生產(chǎn)成本控制管理

1、.成本管理 - 是降低成本的途徑本次課程內(nèi)容 :一、成本定義。二、成本概念區(qū)分。三、控制成本步驟。四、生產(chǎn)成本五大關(guān)聯(lián)。五、清除在生產(chǎn)中的浪費。六、減少浪費的方法。案例 1:公式一 :價格(經(jīng)銷價) = 成本 + 利潤公式二:利潤 = 價格(經(jīng)銷價)- 成本豐田公司總栽大野耐一曾經(jīng)運用以上公式說明企業(yè)的經(jīng)營理念:公式一經(jīng)營理念者，稱本位主義，它的經(jīng)營意義是企業(yè)產(chǎn)品價格由企業(yè)的生產(chǎn)成本和預(yù)期利潤構(gòu)成，要想獲得更大利潤，只有提高價格。公式二經(jīng)營意義在于價格由市場來決定，要想獲得更大利潤，只有降低成本，成本節(jié)約 1 分，利潤就增加 1 分。按公式一經(jīng)營理念的話，企業(yè)肯定會垮臺。豐田公司運用公式二作為

2、企業(yè)經(jīng)營理念，通過幾十年的持續(xù)奮斗，終成為世界級汽車制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最好者之一。一、 成本定義 - 是指產(chǎn)品從原材料的投入到生產(chǎn)加工的轉(zhuǎn)換，直到成品的產(chǎn)出這一過程中所花費的總費用；包括人工費用，物料、物流費用，生產(chǎn)加工費用。企業(yè)生存基本條件是獲取利潤。 在產(chǎn)品價格中，有一部分是成本，另一部分是利潤，如果想不損失利潤，只有降低成本，減少浪費，提高生產(chǎn)效率。,.二、成本概念區(qū)分 ；(1)、企業(yè)與生產(chǎn)活動有關(guān)成本；(有三種 )原材料費 - 是指加工后成為產(chǎn)品的一部分， 是構(gòu)成產(chǎn)品價值的主要部分，如 :原料價格費，運費和管理費，倉儲費用等。人工費 - 是指直接從事產(chǎn)品制造的工作人員，如:工人工資費、整

3、理包裝費、班長工資、福利等等。制造費 - 是指以上二種費用之外的一切成本。如:間接材料人工、水、電、社保、維修費等。間接材料是指制造過程中所需要工具，機器設(shè)備、模具、洗劑、各種潤油等。間接人工是指與產(chǎn)品的生產(chǎn)并無直接關(guān)系的人員，如各類管理人員、品質(zhì)人員、機電修理人員、清潔員、日常辦公用品等費用。(2)、成本又分變動、半變動和固定成本；變動成本 - 是指成本的高低隨生產(chǎn)量的變動而發(fā)生正比例的變化的。也就是說隨著生產(chǎn)量的增加產(chǎn)生費用，如:人工費、材料費。固定成本 - 是指在短期某一產(chǎn)能下，不受生產(chǎn)量多少所影響的。如 :場地費、機器折舊等。半變動成本 - 是指隨生產(chǎn)量的變動而增減，但其增減不呈現(xiàn)比例

4、關(guān)系。如；原輔材料運輸費、外出辦事、車旅費等。(3)、成本依其管制性及與決策的關(guān)聯(lián)性的:可控制成本和不可控制成本- 可控制成本是指某一成本項目屬于某一部門，而且該部門可以控制成本高低。如: 定額,.原輔料、定額工時、加班費等。不可控制成本是指某一成本項目屬于某一部門，而且該部門無法控制成本高低，如:電腦折舊、設(shè)備折舊，工作質(zhì)量優(yōu)劣等。沉沒成本 - 是指為某項工作而投入成本，如原目的而無法達(dá)成，所投入成本無法改變用途或者因變向回收的部分或所投入沒有產(chǎn)出的部分叫沉沒成本。機會成本 - 是指選擇某一方案，而放棄其它的方案，放棄其它的方案所付出代價，即機會成本也叫決策失職成本。三、控制成本步驟；(有四

5、點 )(1)、 成本分析 - 利用長期工作所收集的成本數(shù)據(jù)資料，加以分析比較，作為成本控制及制定企業(yè)決策的依據(jù)。(2)、成本核算 - 是指正確、合理、科學(xué)地劃清各種費用的界限；包括本期費用和長期費用及各類產(chǎn)品成本界限、完工后產(chǎn)品和正在生產(chǎn)的制品界限。(3)、 制定成本標(biāo)準(zhǔn) :成本標(biāo)準(zhǔn)是成本控制的準(zhǔn)繩，形成企業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，首先要包括成本計劃中各項成本指標(biāo)的規(guī)定，由財務(wù)部匯總和預(yù)算的依據(jù)。(4)、降低成本方法 :降低成本總則 - 全員參與，提高成本意識。領(lǐng)導(dǎo)重視，建立激勵制度。降低成本具體方法:(有三點 )降低直接人工成本- 簡化操作，消除不必要的作業(yè)，減,.少操作人員時間浪費。降低直接原輔料成本-

6、 只有對原輔料實行合理的定額標(biāo)準(zhǔn)和批量、放量系數(shù)，從源頭上降低原輔料的使用成本。降低間接人工成本 - 釆用合理化、規(guī)范化、流程化、制度化來簡化人員處理時間，加強教育培訓(xùn)、，提高作業(yè)績效，防止意外事故發(fā)生，能源的再生和利用， 節(jié)約用水用電和日常辦公用品等可降低其他制造費用。四、生產(chǎn)成本的(五大關(guān)聯(lián) ):人力、設(shè)備、材料、產(chǎn)品、場地。包括 (必要成本和不必要成本 )。就對本公司而言有哪些必要成本和不必要成本。什么叫必要成本，有哪些?是指由各種主原輔材料制成一件產(chǎn)品全部所用花費的總金額而形成的。有；面、里、膽料，拉鏈、四合扣、毛條、羽絨、棉及合理的人工成本和檢測費用等- 。什么叫不必要成本， 有哪些

7、 ? 是由各種主原輔材料制成一件產(chǎn)品全部所用花費外的金額。有:操工不熟練，計劃安排不當(dāng)，停工待料，不必要復(fù)雜工藝所用的人工費，反復(fù)搬運，反修，返工，工作失職、重復(fù)勞動、測算差錯等費用- 。五、清除在生產(chǎn)中的浪費。一、徹底清除在制造中的浪費< 10 種浪費>。1)、減少等待、減少信息不暢和不對稱、減少物品堆放不正齊而尋找時間而造成的浪費2)、避免設(shè)備使用不當(dāng)、日常保養(yǎng)失職而造成仃機或待修而造成,.的浪費。3)、關(guān)注庫存量合理儲備、減少材料積壓而造成的浪費。4)、注重物品品質(zhì)保管、物流搬運不妥而產(chǎn)生的浪費。5)、工序銜接不緊湊、不平衡造成工時窩工而造成的浪費。6)、技術(shù)準(zhǔn)備、采購準(zhǔn)備、

8、人員配套不吻合，而造成生產(chǎn)等待的浪費。7)、沒有建立“第一次把事情做好”的理念，造成經(jīng)常返工、重復(fù)工作而造成的浪費。8)、不隨手關(guān)燈、關(guān)水而造成的浪費。9)、隨便打私人電話和長途電話而造成的浪費。10)、上班時間玩電腦、打游戲、做與業(yè)務(wù)無關(guān)事而造成的浪費。以上這些是企業(yè)中看得到的成本， 可是在財務(wù)數(shù)據(jù)上可以顯示出來的也是己經(jīng)發(fā)生成本。 其實還有許多在財務(wù)數(shù)據(jù)上看不到的成本， 這些成本就是企業(yè)流失成本， 而這些成本流失， 掩蓋了企業(yè)中員工執(zhí)行不力、不強的事實。今天我們就可以從五大生產(chǎn)成本的來源下功夫，就能夠有效地減少或避免這些流失成本產(chǎn)生的。反之，提高生產(chǎn)率。(二)、有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的量化概念；生產(chǎn)

9、總值 ( 萬元 )勞動生產(chǎn)力 =勞動力投入 ( 萬元 )生產(chǎn)總值 (萬元 )資本生產(chǎn)力 =資本投入 (萬元 )生產(chǎn)總值(萬元)材料生產(chǎn)力 =原村料投入總值(直、間接材料)萬元,.-.生產(chǎn)總值 (萬元 )能源生產(chǎn)力 =能源投入總值(水、電、油、燃) 萬元生產(chǎn)總值 ( 萬元 )總生產(chǎn)力 =勞動力 +原材料 +資本 +能源 +其它費用附加價值 =銷售收入一所有成本和變動成本成品產(chǎn)出量材料利用率 =× 100%原材投入量不良產(chǎn)品品質(zhì)不良率 =× 100%投入產(chǎn)品未逾期訂單批數(shù)交貨造成率 =× 100%總交貨訂單批數(shù)案例 :2006 年上海車間完成總產(chǎn)值是112644 件。

10、全年職工工資總額是1967919.10 元。2007 年上海車間完成總產(chǎn)值是140383 件。全年職工工資總額是2431111.90 元。2007 年比 2006 年勞動生產(chǎn)力提高0.11。(三 )、減少浪費的方法化“等”為零 - 減少等待浪費圖 1案例 2:某一個生產(chǎn)線上暫時缺料，于是，大家便利用這個時間喝水，上廁所，抽煙等，有的人干脆找一個地方睡上一覺，反正，生產(chǎn)缺料又不是自己的事情，趁此機會歇一歇，何樂而不為呢 ?某一工廠由于產(chǎn)品品種多，而客戶需要的數(shù)量卻少，一種產(chǎn)品生產(chǎn)完了，需要清理完工后各種剩余原料，準(zhǔn)備重新上一種新產(chǎn)品，由于各個崗位工序有所變動，使有些人員仍然在清理工作區(qū)，而己經(jīng)清

11、理完成工作的人員卻在閑聊或無聲中等待不知道你們是否意識這些可能是在你的工作中再正常不過的情景，其實都是企業(yè)生產(chǎn)成本中最可怕的人力浪費，因為我們的時間成本，,.就這看似平常的等待中白白浪費了。思考題 :對以上案例你應(yīng)該如何組織員工在這樣的時間里化“等”為零，利用有限時間創(chuàng)造出更高的生產(chǎn)效率呢 ?(1)、“等”是執(zhí)行力最大的障礙你有算過人生這筆帳呢?案例 3:作家謝冰心80 歲生日那天算過一筆帳;她說 ;80× 365=2900029000× 24=700800700800×60=4204800042048000× 60=2522880000人的一生如果能活

12、到八十歲， 就由這十位數(shù)的秒組成， 而現(xiàn)在你己經(jīng)提取了許多時，那么在你生命存放中也許只剩下九位數(shù)、 八位數(shù)、七位數(shù)，甚至更少 ! 我不敢斷定你是否功成名就，但我敢說，很少有人像謝冰心這樣給自己人生算過帳， 很少有人能準(zhǔn)確無誤地把自已過了幾位數(shù)說出來。所以，你剩下的時間并不多，而你要做的事卻多得數(shù)也數(shù)不清 - 。我們很多人上街買菜的時候，在購物的時侯，在經(jīng)營自己的生意的時候，他帳算得很細(xì)，幾元幾角幾分，但是對于自己人生也是一種經(jīng)營，我們是否有算過人生這筆帳呢 ? 你算過了么 ?所以，我們應(yīng)該對自己的生命負(fù)責(zé)， 讓生命中的每一時刻都過得有質(zhì)量。否則，這不但是對企業(yè)成本的浪費，更是對自己生命的浪費。

13、(2)、如何認(rèn)識員工在工作中磨洋工、扯皮、推諉責(zé)任；什么叫磨洋工 -“磨洋工“一詞最早來源于“北京協(xié)和醫(yī)院”興建時。1900 年由于八國聯(lián)軍侵略中國，清政府戰(zhàn)敗，再和賠款求和，這是中國近代史上的庚子賠款。當(dāng)時美國為了擴(kuò)大在中國的影響，用這筆款在北京建立協(xié)和醫(yī)學(xué)院，自1917 年至1921 辛歷時 5 年，此工程是洋人出資、洋人設(shè)計、洋人監(jiān)工的洋房，處處都帶“洋”字，稱叫做洋工。由于為侵略者干活，做事的人自然沒有什么積極性，故意拖拖拉拉，窩工。以至到今,.我們把員工的消積怠工叫做“磨洋工”。在很多企業(yè)中， 員工經(jīng)常會出現(xiàn)磨洋工的現(xiàn)象，員工之所以不能達(dá)到最快的工作效率的最大障礙，在于員工的懶散，踏

14、歩不前。磨洋工的主要原因 :擔(dān)心工作做多了，拿不到自己該拿的報酬，所以，寧原少做事，而不原多做事。磨洋工分二種 :1、由于人的本性就是趨于輕松隨便、慢慢吞吞的，叫做本性磨洋工。2、由于人與人的關(guān)系而造成的錯綜復(fù)雜的思想和頋慮而引起的，比如說有人怕自已工作做得比別人快了而引起別人嘲笑、諷刺或者報復(fù)。叫做故意磨洋工。案例 4:班長張小發(fā)今天一上班，就被生產(chǎn)部主管叫過去，營銷部的同事告訴他一個消息，他們班上個月 25 日出的產(chǎn)品由于沒有貼標(biāo)簽，客戶不知道產(chǎn)品的貯存條件，將產(chǎn)品直接放在車間加工，而車間溫度太高，所有的膠都變成了固體。現(xiàn)在客戶要求將二十噸產(chǎn)品全部退回?！敖裉煺夷銇硎窍雴栆幌?，上月25 日

15、晚上是誰貼的產(chǎn)品標(biāo)簽”?“不記得了” 。我那天好像是有點不舒服就沒有去包裝，一直有控制房里看著，怎么會是我呢?！袄钏粗嚅L陰沉的臉說。王小二說，“我那天是參加包裝了，從來沒有聽說我還要貼標(biāo)簽的。再說出貨的時候還有劉小洋看著呢，不知道他有沒有留意到“。劉小洋 :“我也不知道啊，我只看看里有沒有放考貝紙和吊標(biāo)，沒有誰讓我檢查標(biāo)簽到底有沒有貼啊。 ”思考題 :1、如果你是班長張小發(fā)，你應(yīng)該怎么處理?(3)、身先士卒作用大，齊向8 小時要效益 - 實行滿負(fù)荷工作；我在這里有個要求 :讓我們各部門主管帶頭工作，身先士卒，先從自己做起，讓員工從思想上逐步改變自己。因為“做”是為了更好地管，“管”是為了

16、保證整體目標(biāo)更好實現(xiàn)。圖 2,.(4)、合理分配，依靠組織來推進(jìn)工作來提高效率。組織定義；是指企業(yè)為達(dá)到經(jīng)營管理目的并建立起來的健全處理業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以保證企業(yè)中的成員能夠按照一定規(guī)則、程序，去實現(xiàn)目標(biāo)管理把合適的人放在合適的崗位。組織功能；組織能夠?qū)€人的力量結(jié)合在一起，形成團(tuán)隊力量互相合作。組織能夠放大個人的力量，通過有計劃的整合、溝通、連接，使得整體的力量放大。組織能夠創(chuàng)造一個人與人之間溝通和交流平臺。一個企業(yè)是組織，一個部門是組織，一個班組是組織，當(dāng)這個組織人員確定以后就成為一個合理的組織結(jié)構(gòu)。內(nèi)部員工進(jìn)行分工，明確每個人的工作職責(zé)， 如一個組織內(nèi)部分工不明確直接影響整個組織工作效率，也影響員工積極性的發(fā)揮。反之，如果員工沒有明確工作職責(zé)范圍，就會容易產(chǎn)生相互扯皮、相互推諉的責(zé)任，工作敷衍了事的壞習(xí)氣。當(dāng)然，各部門之間也都會生產(chǎn)邊緣部分或交叉部分工作，對于這個部分應(yīng)對原則是；職責(zé) +協(xié)商 +執(zhí)行命令 - 以市場公理為原則；如果各部門主管能在本部門內(nèi)有效分工， 讓每個人都能夠明確自己職責(zé)，這樣才能有效地消除予盾，解決問題，