行政行政A角色關(guān)注的是短期控制，能帶來短期效率；角色關(guān)注的是短期控制，能帶來短期效率； 執(zhí)行執(zhí)行P角色關(guān)注的是短期目標(biāo)，能帶來短期效益；角色關(guān)注的是短期目標(biāo)，能帶來短期效益； 整合整合I角色關(guān)注的是長期控制，能帶來長期效率。角色關(guān)注的是長期控制，能帶來長期效率。 創(chuàng)新創(chuàng)新E角色關(guān)注的是長期目標(biāo)，能帶來長期效益；角色關(guān)注的是長期目標(biāo)，能帶來長期效益； 四個關(guān)鍵角色：有效整合完成目標(biāo) 一個完善和理想的決策必然同時關(guān)注短期的效益、效率，和長期的效益、效率。 這四種角色解釋了為什么企業(yè)需要組織化管理：管理者在不同環(huán)境中和崗位上，只要是正常人，身上都能扮演并體現(xiàn)這四種角色。但完全承擔(dān)這四角色的

8、人，即完美的人是不存在的。一個人只能在現(xiàn)實中承擔(dān)并突出一到兩種角色，而其它角色必須由其互補的合作者來承擔(dān)，組織構(gòu)架由此而來。 我們的管理構(gòu)架需要有理論支撐，并且清晰化職責(zé)。PAEI管理角色模型管理角色模型 管理大師愛迪思 提出的PAEI管理角色模型是指在一個成功管理團隊中的四個關(guān)鍵角色： 行政管理者（Administrator） 業(yè)績創(chuàng)造者（Producer） 企業(yè)家（Entrepreneur） 整合者（Integrator） 行政管理者（行政管理者（Administrator）業(yè)績創(chuàng)造者（業(yè)績創(chuàng)造者（Producer）企業(yè)家（企業(yè)家（Entrepreneur）整合者（整合者（Integrat

9、or）管理建議：業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)執(zhí)行人執(zhí)行人職業(yè)人職業(yè)人企業(yè)主企業(yè)主市場規(guī)則市場規(guī)則目標(biāo)目標(biāo) 整合者（整合者（Integrator）業(yè)績創(chuàng)造者（業(yè)績創(chuàng)造者（Producer）行政管理者（Administrator） 企業(yè)家（企業(yè)家（Entrepreneur）沒有預(yù)想的目標(biāo)結(jié)果說明定位決策偏離沒有預(yù)想的目標(biāo)結(jié)果說明定位決策偏離錯位缺失無法支持業(yè)績抵達(dá)錯位缺失無法支持業(yè)績抵達(dá)偏離目標(biāo)形成資源浪費偏離目標(biāo)形成資源浪費個性化管理個性化管理服從服從B坐標(biāo)的偏離目標(biāo)，遵循坐標(biāo)的偏離目標(biāo)，遵循A坐標(biāo)管理融合缺失，資源浪費。坐標(biāo)管理融合缺失，資源浪費。AB效率和效果 執(zhí)行力于服從力：麥肯錫咨詢的格言：效率效率

10、和效效果果是完全不同的量度。一個有目標(biāo)的組織可以極富效率，卻無法達(dá)到目標(biāo)，比如說由于其管理和企業(yè)文化由于地域性差異，比如大家常說的營銷“水土不服”，造成喪失預(yù)期效果。 這種差異通常被提煉為“效率是做事努力的程度，而效果則是做對事情的結(jié)果”。就必然有“做和做對” 的問題。對于效果而言：做對才算是“執(zhí)行力執(zhí)行力” 做了只能是“服從力服從力”。我們現(xiàn)在有很大程度的執(zhí)行是不管對錯的服從力市場建議（延展）行業(yè)內(nèi)專業(yè)媒體上做廣告完善的售后服務(wù)體系強化口碑滿意度市場推廣市場推廣 針對目標(biāo)客戶群促銷活動品牌聯(lián)動發(fā)起公關(guān)事件并傳播提高企業(yè)知名度聯(lián)合外展和巡展在銷售團隊進行客戶拜訪之外利用各種方式對公司產(chǎn)品進行傳

11、播：市場推廣手段并沒有一成不變的模式，也沒有什么“萬金油”。這就是為什么現(xiàn)在營銷界普遍推崇IMC(整合營銷傳播)。市場推廣必須整合資源，就像一只手如果張開五指用手指頭不容易形成打擊力度。但是握緊拳頭就可以形成有力的打擊。單純的一種推廣方式也不可能達(dá)到理想效果。只有采用基本的6+1模式才可能為產(chǎn)品營銷創(chuàng)造一個理想的氛圍，缺一不可。而且每一項都要貫徹到一個中心主題形成合力。北京市場競爭激烈，更需要精耕細(xì)作、步步為營。以往的粗放式推廣模式已不能適應(yīng)競爭需要。推廣手段需在產(chǎn)品銷售過程中不斷完善，市場推廣為銷售團隊進行產(chǎn)品銷售營造一個良好的市場環(huán)境口碑口碑形成良好的產(chǎn)品口形成良好的產(chǎn)品口碑支持銷售碑支持

12、銷售銷售銷售產(chǎn)品滿意產(chǎn)品滿意服務(wù)滿意服務(wù)滿意品牌形象品牌形象促銷政策促銷政策客戶管理客戶管理銷售顧問銷售顧問形成良好的氛圍形成良好的氛圍營造口碑營造口碑口碑的價值： 在北京市場，服務(wù)的質(zhì)量直接決定品牌價值和口碑美譽度。尤其市場份額較大，競爭激烈的情況下，強化服務(wù)水平可以成為市場推廣利器。只有產(chǎn)品服務(wù)跟進才能達(dá)到口碑美譽度，才可能形成消費需求。銷售的利用： 銷售的工具包括促銷、客戶管理和銷售人員。只有口碑有美譽度才能直推銷售，如果口碑劣譽則會制約銷售，所以加強口碑美譽是直接影響銷售的重要環(huán)節(jié)市場建議（延展）口碑口碑 銷售銷售 市場推廣市場推廣 口碑的滿意度直接影響產(chǎn)品的銷售可口碑的滿意度直接影響

13、產(chǎn)品的銷售可以說是市場競爭核心?？诒莿e人說以說是市場競爭核心?？诒莿e人說的不是自己說得的不是自己說得專業(yè)的銷售團隊和銷售技巧需要嚴(yán)謹(jǐn)專業(yè)的銷售團隊和銷售技巧需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫群腿诵曰墓芾淼闹贫群腿诵曰墓芾聿邉澠鋵嵕褪菍ι畹睦斫?，市場其策劃其實就是對生活的理解，市場其實就是被策劃過的生活。用理解的心實就是被策劃過的生活。用理解的心態(tài)引導(dǎo)市場就是最好的推廣態(tài)引導(dǎo)市場就是最好的推廣 口碑口碑銷售銷售 市場推廣市場推廣 主導(dǎo)市場的互動法則市場建議：要想主導(dǎo)市場口碑、銷售、市場推廣是缺一不可的，是互相支持互相牽制互相依存的三元素市場建議（延展）打造分銷平臺打造分銷平臺加盟連鎖體制加盟連鎖體制 1、

14、統(tǒng)一理念（統(tǒng)一本系統(tǒng)的經(jīng)營理念，利于凝聚分銷團隊） 2、統(tǒng)一標(biāo)識（統(tǒng)一的企業(yè) VI 系統(tǒng)） 3、統(tǒng)一產(chǎn)品（統(tǒng)一彩虹旗下產(chǎn)品，相關(guān)服務(wù)品牌和配件） 4、統(tǒng)一配送（按照加盟協(xié)議統(tǒng)一配送宣傳品、培訓(xùn)資料等） 5、統(tǒng)一價格（地區(qū)統(tǒng)一的零售價格和管理體系） 6、統(tǒng)一服務(wù)（統(tǒng)一的施工流程和服務(wù)規(guī)范） 7、統(tǒng)一管理（地區(qū)統(tǒng)一的市場動作管理體系） 8、統(tǒng)一策劃（包括開業(yè)、招工、廣告、宣傳、市場動作等）二網(wǎng)繼續(xù)開發(fā)，（20-30家）逐漸形成二級競爭管理勢態(tài)。拉動總量刺激店銷管理常年制定二級網(wǎng)絡(luò)銷售競爭比賽活動，形成自主競爭意識，優(yōu)勝劣汰。凝聚團隊。建議成立北京彩虹汽車商會，打造航母級的分銷團隊。形成經(jīng)銷商優(yōu)勢。

15、（便于爭取政策和渠道競爭）采取加盟連鎖體系管理。組建北京市場網(wǎng)絡(luò)資源共享平臺（采取數(shù)字化管理和分配資源）建議提前構(gòu)架明年二網(wǎng)管理體系，在2010年3月份召開網(wǎng)絡(luò)加盟會議推廣。關(guān)于二級網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商關(guān)于二級網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商銷售目標(biāo)的達(dá)成：銷售目標(biāo)的達(dá)成：首先是人員：沒有人無法完成銷售支持其次是渠道：渠道數(shù)量和管理不健全都不能完成量化業(yè)績。再次才是營銷策略：好的策略就像催化劑，可以迅速膨化市場完成目標(biāo)所以從能量球比重我們可以看出，策略并不是最主要的環(huán)節(jié)，主要是基礎(chǔ)的人和渠道，只有人和渠道到位加上精準(zhǔn)的策略方案才有可能完成目標(biāo)比如：就像人要到達(dá)一個目標(biāo)，走是基本，跑是技巧。基本不穩(wěn)定技巧也不可能發(fā)揮好。市場建

16、議：戰(zhàn)略執(zhí)行建議基于我集團發(fā)展現(xiàn)況建議導(dǎo)入平衡計分管理工具，哪怕是參考性導(dǎo)入也會收效顯著?；谖壹瘓F發(fā)展現(xiàn)況建議導(dǎo)入平衡計分管理工具，哪怕是參考性導(dǎo)入也會收效顯著。平衡計分卡原理平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。這里將平衡計分卡比作“飛機駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計分卡包含財務(wù)指標(biāo)，它們說明了已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動進行評價的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充財務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財務(wù)業(yè)績的推進器。平衡計分卡并不是取代財務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補充。平衡計分卡能從四個層面來觀察企

17、業(yè)，這四個層面是財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡的五個要點1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模塊3.業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系“工欲善其事，必先利其器工欲善其事，必先利其器”，平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的利器能幫助我們準(zhǔn)確地確定市場定位，平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的利器能幫助我們準(zhǔn)確地確定市場定位，激發(fā)高層管理者對今后戰(zhàn)略形態(tài)的設(shè)想。把事情激發(fā)高層管理者對今后戰(zhàn)略形態(tài)的設(shè)想。把事情“做對做對”而不是簡單的服從去而不是簡單的服從去“做做”戰(zhàn)略執(zhí)行建議（延展）采取積分卡模式來規(guī)劃管理戰(zhàn)略行為，可以有效的制約價值觀不同和

18、遠(yuǎn)景差異使之統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。結(jié)合廠家的考評指標(biāo)來抵達(dá)目標(biāo)。積分卡框架同時可以很好的考核執(zhí)行力效果化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架化戰(zhàn)略為行動的平衡計分卡框架愿景愿景與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財務(wù)層面為財務(wù)成功，應(yīng)該對老板如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足組織構(gòu)架管理，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？戰(zhàn)略執(zhí)行建議指標(biāo)體系的平衡關(guān)系決定了工作推進的順暢度，決策機構(gòu)把握的是平衡而且是量化指標(biāo)的平衡。只有這樣才能發(fā)現(xiàn)問題并具體的解決問題。而非全盤挪動計劃，造成重復(fù)制定指標(biāo)和變動戰(zhàn)略計劃。有時候頻繁的調(diào)整并不代表靈活管理。相反是不穩(wěn)定因素的表現(xiàn)。指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期銷售目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行建議（延展）平衡計分卡管理可以有效解決協(xié)調(diào)、溝通、計劃、修正運營指標(biāo)值。保障管理平衡和良性發(fā)展。平衡計分卡闡明愿景達(dá)成共識上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)溝通與培訓(xùn)報酬與業(yè)績評價指標(biāo)掛鉤以反饋系統(tǒng)檢驗戰(zhàn)略假設(shè)團隊解決問題戰(zhàn)略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程