陳馨賢_目標(biāo)管理培訓(xùn)課程 ppt課件

1、MBO(MBO(目標(biāo)管理目標(biāo)管理) ) 主講老師：陳馨賢 引言引言 三個(gè)問題三個(gè)問題: : 1. 1. 什么是什么是MBOMBO？ 2. 2. 如何進(jìn)行如何進(jìn)行MBOMBO？ 3. MBO3. MBO有效性如何評(píng)價(jià)？有效性如何評(píng)價(jià)？ 提提 綱綱1. MBO1. MBO概述概述2. MBO2. MBO的程序的程序3. 3. 目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)的設(shè)定與分解4. MBO4. MBO的實(shí)施的實(shí)施5. MBO5. MBO有效性的評(píng)價(jià)有效性的評(píng)價(jià)引言引言制度化制度化將2019年度 “總統(tǒng)自由勛章授予彼得德魯克，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是“MBO目標(biāo)管理）”。美國(guó)總統(tǒng)布什在惠普之道The HP Way）中說

2、到：“沒有任何管理原則比“目標(biāo)管理Management by Objective）”原則對(duì)惠普的成功有如此大的貢獻(xiàn)”。 惠普公司創(chuàng)始人戴維帕卡德“除了彼得德魯克的書外，還有什么書值得看呢？” 微軟總裁比爾蓋茨 “1981年，我整合通用電氣的第一個(gè)核心思想來自德魯克。” 通用電氣CEO杰克韋爾奇MBOMBO的來源的來源MBO: Management By Objectives,目標(biāo)管理。1954 美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克Peter Drucker) 管理的實(shí)踐 、“目標(biāo)管理和自我控制”、在西方國(guó)家企業(yè)中已使用了40多年。 是由管理者與被評(píng)定者共同制定可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)，并定期檢查其完成情況的方法。美

3、國(guó)心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈Douglas McGregor）的Y理論： 一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當(dāng)機(jī)會(huì)，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能； 多數(shù)人愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，尋求發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)； 能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標(biāo)而努力的唯一辦法； 激勵(lì)在需要的各個(gè)層次上都起作用； 想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。 MBO的理論基礎(chǔ)一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。 MBO不是用目標(biāo)來控制下級(jí)，而是用它

4、來激勵(lì)下級(jí)。什么是MBOMBOMBO的特點(diǎn)的特點(diǎn)參與管理的一種形式目標(biāo)的執(zhí)行者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，構(gòu)成“目的手段鏈強(qiáng)調(diào)“自我控制”促使下放權(quán)利注重結(jié)果第一MBO的特點(diǎn)MBOMBO的實(shí)質(zhì)的實(shí)質(zhì)MBO的實(shí)質(zhì) 重視人的因素 行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動(dòng)機(jī)、行 為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會(huì)如何表現(xiàn)“皮革馬利翁效應(yīng) 建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實(shí)現(xiàn)對(duì)人的管理MBOMBO的運(yùn)用的運(yùn)用將目標(biāo)管理法運(yùn)用得出神入化的是海爾。張瑞敏始創(chuàng)OEC管理法。其核心，就是目標(biāo)管理。是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 OEC管理法(Overall Ev

5、ery Control and Clear)是海爾以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)所獨(dú)創(chuàng)的一種生產(chǎn)管理模式，也可以表示為：日事日畢，日清日高。OEC管理法制度化制度化惠普的惠普的“目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法”首先，設(shè)定目標(biāo)首先，設(shè)定目標(biāo)Set ObjectiveSet Objective），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過），目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起程，這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由主管經(jīng)理和當(dāng)事者一起討論確定的。討論確定的。 其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃其次，當(dāng)事者要自己動(dòng)手，制訂工作計(jì)劃Business PlanBusiness Plan），其中），

6、其中最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)最重要的內(nèi)容，就是設(shè)計(jì)階段性目標(biāo)Mile StoneMile Stone），提出達(dá)成階），提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。段目標(biāo)的策略和方法。第三，定期進(jìn)行第三，定期進(jìn)行 “ “進(jìn)展總結(jié)進(jìn)展總結(jié)Review ProgressReview Progress）”，由主管經(jīng)理、，由主管經(jīng)理、當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差當(dāng)事者和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起，分析現(xiàn)狀預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。距、完成目標(biāo)的具體措施。 最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估最后，在目標(biāo)任務(wù)終止期，進(jìn)行總體性的績(jī)效評(píng)估Performance P

7、erformance EvaluationEvaluation），如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；），如果沒有達(dá)成目標(biāo)，要檢討原因；如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析如果超出預(yù)期，或者達(dá)成了當(dāng)初看上去難以完成的目標(biāo)，則要分析成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。成功的原因，并與團(tuán)隊(duì)分享經(jīng)驗(yàn)。分享成功經(jīng)驗(yàn)分享成功經(jīng)驗(yàn)the best practice sharingthe best practice sharing是惠普多年來實(shí)施的是惠普多年來實(shí)施的非常有效的一種管理實(shí)踐。非常有效的一種管理實(shí)踐。世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司

8、康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上溝通、教育、任務(wù)、文娛進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采購人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑任何時(shí)間、任何地方。提提 綱綱1. MBO1. MBO概述概述2. MBO2. MBO的程序的程序3. 3. 目標(biāo)的設(shè)定

9、與分解目標(biāo)的設(shè)定與分解4. MBO4. MBO的實(shí)施的實(shí)施5. MBO5. MBO有效性的評(píng)價(jià)有效性的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理的過程：三個(gè)共同目標(biāo)管理的過程：三個(gè)共同 目標(biāo)管理共同制定計(jì)劃共同制定計(jì)劃確定目標(biāo)、規(guī)范，選擇行動(dòng)方案確定目標(biāo)、規(guī)范，選擇行動(dòng)方案上下級(jí)之間共同反饋下級(jí)完成工作任務(wù)、上級(jí)予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個(gè)周期上級(jí)下級(jí)目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖目標(biāo)管理與評(píng)價(jià)的工作系統(tǒng)圖目標(biāo)管理程序目標(biāo)管理程序 提提 綱綱1. MBO1. MBO概述概述2. MBO2. MBO的程序的程序3. 3. 目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)的設(shè)定與分解4. MBO4. MBO的實(shí)施的實(shí)施5. MBO5. MBO

10、有效性的評(píng)價(jià)有效性的評(píng)價(jià)目標(biāo)設(shè)定的程序目標(biāo)設(shè)定的程序目標(biāo)設(shè)定的步驟目標(biāo)設(shè)定的步驟目標(biāo)設(shè)定步驟制定目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)成果評(píng)定成果評(píng)定 制定組織整體目標(biāo)。制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。并將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)，形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系。 實(shí)施目標(biāo)。主要靠執(zhí)行者的“自主管理和“自我控制”。上級(jí)只是按照例外原則，對(duì)一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。目標(biāo)設(shè)定的步驟目標(biāo)設(shè)定的步驟目標(biāo)設(shè)定步驟制定目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)成果評(píng)定成果評(píng)定 成果評(píng)定。目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定。自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作

11、成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，成果評(píng)定以自我評(píng)定為主。民主評(píng)定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評(píng)定。上級(jí)協(xié)商評(píng)定：在下級(jí)自我評(píng)定的基礎(chǔ)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)進(jìn)行協(xié)商，并作出上級(jí)評(píng)定的意見。目標(biāo)設(shè)定的目標(biāo)設(shè)定的SMARTSMART原則原則目標(biāo)就是在一個(gè)特定的時(shí)間和特定的成本之下，所要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)特定的、可衡量的成果。1.明確Specific）2.可衡量Measurable）3.行動(dòng)導(dǎo)向Action-Oriented）4.可實(shí)現(xiàn)Realistic）5.受

12、時(shí)間和資源約束Time-and resource-constrained）可實(shí)現(xiàn)明確行動(dòng)導(dǎo)向可衡量受時(shí)間和資源約束目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)設(shè)定方法定量方法定性方法時(shí)間序列法線性回歸法滑動(dòng)平均法指數(shù)平滑法趨勢(shì)外推法目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定- -形態(tài)形態(tài)1 1目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定- -形態(tài)形態(tài)2 2目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定- -形態(tài)形態(tài)3 3目標(biāo)分解目標(biāo)分解 根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評(píng)估指標(biāo)所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)部門全面建立部門全面建立責(zé)任制度及績(jī)責(zé)任制度及績(jī)效評(píng)估指標(biāo)效評(píng)估指標(biāo) 管理委員會(huì)進(jìn)管理委員會(huì)進(jìn)行

13、目標(biāo)分解行目標(biāo)分解 目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。 公司下達(dá)公司下達(dá)總目標(biāo)總目標(biāo)目標(biāo)分解方法目標(biāo)分解方法1主管向下屬說明團(tuán)體和自身的工作目標(biāo)2下屬草擬自己的工作目標(biāo)4確定工作目標(biāo)協(xié)議5明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)3主管與下屬一起討論工作目標(biāo)目標(biāo)體系圖目標(biāo)體系圖企業(yè)目標(biāo)層次體系設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)層次體系設(shè)計(jì) 使命 理念 目的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略企業(yè)的總目標(biāo)事業(yè)部、職能部門、分公司目標(biāo)分廠各部門、車間目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)董事會(huì)高層管理者中層管理人員基層管理人員企業(yè)目標(biāo)層次體系設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)層次體系設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)層次體系目標(biāo)設(shè)定小竅門目標(biāo)設(shè)定小竅門使用精確的，描述性語言“3天內(nèi)回答客戶的問題”“第一季度20%時(shí)間用

14、于測(cè)試設(shè)計(jì)”使用積極的動(dòng)詞“添加”“獲得”保證說明明確“每?jī)芍芨乱淮稳祟^報(bào)告”使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)“減少10%的預(yù)算”Donts使用形容詞/副詞 “對(duì)待客戶表現(xiàn)專業(yè)”“加深對(duì)XXX軟件的了解“使用被動(dòng)的動(dòng)詞“了解”“熟習(xí)”使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話語在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)”使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)“把部門固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)”Dos企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)，通常多以公司的產(chǎn)品、市場(chǎng)地位、獲利能力、融資能力、生產(chǎn)能力、物質(zhì)資源、人力資源，以及對(duì)外關(guān)系等項(xiàng)課題為對(duì)象；企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)在某一時(shí)期的發(fā)展方向，同時(shí)也是制訂各項(xiàng)計(jì)劃及制訂層次較低的各項(xiàng)特定目標(biāo)的依據(jù)；在實(shí)踐中，大目標(biāo)都是以這些課題

15、在某一特定時(shí)期內(nèi)所期望的成果來表示。例子例子大幅度提高本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。應(yīng)于2009年使本公司在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)占有率提升至35%。力爭(zhēng)我們的產(chǎn)品在新世紀(jì)打入國(guó)際市場(chǎng)。應(yīng)于2009年時(shí)，使產(chǎn)品國(guó)外銷售打破零的歷史，并于2009年時(shí)，使本公司的外銷占總銷售的24%。我們準(zhǔn)備大幅度提高我們的銷售額。2009年時(shí)使本公司的銷售額從185億增加200億。部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)，通常以一年為期，根據(jù)公司目標(biāo)為部門設(shè)定在此時(shí)期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的成果；部門目標(biāo)在期望績(jī)效方面，重要成果方面、及時(shí)間方面，通常均須有明確的設(shè)定；部門目標(biāo)不但必須闡明“應(yīng)該做什么？”而且還必須闡明未來成果“應(yīng)如何衡量”。 個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)

16、應(yīng)根據(jù)公司目標(biāo)及部門目標(biāo)來設(shè)定，以期可以促進(jìn)整個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)作業(yè)；闡明應(yīng)該完成些什么工作，應(yīng)于何時(shí)進(jìn)行。 提提 綱綱1. MBO1. MBO概述概述2. MBO2. MBO的程序的程序4. MBO4. MBO的實(shí)施的實(shí)施3. MBO3. MBO的設(shè)定與分解的設(shè)定與分解5. MBO5. MBO有效性的評(píng)價(jià)有效性的評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)施過程的有效管控目標(biāo)實(shí)施過程的有效管控- -管理控制過程管理控制過程工作繼續(xù)進(jìn)行衡量績(jī)效建立控制標(biāo)準(zhǔn)方案、目標(biāo)和任務(wù)將實(shí)際成果與標(biāo)準(zhǔn)比較找出原因糾正偏差無差異采用新方法修改標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)實(shí)施過程的有效管控目標(biāo)實(shí)施過程的有效管控- -控制原則控制原則國(guó)外目標(biāo)管理者總結(jié)出的國(guó)外目標(biāo)管理者總

17、結(jié)出的“控制十要訣控制十要訣”控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚，并且多做預(yù)測(cè)和估計(jì)控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制必須能夠反映出行動(dòng)的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的控制要能作到對(duì)差異的發(fā)生迅速覺察出來，才能進(jìn)行有效的預(yù)防和避免預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制應(yīng)把握關(guān)鍵點(diǎn)控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制必須合乎經(jīng)濟(jì)的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動(dòng)控制應(yīng)能指

18、出要改正的行動(dòng)目標(biāo)實(shí)施過程的有效管控目標(biāo)實(shí)施過程的有效管控- -反饋控制反饋控制施控系統(tǒng)（上級(jí)）受控系統(tǒng)（下級(jí)）可控輸入信息輸入目標(biāo)輸出結(jié)果環(huán)境的干擾最終目標(biāo)轉(zhuǎn)化上下級(jí)進(jìn)行協(xié)商義務(wù)方案最終目標(biāo)的反饋反響：運(yùn)行過程中的目標(biāo)狀態(tài)目標(biāo)的修正目標(biāo)的修正 原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因： 機(jī)遇外界形勢(shì)變化而修正目標(biāo)； 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)； 遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)。 年度目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年目標(biāo)修正申請(qǐng)目標(biāo)修正申請(qǐng)（說明修正目標(biāo)（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及內(nèi)容或數(shù)量及緣由）緣由）在部門例會(huì)中在部門例會(huì)中組織討論組織討論最高管理層最高管理層核準(zhǔn)核準(zhǔn)上級(jí)主管簽署上級(jí)主管簽署意見意見 修改目標(biāo)管理修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件卡及相關(guān)文件 提提 綱綱1. MBO1. MBO概述概述2. MBO2. MBO的程序的程序5. MBO5. MBO有效性的評(píng)價(jià)有效性的評(píng)價(jià)4. MBO4. MBO的實(shí)施的實(shí)施3. 3. 目標(biāo)的設(shè)定與分解目標(biāo)的設(shè)定與分解MBOMBO有效性的評(píng)價(jià)有效性的評(píng)價(jià) 優(yōu)越性評(píng)價(jià)(1)強(qiáng)調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性；(2)目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高；(3)每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績(jī)效的評(píng)價(jià)更具客觀性；(4)有利于開展有效的控制。 局限性評(píng)價(jià)(1)目標(biāo)有時(shí)不易確定；(2)目標(biāo)趨向于短期