最新5S管理推行失敗原因大全資料

1、精品文檔5S 管理推行失敗原因大全說(shuō)起 5S 估計(jì)大家都知道知道是什么，但在這里說(shuō)的5S 并不是手機(jī)，而是管理界中的一種先進(jìn)的管理技術(shù)，5s管理簡(jiǎn)稱“5S'相對(duì)企業(yè)管理員來(lái)說(shuō)，很多都知道， 5s是近幾 年從國(guó)外傳入國(guó)內(nèi)的，并且比較多的公司企業(yè)實(shí)施取得了成功，為企業(yè)收獲了很多的經(jīng)濟(jì)效益，但相對(duì)于國(guó)內(nèi)很多實(shí)施失敗的企業(yè)，是一個(gè)不小的打擊。在這里給大家詳細(xì)分析5s管理在企業(yè)中推行失敗的原因。一 、企業(yè)開(kāi)辦時(shí)未對(duì)工廠、設(shè)施和設(shè)備的計(jì)劃。 一些企業(yè)在開(kāi)辦的時(shí)候未制定工廠、設(shè)施和設(shè)備的計(jì)劃，工廠布局未優(yōu)化物料的轉(zhuǎn)移、搬運(yùn)、以及對(duì)場(chǎng)地空間的增值使用。在經(jīng)過(guò)我們的培訓(xùn)和現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，指出不足，企業(yè)老板也非

2、常認(rèn)可，但是木已成舟，重新布局優(yōu)化又需要投入并影響生產(chǎn)，企業(yè)老板此時(shí)大都不想推翻重來(lái)，從而一些隱患、不合理的、浪費(fèi)的現(xiàn)象就長(zhǎng)期存在，這也嚴(yán)重影響5s推行的效果。如果企業(yè)在建廠組織多方論證小組、或者邀請(qǐng)咨詢公司或相關(guān)專家能夠介入進(jìn)行把關(guān)一下，這種先天性不足就可以消除。二、對(duì)5s活動(dòng)進(jìn)行檢查，但獎(jiǎng)懲不及時(shí)、獎(jiǎng)懲不兌現(xiàn)。5s活動(dòng)有一個(gè)非常好的機(jī)制就是對(duì)各個(gè)部門(mén)和現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查評(píng)比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。實(shí)際中一些企業(yè)往往是制定了獎(jiǎng)懲辦法、檢查辦法，也進(jìn)行了檢查評(píng)比，可是兌現(xiàn)卻在年終時(shí)進(jìn)行考慮，這就起不到激勵(lì)的效果，無(wú)法發(fā)揮鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還認(rèn)為做好是應(yīng)該的，為什么獎(jiǎng)呢?獎(jiǎng)懲就根本不兌現(xiàn)，訂的制

3、度規(guī)定形同虛設(shè)。三、未建立5s推行的組織架構(gòu)，導(dǎo)致推行不力。企業(yè)推行5s活動(dòng)，要求有相應(yīng)的組織架構(gòu)。 通常建立5s推行委員會(huì)，組成推行小組，要有監(jiān)督、文宣推動(dòng)、執(zhí)行、督導(dǎo)執(zhí)行、策劃等各種委員，人員可以兼職，但是機(jī)構(gòu)一定要有，企業(yè)的最高管理者是推行委員會(huì)主任并設(shè)專門(mén)的辦公地點(diǎn)。實(shí)際中，一些企業(yè)最高管理者往往想當(dāng)甩手掌柜，讓副手擔(dān)當(dāng)委員會(huì)主任一職;還有的企業(yè)就設(shè)立一個(gè)5s專員全權(quán)來(lái)推行，這都影響 5s的推行效果，導(dǎo)致5S 活動(dòng)失效。四、意識(shí)問(wèn)題：認(rèn)為5s活動(dòng)僅僅是大掃除、整潔環(huán)境，推行停留在表面化在推行 5s 活動(dòng)過(guò)程中，不少員工往往會(huì)認(rèn)為，5s 不就是搞搞清潔，開(kāi)展大掃除嘛，有些中高層也是一知半

4、解，并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到5s活動(dòng)實(shí)施的本質(zhì)，推行活動(dòng)大都停留在前面20或者3s階段。5s的本質(zhì)是什么呢？那就是建立想法設(shè)法鎖定浪費(fèi)和消除浪費(fèi)的文化，也就是建立起追求零缺陷、零損失、零事故的文化。5s活動(dòng)是一個(gè)不斷持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)，圍繞適合的質(zhì)量、低的成本、及時(shí)的交貨期、高的效率、確保的安全和有凝聚力的士氣進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的活動(dòng)。五、推行過(guò)程中工具手法單一，未調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的聰明才智在企業(yè)推行過(guò)程中，企業(yè)審核時(shí)能用檢查表，也能使用一些目視管理、紅牌作戰(zhàn)、定點(diǎn)攝影、形跡管理等方法和工具。但調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)揮員工聰明才智的一些管理工具方法卻未制度化的使用，比如：QC 新舊七大手法、IE 方法、合理化

5、建議、改善提案活動(dòng)、QC 小組或者QCC小組活動(dòng)以及其它各種統(tǒng)計(jì)分析的定量與定性方法和工具沒(méi)有得到很好的制度應(yīng)用。只有借助這些方法的制度化使用，才能激活員工的智慧，激發(fā)他們的自主性，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，建立起持續(xù)改進(jìn)的追求零缺陷、零損失、零事故的企業(yè)文化。六、推行中未以人為本，忽視 5s活動(dòng)的內(nèi)在要求5s活動(dòng)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是素養(yǎng)，而且五個(gè)S中，前面四個(gè) S 都是可以量化的外在反映，只有素養(yǎng)是無(wú)法量化的內(nèi)在要素，素養(yǎng)也同時(shí)是前四項(xiàng)能否順利實(shí)施的基礎(chǔ)，因?yàn)樗仞B(yǎng)是人的問(wèn)題。以人為本，直白的說(shuō)就是企業(yè)的發(fā)展要依靠員工，企業(yè)的發(fā)展要為了員工。前面也說(shuō)了，要調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的聰明才智需要使用一些工具和

6、方法，這就需要培養(yǎng)員工，要讓員工掌握這些用工具和方法。 為了員工就是說(shuō)要關(guān)心員工，從衣、 食、 住、 行、 生、老、病、養(yǎng)都要考慮企業(yè)員工的感受。很難想象一個(gè)福利不高或承諾不兌現(xiàn)，或者員工福利不到位、勞動(dòng)保護(hù)不到位除了讓員工工作之外所有的事情都推給社會(huì)的做法和想法的企業(yè)在推行5s活動(dòng)能成功的。如果一家企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有充滿熱情、士氣高昂持續(xù)有效地鎖定并消滅各種浪費(fèi)，并且永不滿足的員工的話，推行5s沒(méi)有不成功的。七、企業(yè)生產(chǎn)管理人員的知識(shí)老化，整體素質(zhì)較差生產(chǎn)管理人員的知識(shí)老化，整體素質(zhì)較差，其經(jīng)營(yíng)管理水平、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、管理決策水平等，都無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新環(huán)境，忽視了對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)教育，導(dǎo)致

7、職工的技術(shù)素質(zhì)、道德水平和勞動(dòng)紀(jì)律明顯下降，無(wú)法滿足企業(yè)生產(chǎn)（續(xù)致信網(wǎng)上一頁(yè)內(nèi)容）經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的員工素質(zhì)包含哪些內(nèi)容一個(gè)叫長(zhǎng)田貴的日本改善專家，在他一本著作里談到，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)員工的素質(zhì)分為三個(gè)層次：第一層是遵守事先決定的事并出色地完成作業(yè)。這些員工對(duì)作業(yè)中的浪費(fèi)并不關(guān)心，你說(shuō)什么，他們會(huì)找著做。這基本符合了企業(yè)的要求。第二層是能不斷提出對(duì)作業(yè)各方面進(jìn)行改善的“點(diǎn)子這一層次的員工開(kāi)始動(dòng)腦筋思考，并不斷提出改善的想法，這樣的員工可以讓生產(chǎn)部門(mén)自身的管理不斷提升，可以形成持續(xù)改善的文化。第三層是不光能提出改善的“點(diǎn)子 ”，而且還能親自實(shí)施大量的改善，并把這些傳授給別人。這樣的員工可以對(duì)企業(yè)

8、的團(tuán)隊(duì)精神起到很多的推進(jìn)作用，可以形成一種相互學(xué)習(xí)的文化，也即學(xué)習(xí)型組織。為了解決員工素質(zhì)低，你起碼應(yīng)該做以下幾件事：首先，將員工不遵守的內(nèi)容全部列出來(lái)。然后逐項(xiàng)檢查，與5s推進(jìn)員、生產(chǎn)技術(shù)員，如果可以的話，還讓員工參與吧，一起討論為何他們不遵守，通過(guò)團(tuán)隊(duì)討論，找出既可以遵守，又保證了效率的方法。其次，要鼓勵(lì)員工對(duì)很難遵守的作業(yè)大膽地提出來(lái)，或者說(shuō)讓員工把那些他們認(rèn)為影響到效率的作業(yè)提出來(lái)。并采取適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，可以是物質(zhì)的，也可以是非物質(zhì)的。然后我們的管理人員設(shè)計(jì)一個(gè)對(duì)這些“難遵守的作業(yè)”進(jìn)行改善的流程，并每周進(jìn)行討論和改善。當(dāng)新的方法設(shè)計(jì)出來(lái)后，我想，你要讓員工回到以前的方法，可能他們也不干了

9、。最后，讓員工對(duì)作業(yè)進(jìn)行自我改善。這是員工改善的最高層次。當(dāng)設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的改善提案制度，并進(jìn)行全員的教育，通過(guò)5s推進(jìn)員的幫助。鼓勵(lì)一部分員工，并達(dá)到榜樣的作用。然后逐步引導(dǎo)全體員工前進(jìn)。當(dāng)員工慢慢形成了通過(guò)自己思考并著手改善的文化，于是生產(chǎn)線就會(huì)爆發(fā)出一股強(qiáng)大的力量，使現(xiàn)場(chǎng)管理大幅地得到提高。當(dāng)然， 要鼓勵(lì)， 有要有必要的激勵(lì)措施，不僅僅是物質(zhì)激勵(lì)，非物質(zhì)激勵(lì)也非常的重要。成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：不要去問(wèn)員工的學(xué)歷有多高，如果你堅(jiān)持采取各種方式，不斷地鼓勵(lì)他們參與到改善中，他們就會(huì)找到樂(lè)趣，就會(huì)喜歡這份工作，員工的素質(zhì)就自然得到了提高。你也許很難想象這一點(diǎn)，但這確實(shí)會(huì)產(chǎn)生 這樣的效果，不妨試一

10、試吧。八、5s推行人員存在著各種問(wèn)題首先，畏懼困難，心態(tài)不正，作為推行人員，5s推行不好要負(fù)責(zé)任，5s推行好了對(duì)個(gè)人也不一定有多大的好處， 因此選擇退縮求全，心態(tài)自然也就不正。其次，推行人員缺乏行動(dòng)，5s 是實(shí)踐性很強(qiáng)的活動(dòng)，推行過(guò)程更是實(shí)踐的過(guò)程，僅靠發(fā)號(hào)施令就想取得效果是不現(xiàn)實(shí)的，主要表現(xiàn)為：缺乏實(shí)地調(diào)查瞎指揮;自身樹(shù)立了錯(cuò)誤榜樣；5S推行人員忽視細(xì)節(jié)，5s管理的特點(diǎn)就是細(xì)節(jié)，規(guī)范現(xiàn)場(chǎng)、精細(xì)管理都是從細(xì)節(jié)改善著手; 5s 推行降低標(biāo)準(zhǔn)、不能徹底。九、5s推行方法不當(dāng)5s 推行過(guò)程中，眾多企業(yè)其推行方法往往是不當(dāng)?shù)?，主要表現(xiàn)為：思想的落實(shí)不到位，企業(yè)開(kāi)展5s時(shí)，沒(méi)有宣傳到位，致使員工思想不理

11、理解、不支持;組織的落實(shí)不到位，沒(méi)有確認(rèn)專職或兼職企業(yè)5S 管理推行人員;制度的落實(shí)不到位，沒(méi)有把5s管理的各種必要工作及其要求應(yīng)形成書(shū)面文字，并遵照?qǐng)?zhí)行，致使無(wú)法保證這項(xiàng)工作的規(guī)范化和制度化;檢查的落實(shí)不到位，檢查是實(shí)施5S 管理的重要環(huán)節(jié)，但是在生產(chǎn)過(guò)程中，往往表現(xiàn)為，上級(jí)是為了檢查而檢查，下級(jí)是為被檢查而檢查， 導(dǎo)致5s檢查工作無(wú)意義； 考核的落實(shí)不到位，沒(méi)有將檢查結(jié)果與責(zé)任者利益掛鉤，未包括獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰兩個(gè)方面，所以5s 推行的好壞，其結(jié)果不能體現(xiàn)的員工的自身利益上，無(wú)法調(diào)到員工的積極性。十、推行5s管理不能堅(jiān)持”領(lǐng)導(dǎo)的不重視”當(dāng)我們的5S僅僅是追求一些沒(méi)用的表面工作時(shí)，員工就很難堅(jiān)持。

12、不要說(shuō)員工，就算我們自己，也很難堅(jiān)持。但當(dāng)5s對(duì)員工的效率有幫助，可以讓他們每天多產(chǎn)出， 讓他們少做很多輔助作業(yè)。一段時(shí)間后，你想讓他回到從前，估計(jì)都困難了。所以，沒(méi)能堅(jiān)持下去，是因?yàn)槲覀儗?duì) 5s的 理解還不夠，未能真正將5s的效果運(yùn)用到日常作業(yè)中， 自 然員工無(wú)法堅(jiān)持下去了。當(dāng)然，5s不是一朝一夕的事，所以企業(yè)在導(dǎo)入的初期，堅(jiān)持包含兩方面的行為：首先，親自參與。我們看到很多公司的5s 實(shí)施過(guò)程，當(dāng)進(jìn)行了培訓(xùn)后，5s計(jì)劃也做出來(lái)，于是經(jīng)理們就認(rèn)為這 是員工和班組長(zhǎng)的事情了。自己置之不理。當(dāng)然他們嘴上不是這樣說(shuō)。但是行動(dòng)卻表現(xiàn)出了這樣的事實(shí)。他們沒(méi)有親自去生產(chǎn)各崗位上觀察，親自幫助員工做工具架，

13、親自幫助組長(zhǎng)設(shè)計(jì)標(biāo)識(shí)。這些都沒(méi)有親自參與過(guò)。只是不斷要求生產(chǎn)主任，要求班組長(zhǎng)，當(dāng)他們不能按時(shí)把標(biāo)識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)拿出來(lái)， 就開(kāi)始責(zé)備他們。在日本， 非常的流行“現(xiàn)場(chǎng)管理”，當(dāng)然，我們很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都告訴過(guò)我們，他們也重視。但是，他們的行動(dòng)，卻沒(méi)有絲毫的表現(xiàn)出來(lái)他們重視現(xiàn)場(chǎng)管理?，F(xiàn)場(chǎng)管理要求我們的遵循“三現(xiàn) ”的原則，采用持續(xù)改善的思想，不斷追求現(xiàn)場(chǎng)的提升?，F(xiàn)場(chǎng)管理包含了很多內(nèi)容，在此我們不多述。但現(xiàn)場(chǎng)管理中，很重要的一條就是管理人員必須親自到現(xiàn)場(chǎng)去巡視，去看， 去聽(tīng)， 去了解。然后親自動(dòng)手進(jìn)行改善，或者親自幫助他們改善。作業(yè)員往往對(duì)于5s能起到什么效果，對(duì)效率和品質(zhì)有什么幫助，是缺乏思維邏輯的（其實(shí)我

14、們發(fā)現(xiàn)大多的國(guó)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)理們，也缺乏這個(gè)思維邏輯。在此，我們假定我們的經(jīng)理們具備了這個(gè)思維邏輯），所以光是對(duì)他們要求，他們是很難去主動(dòng)思考的，因?yàn)樗麄儾⒉恢肋@么做了，會(huì)有什么好處，自然就不會(huì)有動(dòng)力了。而管理人員的親身參與，就可以將事情一次性做的很好，然后告訴員工，這樣做的目的，當(dāng)員工理解后，他們才會(huì)主動(dòng)去思考。比如我們可以幫員工做一個(gè)放置刀具的格子，讓員工將新的刀具放在一排，磨損后的刀具放在另一排，并標(biāo)識(shí)清楚，當(dāng)組長(zhǎng)看到新的那一排快完了，而舊的那一排快滿了，就可以幫助員工將刀具磨好。然后放進(jìn)那些格子里，這樣員工就不用花大量時(shí)間去找刀具了，你還可以做個(gè)簡(jiǎn)單的觀測(cè)，看看一個(gè)員工每天花多少時(shí)間在刀

15、具的尋找上。當(dāng)做了這個(gè)改善后，這些浪費(fèi)都被消滅了。員工的效率就提高了。然后你可以把改善前后的數(shù)據(jù)做一對(duì)比，讓員工親自看看。這樣就可以讓員工直接理解 5s對(duì)他們工作效率的影響，他們也就會(huì)按照你的思路，去實(shí)施思考型的改善了。其次，企業(yè)在實(shí)施的初期，務(wù)必定期舉行5S 報(bào)告會(huì)。很多公司的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為這是沒(méi)必要的，大家做了就行了，干嗎還非得花時(shí)間坐在會(huì)議室里聽(tīng)報(bào)告呢?很多時(shí)候，對(duì)于頻繁的解釋，我們也感到疲倦，于是有時(shí)我們直接告訴那些經(jīng)理們：日本企業(yè)就這樣做的。先做吧，到時(shí)自然就知道報(bào)告會(huì)的好處了!其實(shí)，報(bào)告不僅僅是聽(tīng)聽(tīng)而已，它的好處主要體現(xiàn)在四方面：第一，是對(duì)我們過(guò)去這段時(shí)間的5S 工作的回顧，我們的 5S 實(shí)施計(jì)劃是什么樣呢，這個(gè)周期完成了哪些?哪些未完成?為什么?下次打算如何補(bǔ)充?下段周期的計(jì)劃又是什么樣的?第二，經(jīng)驗(yàn)的分享。每個(gè)單位將自己做的部分，展示出來(lái)，與大家分享，可以相互學(xué)習(xí)，相互借鑒。第三，推動(dòng)作