社會工作行政人力資源管理講課講稿

1、精品文檔第五章人力資源管理第一節(jié)人力資源管理1、 人力資源管理的涵義社會服務(wù)機(jī)構(gòu)是人力資源密集型組織，主要依賴員工的能力，如知識和技巧 為服務(wù)對象提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，所以員工可以說是機(jī)構(gòu)最重要的資源。 人力資源管 理對社會工作或社會工作機(jī)構(gòu)而言有著重要的意義，特別是社會工作機(jī)構(gòu)經(jīng)常面 臨員工的高流動率、低成就感，甚至經(jīng)常有疲乏耗竭之現(xiàn)象。對員工而言，良好 的人力資源管理將可激發(fā)其潛能， 并增進(jìn)其對組織的參與感；對組織而言，良好 的人力資源管理將可以促進(jìn)組織的創(chuàng)新與凝聚力，以對付福利服務(wù)民營化所帶來 的競爭，而成為競爭制勝的利器，對接受服務(wù)的對象而言，也能因此而享受品質(zhì) 的服務(wù)。人力資源管理及其一般

2、過程1、人力資源管理與人事管理。 所謂人力資源，就是把人力當(dāng)作一種財富而 加以投資，使員工的能力、知識、技術(shù)和態(tài)度符合組織發(fā)展的需要；人力資源管 理是一種策略方法，目的就是有系統(tǒng)地發(fā)展所有人力的獲取、 運(yùn)用和維護(hù)的管理 活動，并達(dá)到組織和個人的目標(biāo)。人力資源管理包括四項功能：人員的獲得、人 員的裝備、人員的激勵以及人員的維護(hù)等。人事管理與人力資源管理常會混同使用，然而二者有其不同之處。人事管理 起源于第一次世界大戰(zhàn)，它是從招聘、訓(xùn)練、酬勞大量從事戰(zhàn)時生產(chǎn)的新工人中 產(chǎn)生。通過所謂人事管理，主要是一些沒有什么內(nèi)在聯(lián)系的，雜七雜八的技巧。 其中一部分是檔案員的工作。另一部分是管家的工作、一部分是社

3、會事業(yè)工作者 的工作。有位學(xué)者曾尖銳的指出：人事管理是把所有并不與人的工作有關(guān)的事和 所有并不與管理有關(guān)的事糾集在一起，稱之為人事管理。人力資源管理與人事管理的區(qū)別:人力資源管理人事管理1、以成員為主，把組織成員當(dāng)作資源加以規(guī)劃、 管理、分析和設(shè)計，發(fā)揮其潛能和專長2、偏重協(xié)助成員的發(fā)展3、把人力當(dāng)作生產(chǎn)和投資4、特別強(qiáng)調(diào)訓(xùn)練1、以組織為主，目的是使成員在組織中運(yùn)作， 達(dá)到組織目標(biāo)2、偏重執(zhí)行組織的既定政策3、把人事當(dāng)作消耗4、 重視控制2、人力資源的管理過程。 人力資源管理過程的重點(diǎn)要素如下表。它所反映的八項活動或步驟如果得到妥善的實(shí)施，可以使組織配備到能干的高績效的員 工，這些人將在一段較

4、長的時期內(nèi)保持良好的績效水平。2、 員工的招募與甄選技巧員工的招募與甄選是要在最短的時間內(nèi)， 不能花費(fèi)太多的金錢和可供選擇的 人力資源供應(yīng)不足等局限下找出最佳的人選以填補(bǔ)職位空缺。因此招工者只能嘗試借助申請者的和現(xiàn)在的資訊以預(yù)測其未來的工作表現(xiàn)。有鑒于此，這里介紹幾種常用的預(yù)測職位申請者未來工作表現(xiàn)的技術(shù)， 每一技術(shù)均可提供不同類別的資 訊，供招工者參考，并對適當(dāng)?shù)娜诉x做出明智的選擇。(1)傳記資料。傳記的表格一般包括申請者的個人資料(例如年齡、婚姻 狀況、子女?dāng)?shù)目、身體健康狀況、居住狀況、國籍、出生地點(diǎn)、體重、 身高和性別等)、全面的家庭背景資料、教育資料、工作經(jīng)驗、技能、 參與社團(tuán)資料、個

5、人興趣愛好及咨詢?nèi)速Y料等。上述傳記資料可以幫 助招工者對申請者作初步的考察，并剔除那些不合格者。(2)面談。有效的面談可幫助招工委員會識別那些應(yīng)試者將會在工作上獲 得成功的可能性。下面是一份面談評量表供參考。(3)工作試驗和模擬。人力資源管理已經(jīng)發(fā)展出一種趨勢、就是設(shè)計甄選 的技術(shù)，以容許申請者在甄選的過程中執(zhí)行一些與其工作極其相似的 工作，這種設(shè)計稱為情境的測試。其中，有兩種類型的情境測試技術(shù) 已被采用：第一、工作試驗。要求有可能被雇用的申請者執(zhí)行工作中精品文檔精品文檔某項試驗活動，以判斷他執(zhí)行整體的工作能力。第二、模擬。模擬常于評鑒中心，這種技術(shù)主要是設(shè)計活動以模擬實(shí)際的工作表現(xiàn)。（ 4）

6、 測驗。 社會工作機(jī)構(gòu)可應(yīng)用各種不同形式的測驗作為甄選程序的一部分。測驗比面談更可客觀的甄別應(yīng)征者的能力、學(xué)識及經(jīng)驗，以便選拔最佳人選擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ?。值得注意的是，測驗并不是招工者的最好方工，它們只起到輔助作用。下面是一些常用的測驗類型：第一、智能測驗。這項測驗，即一般所指對聰明、才干、機(jī)智及應(yīng)變能力的測驗；第二、性格測驗。性格測驗是用以判別一個人的性格成熟程度、社交能力、責(zé)任感、耐心、自信和其他特質(zhì)；第三、性向測驗。性向測驗用來衡量某些特殊能力和工作潛力；第四、成就測驗。成就測驗用作測定應(yīng)征者現(xiàn)已掌握的學(xué)識和技能。第五、 興趣測驗。興趣測驗用以衡量個人對某種職業(yè)的興趣程度，對就業(yè)輔導(dǎo)方面的幫

7、助較大。第二節(jié) 員工訓(xùn)練與培育技巧員工訓(xùn)練與培育是人力資源發(fā)展的重要內(nèi)容。即通過改變員工的態(tài)度，或是增加其技巧和知識以期改善他們現(xiàn)在或未來的工作績效。一、下面介紹員工在訓(xùn)練與培育中，常采用的一些方法：1、 評估員工學(xué)習(xí)需要的方法。評估員工學(xué)習(xí)需要的方法主要有八種：第一，從上度績效考核中決定該員工應(yīng)參加何種培訓(xùn)活動。一個良好的績效考核制度可提供管理人員有關(guān)其下屬明確的長短處的反饋，以及提供寶貴的資訊，以引導(dǎo)對員工培訓(xùn)活動的設(shè)計；第二、根據(jù)職務(wù)要求來確定。受聘于社會服務(wù)機(jī)構(gòu)的每位員工，通常均會發(fā)給一份“工作說明書”，注明擔(dān)任某項工作的員工所應(yīng)具務(wù)的知識、技能和經(jīng)驗，并列明任職的最基本教育程度。機(jī)構(gòu)

8、主管可根據(jù)職務(wù)要求來甄選不符合要求的員工參加培訓(xùn)活動；第三、培訓(xùn)需要調(diào)查。調(diào)查的方法可通過直接訪問和問卷方式進(jìn)行，以搜集員工培訓(xùn)所需要的資料；第四、評估機(jī)構(gòu)在現(xiàn)有服務(wù)推行上的問題。機(jī)構(gòu)主管可召集機(jī)構(gòu)內(nèi)服務(wù)的提供者，利用腦蕩法、德菲法、名義小組法等，找出現(xiàn)有服務(wù)提供上所遇到的困難和問題，并尋求解決的方法，由此可以確定員工的學(xué)習(xí)需要；第五、面談對員工的建議。員工可在督導(dǎo)的面談時間內(nèi)，向直屬主管提出建議，表達(dá)出期望要參加的培訓(xùn)活動、或在員工座談會上反映意見，供機(jī)構(gòu)主管考慮。第六、咨詢管理者。在機(jī)構(gòu)里擔(dān)任督導(dǎo)職別的人員，由于經(jīng)常與下屬接觸，并通過日常對員工的績效的觀察，對員工未能感以或未能表達(dá)的需要都

9、會有概括性的認(rèn)識，因而對員工的學(xué)習(xí)需要可做出適當(dāng)?shù)慕ㄗh；第七、機(jī)構(gòu)的長遠(yuǎn)計劃。通過機(jī)構(gòu)的總目標(biāo)及其長遠(yuǎn)計劃，可分析機(jī)構(gòu)的發(fā)展方同和著重點(diǎn)，有助于決定新的訓(xùn)練和培訓(xùn)活動的內(nèi)容。第八、評鑒中心。應(yīng)用多種考核方法或技巧，并由多位考核人員做出考核，以便判斷員工的訓(xùn)練和培育的需 要。2、 制定培訓(xùn)目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART（則，第一、目標(biāo)必須明確。第二、目標(biāo)必須可以衡量。目標(biāo)的設(shè)立應(yīng)可以衡量、可以評估其成效和達(dá)成率，第三、目標(biāo)是可以達(dá)到的。目標(biāo)不能定的太高，最好訓(xùn)練目標(biāo)要讓員工知道，受訓(xùn)后可學(xué)的技能和知識即可時應(yīng)用于其工作上，而且所學(xué)到的都是他們最需要的。第四、 目標(biāo)是實(shí)在的，針對?際情況來說明，否則學(xué)員覺

10、得只是徒具形式、或作為暫時避開單調(diào)工作的借口。第五、目標(biāo)要有時間性。目標(biāo)應(yīng)列明培訓(xùn)的時間，并期望經(jīng)過培訓(xùn)后，多久時間內(nèi)可達(dá)到預(yù)期效果，通常在評估時可以測量出它的時間效益。3、 四段訓(xùn)練成效評估法。通常培訓(xùn)的目的可以分為四個層次；第一層次，反應(yīng)一一使受訓(xùn)者對培訓(xùn)活動做出積極的反應(yīng)；第二層次，學(xué)習(xí)一一 使受訓(xùn)者學(xué)有所獲；第三層次，工作行為一一使受訓(xùn)者的工作行為有 所改變；第四層次，組織績效一一使組織績效有所改善。這四個層次 是一條互為因果的鏈條，其中的任何一環(huán)均可能脫節(jié)。因此，在評估培訓(xùn)方案時，需要從這四個方面逐級展開，由此就形成“四段訓(xùn)練成效評估法”2、 員工督導(dǎo)技巧員工督導(dǎo)是一種互動的專業(yè)訓(xùn)練

11、方法，它是由機(jī)構(gòu)指定的資深工作者，對機(jī)構(gòu)內(nèi)新進(jìn)工作者或?qū)W生借助個別或團(tuán)體的定期或持續(xù)的互動方式，傳授專業(yè)服務(wù)的知識與技巧，以增進(jìn)被督導(dǎo)者的專業(yè)技巧，并充分發(fā)揮其所有才能，以期達(dá)到機(jī)構(gòu)制定的目標(biāo)，最終能使服務(wù)使用者接受優(yōu)質(zhì)。有效的督導(dǎo)對于完成機(jī)構(gòu)的使精品文檔精品文檔命、協(xié)助員工發(fā)揮潛能、提升服務(wù)品質(zhì)，都是不可或缺的因素。督導(dǎo)者通過不同的模式、方法、安排以及采取不同的風(fēng)格，對員工進(jìn)行適當(dāng) 的督導(dǎo)工作。督導(dǎo)模式。督導(dǎo)模式主要有四種：第一、正式的有計劃的模式，即督導(dǎo)者預(yù) 先知會被督導(dǎo)者談話內(nèi)容、時間及地點(diǎn)，使整個督導(dǎo)過程有計劃地進(jìn)行；第二、 正式的臨時性的模式，即被督導(dǎo)者只知道面談的時間和地點(diǎn)，但面談

12、的內(nèi)容則視 需要而定；第三、非正式的一有計劃的模式，即督導(dǎo)者的談話內(nèi)容已預(yù)先擬定， 但時間和地點(diǎn)則視需要而定。第四、非正式的一臨時性的模式，即督導(dǎo)工作會隨 時隨地進(jìn)行，被督導(dǎo)者事前并不知道會談時間、地點(diǎn)和談話內(nèi)容。督導(dǎo)方法。討論法；包括自由發(fā)表式及個案討論式。策劃法；經(jīng)有關(guān)人員的 思考、判斷及計算，制定在某一特定時間內(nèi)所要達(dá)到的目標(biāo)及程序方法，作為執(zhí)行的依據(jù)。問題解決法；模擬法；直接督導(dǎo)法。督導(dǎo)安排。四大類：個別督導(dǎo)、一對督導(dǎo)、小組督導(dǎo)及團(tuán)隊督導(dǎo)。七種形式:督導(dǎo)安排督導(dǎo)者的角色個別ooJ直接督導(dǎo)一對直接督導(dǎo)隊列式U5>監(jiān)察者非直接式UZ5 °直接督導(dǎo)督導(dǎo)小組O-czs>直

13、接督導(dǎo)同輩尹一up5監(jiān)察者團(tuán)隊75直接督導(dǎo)督導(dǎo)風(fēng)格。自由放任型。參與式。顧問式。獨(dú)裁式。3、 員工績效考核方法員工績效考核是通過一系統(tǒng)化的方法，去評估員工在一段時間內(nèi)的工作表現(xiàn) 和成效，以便形成客觀公正的人事決策過程。 良好的績效考核制度，不但可以激 發(fā)員工的工作動力，愿意為機(jī)構(gòu)做出更大的貢獻(xiàn)，而且績效考核本身即是機(jī)構(gòu)控 制和評估系統(tǒng)一部分，它可以為人力資源規(guī)劃提供依據(jù)， 并指導(dǎo)晉升、崗位輪換 及解聘決策，從而能夠達(dá)到評估與發(fā)展的雙重目的。分等評價法。此法是將員工的人格特質(zhì)、才能與其他工作績效因素分為多方 面的準(zhǔn)則，在每一準(zhǔn)則內(nèi)給予不同等級工作績效價值， 并在每個績效價值項目內(nèi) 均以簡單描述。

14、很不理想有待改善很好優(yōu)異組織能力缺乏組織能力間或出現(xiàn)欠缺 組織能力的表 現(xiàn)有組織能力，但 不突出有良好的組織 能力，為他人所 尊重很好的組織能 力，非常令人欽 佩可靠性需要經(jīng)常督導(dǎo)， 經(jīng)常不聽從指示需要較多的督 導(dǎo)，間或不聽從 指示需要正常的督導(dǎo)通常是可靠很少需要督導(dǎo)， 很可靠對工作的興趣對工作不熱誠間歇性的興趣， 往往缺乏熱誠對工作有適當(dāng) 的興趣和熱誠工作投入，很熱 誠工作很投入，非 常熱誠對督導(dǎo)的態(tài)度經(jīng)常抗拒經(jīng)常不接納有建議性的督導(dǎo)持一般的態(tài)度， 不抗拒也不積極愿意接納建議 及有建議性的 批評感激督導(dǎo)者給予的協(xié)助對同事的態(tài)度自私、嫉妒、挑 易U、不合作與同事的關(guān)系 差，常有爭吵與其他同事沒

15、 分別合作友善非常合作及友 善，常提供幫助 給各同事儀表經(jīng)常穿著不干 凈的衣服，不修 邊幅常忽視儀表及整潔穿著整潔，儀表平庸穿著整潔，儀表 得體穿著整潔，儀表 大方，修飾得體分等評價法是一種簡單實(shí)用的方法， 有較容易設(shè)計、實(shí)施及只需少許指導(dǎo)便 可應(yīng)用等優(yōu)點(diǎn)。但是，此方法也有下列缺點(diǎn)：第一、每一價值純粹是一個抽象的評價，不同的考核者對同一員工的績效考核， 往往有很大的差異，導(dǎo)致此方法的 信度低。第二、所設(shè)計的工作準(zhǔn)則，往往與實(shí)際工作有出入，形成所謂效度的問 題。第三容易產(chǎn)生暈輪效應(yīng)是指只根據(jù)被考核的員工某一重要特質(zhì)或工作績效情況而作出考核，而不管其他的績效情況。 又稱中間落墨，是指考核者不能有效

16、地辨認(rèn)出員工中誰優(yōu)誰劣或不喜歡區(qū)分員工工作的有效或無效，而 只給予每個員工一個大致相同的和平均的等級和集中趨勢的錯誤20目標(biāo)管理法。此方法是指主管在新年度開始前連續(xù)有及有系統(tǒng)地與屬下員工 制定目標(biāo)，共同擬定達(dá)到目標(biāo)的工作計劃以及員工所必須完成的工作任務(wù)，然后不斷檢視員工的工作績效與所定目標(biāo)是否有差距。在該年度內(nèi)，員工于工作執(zhí)行 時隨時與主管做工作檢討，而主管為使下屬能完成所擬定的工作， 故對他們的工 作加以監(jiān)督、咨詢和輔導(dǎo)。期間除對所制定的目標(biāo)及工作計劃做檢討外， 也可加 以修訂。年終時，再依據(jù)工作目標(biāo)對員工分別是先行考核， 然后就績效考核及員 工事業(yè)發(fā)展前程作懇談。目標(biāo)管理法是對管理人員和專

17、門職業(yè)人員進(jìn)行績效評估 的首選方法。姓名：單位名稱：職位：任職時間：負(fù)責(zé)工作：A）上次目標(biāo)：1、2、B）成敗原因：1、2、C）重新厘定目標(biāo)：1、D）具體計劃或達(dá)成目標(biāo)方法:E）工作進(jìn)度表性別：在此單位年資：3、達(dá)成情況：1、2、3、3、2、3、1、2、3、F）預(yù)計資源：1、人力2、物力3、財力G）其他：H）下資面談日期：職員姓名：簽署：日期：督導(dǎo)姓名：簽署：日期：目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn)：第一，每位員工都清楚了解機(jī)構(gòu)和單位的目標(biāo)， 并獲悉 機(jī)構(gòu)和單位對自己的期望；第二、主管與屬下共同訂立目標(biāo)和在不斷檢視進(jìn)度的精品文檔精品文檔過程中，提供很多彼此接觸和溝通的機(jī)會，減少了不和諧情況的出現(xiàn)。第三、機(jī)構(gòu)的目標(biāo)

18、能落實(shí)到具體工作上，員工更加明了他們的責(zé)任以及如何履行。第四、協(xié)助員工發(fā)現(xiàn)自己的能力、技巧和興趣，并使之在工作中反映出來。第五、使整個考核過程更公平。缺點(diǎn)：第一、考核往往與員工的地位、薪酬調(diào)整、升遷機(jī)會等有關(guān)，因此利用該種方法進(jìn)行員工考績工作，往往會引同工的緊張和不滿。第二、 并非所有員工的工作績效都能量度及量化；即使能量化，但工作計劃的完成也常常是共同努力的結(jié)果，非一人能夠完成。第三，目標(biāo)管理法受目標(biāo)、管理方法、人際關(guān)系等多種因素的影響。關(guān)鍵事件記錄法。此法是指考核者不斷搜集那此坷觀察到的事件，而這些事件對員工工作績效的優(yōu)劣有關(guān)鍵性的影響。直屬主管須經(jīng)常觀察其屬下員工的工作情況， 并提供有關(guān)

19、的紀(jì)錄或報告。大體而言，被觀察的事件必須滿足下列一項或一項以上的情況方可構(gòu)成其關(guān)鍵性：第一、對工作成果或員工士氣有影響的；第二，與擢升，調(diào)遷或其他人事任命方面有關(guān)系的；第三、促使各員工普遍關(guān)心及討論的。此法的優(yōu)點(diǎn)：一、可協(xié)助主管檢討工作需要，改善工作績效或態(tài)度，以及改善工作方式等。二、 保證評估員工的工作是基于實(shí)際的事例，而非應(yīng)用內(nèi)容空泛和與工作沒有切合相關(guān)的語句作為考核的標(biāo)準(zhǔn)。三、 員工與其主管討論實(shí)際事件時， 能獲得較有意義且具體的意見和反映，第四、 主管若將大量關(guān)鍵事件加以摘要和分類整理后，可作為員工甄選、訓(xùn)練及人力資源運(yùn)用的參考資料。缺點(diǎn)：一、很多員工不喜歡，覺得被監(jiān)督。二、若以日記的

20、方式，太繁瑣；三、 此法要求主管有較好的分析和撰寫能力；四、 若定期討論關(guān)鍵事件的時間隔得久，有關(guān)該事件的獨(dú)特性將不能取得主管與員工的即時效應(yīng)。第三節(jié) 員工激勵一、員工激勵的方法激勵問題是組織管理學(xué)的核心問題，而激勵問題的核心是要了解員工的要求、 欲望、 需要和動機(jī)，從這里就可以理解為什么關(guān)于激勵問題的理論研究最多，而最著名的激勵理論，如馬斯洛的需要層次理論、麥克格雷的X-Y理論、雙因子理論：激勵保健理論。（激勵保健理論是由心理學(xué)家所提出的，他提出，人們從其工作中所希望獲得的是什么？他要求受訪者詳細(xì)描述在其工作中覺得特別好或不好的情境是什么？其分析發(fā)現(xiàn)，有些因素與工作滿足有關(guān)，例如， 成就、認(rèn)

21、可、工作本身、責(zé)任、成長等，當(dāng)受訪者回答覺得其工作是好的，則傾向于將之歸因于這些內(nèi)在因素。反之，有些因素與工作不滿足有關(guān)，例如，公司政策與行政、督導(dǎo)、人際關(guān)系，以及工作條件，若受訪者回答不滿意的，則傾向于將之歸因于這些外在因素。）都側(cè)重研究人的需要和動機(jī)，或者說激勵理論就是動機(jī)理論。 因此有效的激勵方法也必須建立在雙重基礎(chǔ)上實(shí)踐中對人性的洞察以及相應(yīng)的理論成果。在社會服務(wù)機(jī)構(gòu)里，行之有效的激勵方法主要包括以下幾種：1、 外在激勵。外在激勵可說是最基本的激勵方法，就是對符合某種期望行為或工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的員工予以金錢上的獎勵，以激勵他們繼續(xù)執(zhí)行工作或有更優(yōu)良的工作表現(xiàn)。但是， 有幾個因素決定了社會服

22、務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該以內(nèi)在激勵的方式為主： 第一、 外在激勵方法長期實(shí)行的結(jié)果是其帶來激勵效果的與日俱減，久而久之，員工會視獎金的獲得為理所當(dāng)然；第二、以獎金來激勵員工，有可能會影響到社區(qū)人士對機(jī)構(gòu)形象產(chǎn)生負(fù)面評價，以為社會服務(wù)機(jī)構(gòu)變成了 “類商業(yè)機(jī)構(gòu)” ；第三、社會服務(wù)機(jī)構(gòu)資源有限，決不能經(jīng)常采用外在激勵的方法。內(nèi)在激勵是指工作者及其工作本身有直接的關(guān)系，且常是自發(fā)的；例如，成就感、挑戰(zhàn)感， 以及由完成工作而感到有自信心等。外在激勵是指與工作環(huán)境有關(guān)的外在因素， 通常是由外人所加諸于當(dāng)事者的激勵。如報酬、 福利、 以及不同模式的督導(dǎo)。因此激勵系統(tǒng)基本上包括三種要素：個人、工作本身與工作環(huán)境。2、 實(shí)施

23、職位輪調(diào)。職位輪調(diào)是避免職務(wù)專業(yè)化及其缺陷的一種早期努力。 實(shí)際操作中有兩種類型的職務(wù)輪調(diào)：橫向的和縱向的?？v向輪調(diào)指的是升職或降職。但我們一般談及的職位輪調(diào)，都意味著水平方向上的多樣變化。社會工作員在某一崗位上做同樣的工作極有可能感到枯燥乏味，實(shí)行職位輪調(diào)之后，可以拓寬他們的工作領(lǐng)域，給予他們更多的體驗，可以減輕乏味的程度，也可以藉此評鑒員工的潛能，便于機(jī)構(gòu)未來人力需求的規(guī)劃。但是職位輪調(diào)也有缺點(diǎn)：一、將員工從先前的位置上轉(zhuǎn)換到新的位置，這需要增加培訓(xùn)成本，還會導(dǎo)致效率降低。二、 職位輪調(diào)還可能使那些聰明而富有進(jìn)取心的員工其積極性受到影響，因為這些人喜歡在他們所選定的專業(yè)領(lǐng)域承擔(dān)更大、更具體

24、的責(zé)任。三、有一些證據(jù)也表明，非自愿地對員工進(jìn)行職位輪調(diào)，可能導(dǎo)致曠工和事故的增加。3、 實(shí)行工作擴(kuò)大化。增加員工任務(wù)的橫向多樣性其另一種早期努力是工作擴(kuò)大化。這一方法使員工職務(wù)范圍增大，也就是增加了一項職務(wù)所完成不同任務(wù)的數(shù)目，并減少了職務(wù)循環(huán)重復(fù)的頻率。通過增加員工所執(zhí)行任務(wù)的數(shù)目，就提高了工作的多樣性。同樣社會服務(wù)機(jī)構(gòu)主管通過增加那些既有能力又愿意承擔(dān)更多工作職責(zé)的成熟員工的工作數(shù)量，可以降低他們對工作的厭惡感。但是， 工作擴(kuò)大化努力取是的結(jié)果遠(yuǎn)不盡如人意。工作擴(kuò)大化試圖避免過度專業(yè)化造成的多樣性缺乏，但它并沒有給員工的活動提供多少挑戰(zhàn)性和實(shí)際意義，甚至不過是從過去只有一份煩人的工作到現(xiàn)有在幾份煩人的工作罷了。4、實(shí)施工作豐富化。對于解決工作擴(kuò)大化中的一些缺陷，工作豐富化具有較好的效果。相對于工作擴(kuò)大化，工作豐富化是增加工作深度的表現(xiàn)。社會服務(wù)機(jī)構(gòu)管理者可考慮重新設(shè)計工作職位，使員工對工作任務(wù)的推行有更大的自主性，能自行決定工作的方法和步驟，管理者同時要提供更多有關(guān)員工工作成果的回饋。換言之，機(jī)構(gòu)管理者要設(shè)法改善員工的工作特性，如自主性、完整性、重要性、回饋性、合作性及友好性等，以滿足員工的高層次需要和提高工作動機(jī)。此外， 還有一些