戰(zhàn)略管理如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

1、北大方正陳曉鷗：如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃（上篇）歸納起來，可用這么幾句話來判斷一個企業(yè)里或者組織里哪些 人構成一個事業(yè)單位：第一句話是：要有一定的規(guī)模，很小的組織一 般都不是一個事業(yè)單位；第二句話是：要相對獨立，有獨立的競爭對 手、獨立的規(guī)劃、獨立的業(yè)務、獨立的領導，等等；第三句話是：要 能夠從規(guī)劃中獲利，我們之所以能夠把它確定成一個事業(yè)單位，對它 做獨立的規(guī)劃，是因為對這個企業(yè)或組織的發(fā)展有非常大的好處。以某IT企業(yè)集團為例，該集團下屬十幾個專業(yè)公司，但是事 業(yè)單位的數(shù)量比專業(yè)公司的數(shù)量要少得多。它的事業(yè)單位也許只有三 個，一個是IT服務產業(yè)群，一個是軟件外包產業(yè)群，還有一個是硬件 制造業(yè)群。由此可

2、見，該IT企業(yè)集團的事業(yè)單位實際只有三個。所以 說在劃分事業(yè)單位的時候，不能單純根據(jù)行政單位的劃分來劃分。而 是先要把現(xiàn)有行政劃分的組織放到一起統(tǒng)一考慮，從這些組織業(yè)務的 邏輯關系中，確定出合理的戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)單位。僅僅劃分出事業(yè)單位來還是不夠的，還要進一步確定事業(yè)單 位在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的職責。一般企業(yè)戰(zhàn)略分為四個層次：第一個層 次，也是最高層次，稱為企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它必須由企業(yè)的最高領導者 親自負責，決不能由老總交給秘書，再由秘書交給下面一個部門來負 責整個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，這種流程在邏輯上是不成立的；再一個層次就是事業(yè)戰(zhàn)略，就是按戰(zhàn)略事業(yè)單位來制定戰(zhàn)略，而且必須由事業(yè)單 位負責人親自來抓，也不能

3、委托給別人；然后就是次戰(zhàn)略，因為在事 業(yè)單位下面一定還有分工不同的組織劃分，所謂次戰(zhàn)略就是實施事業(yè) 戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，是為完成事業(yè)戰(zhàn)略目標的各個部門的戰(zhàn)略；第四個層次 就是戰(zhàn)術，是實施次戰(zhàn)略的短期工作計劃或行動步驟，并由各個部門 的管理人員負責。就戰(zhàn)術而言，不同企業(yè)或組織對于何為“短期”的 認識并不相同，有可能認為一年之內是一個短期，那么我們可以認為 我們在一年內所作的這些規(guī)劃都是戰(zhàn)術。制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式制定戰(zhàn)略規(guī)劃的方式有五種：第一種是領導層授意，自上而下逐級制定，這種方式在很多 企業(yè)里都運用；第二種是自下而上，以事業(yè)單位為核心制定；第三種是領導層建立規(guī)劃部門，由規(guī)劃部門制定；第四種是委托負責、守

4、信、權威的咨詢機構制定，當然這里 所說的負責、守信、權威是一些必要的條件，可能還會有更多的條件， 如果咨詢機構不具備這些必要的條件， 那么對企業(yè)來說是非常危險的;第五種是企業(yè)與咨詢機構合作制定在實際制定規(guī)劃的過程中，這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。確定公司戰(zhàn)略目標的步驟前面提到制定戰(zhàn)略規(guī)劃要有三個步驟， 首先是確定戰(zhàn)略目標, 然后是制定戰(zhàn)略規(guī)劃，最后對制定好的戰(zhàn)略規(guī)劃文本進行評估、審批， 如果有需要的話還要進行修改。這其中第一個步驟就是怎么確定企業(yè) 的戰(zhàn)略目標。確定戰(zhàn)略目標的第一步是對企業(yè)的現(xiàn)狀進行分析，最常 見的是進行SWOT分析，所謂SWOT分析就是分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣 勢、競爭對手

5、是誰，以及競爭對手的長處和短處，機會在什么地方， 市場狀況等等，然后基于分析的結果給出一個判斷，主要是考慮在這 樣一個分析結果下，在未來的三年、五年（根據(jù)你制定戰(zhàn)略規(guī)劃的周 期長短）如果企業(yè)不進行變革，那么企業(yè)的領導者或者股東們會不會 滿意？如果滿意的話，就保持企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略，不做變革；如果不滿意， 那么就要考慮在目前分析結果的情況下， 企業(yè)可以對內部做哪些變革, 再分析一下企業(yè)可以對外部做哪些變革，將內部和外部變革所能導致 的結果與不變革的結果進行比較，尋找變化和差別，這些變化和差別 是不是能使企業(yè)滿意，最后再來決定是不是要變革，怎么變革，并確 定變革的目標。當企業(yè)決定變革，而且考慮好怎樣變革

6、后，就把這些 變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定戰(zhàn)略目標的步驟。制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟戰(zhàn)略環(huán)境的分析與預測制定目標并使之定量化確定戰(zhàn)略重點制定行動計劃和劃分階段制定實施戰(zhàn)略的措施提交中選方案的書面計劃以備審查和批準圖一制定戰(zhàn)略規(guī)劃對于制定戰(zhàn)略規(guī)劃也有六個的步驟（參見圖一：制定戰(zhàn)略規(guī)劃）， 第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預測，一般來說就是要分析一下企業(yè)的經 營特征，簡單的來說就是要回答一個問題，即我們是誰？很多人覺得 這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環(huán)境里，對企業(yè)周 圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某 汽車公司，大家都可以看出這家公司的業(yè)務特征是以制造業(yè)為主的

7、， 可是在我們把該汽車公司的各個業(yè)務模塊和它的各個事業(yè)單位進行分 析了以后，才發(fā)現(xiàn)該汽車公司最大的利潤來源不是它的制造業(yè)，而是 它的金融行業(yè)，這是很讓人吃驚的一個分析結果。對于這樣一個結果 我們應如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的制造業(yè)，而主要關 注它的金融業(yè)的發(fā)展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業(yè)沒有制 造業(yè)做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此， 對于這家汽車公司來說就一定要把它的制造業(yè)發(fā)展好，而且它必須很 明確它的主要利潤來源是金融。通過這個例子，我們可以看出企業(yè)要 認清自己并不是一件容易的事情。除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環(huán)境，對社會、經濟、 政治

8、、文化、技術等各個領域現(xiàn)在或將來可能發(fā)生的變化情況也要有 所了解。在此基礎上，尋找市場機會并識別出把握市場機會將遇到什 么障礙，會有什么缺陷，這是對戰(zhàn)略環(huán)境進行分析和預測的目的所在。下一步是要制定目標，這里所指的目標和我們前面提到的“確 定戰(zhàn)略目標”中的“目標”有所不同，那個“目標”是我們要做變革， 怎么樣做變革，以及我們想達到什么樣的結果，但是那些描述都是定 性的，并不是一個量化的目標。我們所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，落腳點應該 是可評估、可衡量、可操作的規(guī)劃，量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對于企業(yè)來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多 少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎么控

9、制的，何時 實現(xiàn)這些目標，這些都是對目標的量化。在對目標量化之后，第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點前面我們提到執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的四個層次，對于每一個層次來說它的重 點是不一樣的。企業(yè)綜合戰(zhàn)略，它的重點是確定企業(yè)使命、劃分事業(yè) 單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的那家汽車公司，就要在企 業(yè)綜合戰(zhàn)略中確定其制造業(yè)單位的目標和金融業(yè)單位的目標，這是最 高層次的戰(zhàn)略。對于事業(yè)戰(zhàn)略，它的重點是如何貫徹企業(yè)使命、環(huán)境 分析、二級單位的目標，以及實現(xiàn)目標需要的具體措施。次戰(zhàn)略則更 加詳細，重點是如何貫徹目標并細化，對于目標的細化，包括發(fā)展目 標、質量目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改進 目標

10、、效益目標等等，以及具體措施；最后是戰(zhàn)術，它的重點是劃分 階段并制定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段 可能的變數(shù)進行分析，以及應對風險和變數(shù)的措施。重點明確之后，第四步就是制定行動計劃和劃分階段了。第 五步就是要制定實施戰(zhàn)略的措施，例如：要制定資金和其他資源的分配 方案，規(guī)劃制定后要在資金上有所側重；要選擇執(zhí)行過程的衡量、審 查及控制方法。最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層， 進行審查和批準。評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟在完成了確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略 規(guī)劃工作進入第三個階段：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有四個步驟（參見圖二：評估

11、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃）：制定戰(zhàn)略的背景情況評估有關商業(yè)機會的評估戰(zhàn)略方案的評估有關財務情況的評估戰(zhàn)略的可操作性評估圖二 評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估，這里的背景 情況是指，對企業(yè)經營的歷史是否提供了足夠的背景資料，或者是否 還需要補充更多的信息；宏觀環(huán)境是否被充分地估計；另外，你的能 力能否被透徹地審查，主要是指審查你規(guī)劃的那些人有沒有能力對你 的能力給出一個客觀充分的評估。第二步是有關商業(yè)機會的評估，包括是否尋找到了最好的機 會，所有的機會和不利的風險是否都被識別出來。有時候目標看上去 很完美，但是由于遺漏了對某些風險的考慮，最后可能導致很多目標無法實現(xiàn)。第三步是對戰(zhàn)略方

12、案本身的評估，這里主要是考慮兩個問題: 是否考慮了所有可能的戰(zhàn)略方案？市場營銷組合是從中選的戰(zhàn)略方案 中派生的嗎？第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估，例如：建 議項目是否必要？是否提供合理的資金保證，財務資料是否清晰而連 貫？特別是對于中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃， 更有必要把財務情況寫得詳細些。最后一步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評估，寫得非常好的戰(zhàn)略 規(guī)劃應該具有可操作性，比如說：執(zhí)行標準和控制方法是否已經具備， 是不是符合企業(yè)目標的要求；戰(zhàn)略計劃與現(xiàn)行員工的態(tài)度、興趣與觀 念（即公司文化、形象）能和諧共存嗎，因為戰(zhàn)略規(guī)劃的實施必然導 致一定程度的變革，那么這些變革所達到的目標和企業(yè)文化是否能和 諧共存。舉個例子：某著名IT企業(yè)曾經在最困難的時候制定過一個戰(zhàn) 略規(guī)劃，規(guī)劃中的一項變革實施是讓所有的銷售人員沒有自己的辦公 桌，所有銷售人員共用一個辦公場地，作為銷售當你需要辦公桌時， 哪里有空位子你就在哪辦公。這項變革的其目的是希望所有的銷售盡 量多的到社會上去跑單子，而不是坐在辦公室里。這樣一項變革和公 司原有的企業(yè)文化有沒