某加工集團人力資源宗旨職責和目標

1、洛陽銅加工集團人力資源戰(zhàn)略洛陽銅加工集團人力資源戰(zhàn)略卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要卷首語：有效的制度比優(yōu)秀的人更重要人才如珍珠，制度如線。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。導讀：人力資源宗旨、職責和目標導讀：人力資源宗旨、職責和目標 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃人力資源宗旨、人力資源宗旨、職責和目標職責和目標洛銅人力資源戰(zhàn)略洛銅人力資源戰(zhàn)略SWOT分析分析機會機會O:加入WTO面臨的與同行業(yè)國外企業(yè)的合作機會，使洛銅人有機會學習國外先進管理技術

2、威脅威脅T:競爭對手紛紛采取人才競爭和人才儲備的人力資源戰(zhàn)略，洛銅的一部分技術人員已經被競爭對手挖走優(yōu)勢優(yōu)勢S:員工對企業(yè)忠誠度很高；擁有掌握高技術的職工隊伍，員工有吃苦耐勞的優(yōu)良傳統(tǒng)，比較強的敬業(yè)精神、奉獻精神和全局意識；領導者有強烈的進取心和戰(zhàn)略眼光，管理經驗豐富；技術人員技術研究實力較強；中層管理人員主要是內部培養(yǎng)，大多數(shù)是專家型管理人才；分配制度向銷售人員傾斜，并開始向技術人員和管理人員傾斜劣勢劣勢W:冗員多，勞動生產率低；員工變革觀念、市場觀念、創(chuàng)新觀念不足，員工素質亟待提高；員工能力開發(fā)不足；技術人員流失嚴重；銷售人員素質不高，市場開拓能力差；高層管理人員年齡偏大，中層管理人員考核

3、激勵機制不健全，人才潛力沒有發(fā)揮；洛銅對優(yōu)秀人才支付的薪酬在行業(yè)沒有競爭力洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才洛銅人力資源工作的宗旨：吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才有清晰的招聘計劃和招聘流程，確保各部門合作，并做好招聘后的跟進工作，使洛銅能夠吸引、招聘和發(fā)掘到所需人才，以提高員工素質建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降職時以考核為主要的考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”各級領導有責任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬，并制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓應該更具計劃性和針對性，以發(fā)展洛銅所需

4、技能全面規(guī)范地建立績效評估和報酬體系；有效的績效評估及報酬系統(tǒng)能公平、公正地評價和獎勵員工，也能為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵體制得到更好的體現(xiàn)明確工作職責；確保各部門、各崗位之間協(xié)調配合，明確崗位人員素質符合要求人員招聘人員招聘績效評估與績效評估與報酬報酬崗位設計及工作崗位設計及工作分析分析培訓和發(fā)展培訓和發(fā)展人員配置人員配置總經理是人力資源管理改革的發(fā)起者直線經理負責人員業(yè)績的管理人力資源部負責組織實施并提出改進建議成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視成功的人力資源戰(zhàn)略需要公司領導者的高度重視和全員的積極參與和全員的積極參與一個企業(yè)如果連包括目標一個企業(yè)如果連包括目標計劃計劃激勵激

5、勵輔導輔導考核考核薪酬在內的基本的薪酬在內的基本的日常管理日常管理的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革的運作體系尚不完善，如何保障它去實現(xiàn)更大范圍的管理變革? ? 直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工直線管理人員和人力資源部人力資源管理職責分工職能職能直線經理責任直線經理責任人事部門責任人事部門責任招聘和甄選招聘和甄選提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料，進行專業(yè)甄選工作分析、人力資源計劃招聘行動、甄選方法、招聘流程培訓培訓在職培訓部門職責和崗位職責的介紹，提出培訓需求，培訓效果評估發(fā)收培訓需求調查表，組織培訓考核考核根據(jù)部門目標制定個人考核目標實施績效考核，考

6、核結果的反饋和面談。負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴薪酬薪酬在職培訓，工作豐富化，師帶徒活動，激勵下屬，考核結果的反饋設計薪酬方案，根據(jù)考核結果計算浮動工資和獎金職務評審職務評審職業(yè)生涯職業(yè)生涯作為職務評審的主體進行評審，作為指導人與員工討論發(fā)展方向制定職務評審方案，組織職務評審工作分析工作分析組織部門各崗位人員分析崗位職責，任職資格工作分析的指導培訓，組織工作分析工作，撰寫職務說明書選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素管理者能力的重要因素!

7、!重新界定人事部職能，重新界定人事部職能， “人事部人事部”改名為改名為“人力資源人力資源部部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運行體系要求，完善公司管理架構，合理人員配置，進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度；組織和實施公司人力招聘、培訓、考核、激勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產權代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價體系；建立公司

8、中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài)，定期組織調研，并提供調研報告；處理員工關系，解決糾紛；關注員工動態(tài)，促進內部溝通。重新設計人力資源部科室職責確保部門履行人力重新設計人力資源部科室職責確保部門履行人力資源職能資源職能確定公司培訓需求負責公司員工培訓工作的實施負責培訓課程的立項、開發(fā)教材和確定講師負責培訓結束后的評估工作組織公司進行關鍵員工職業(yè)生涯管理職稱管理，組織、申報各類人員的報名與評審，職稱統(tǒng)計負責公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作，為重大人事決策提供建議和支持負責公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃組織部門人員參與經營責任制考核的設計和實施個人

9、業(yè)績評估與激勵機制設計人員培訓與發(fā)展規(guī)劃員工關系管理參與經營責任制考核的組織與方案設計工作負責績效考核的培訓和指導，過程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果處理各級人員績效考核申訴員工晉升和淘汰管理和后備人員管理薪酬方案的設計薪酬管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作明確內外部人力資源供給與需求，制定人力資源規(guī)劃，確定人員編制負責組織內外部招聘和甄選組織進行組織設計工作，明確部門職責進行崗位工作分析，明確崗位職責，撰寫職務說明書人力資源部部人力

10、資源部部長長 考核管理考核管理科科工資管理科工資管理科 培訓與發(fā)培訓與發(fā)展科展科 人事管理人事管理科科 綜合管理綜合管理科科員工檔案管理負責員工福利管理和勞動保險管理工作負責勞動紀律管理負責人員調配、退休和安置了解國家及地方勞動法律關系，處理勞資關系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作人力資源戰(zhàn)略目標：以服務客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人人力資源戰(zhàn)略目標：以服務客戶為中心，創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境才發(fā)展的良好環(huán)境以服務客戶為中心：以服務客戶為中心：人力資源發(fā)揮作用的方向是提高客戶服務能力，5年內的目標是通過挖掘人力資源潛力以降低成本、提高質量、縮短交貨期和創(chuàng)新；創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境：創(chuàng)造優(yōu)秀人才

11、發(fā)展的良好環(huán)境：促使員工目標和企業(yè)目標的一致，5年內目標是提高勞動生產率，培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才和管理人才，提升員工職業(yè)素質導讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃導讀：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃人力資源宗旨、人力資源宗旨、職責和目標職責和目標公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略及總體人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃三個階段：1、2002-2004年，優(yōu)化現(xiàn)有產品；2、2005-2006年，逐步擴張，成立兩家專業(yè)分廠，分離部分產品；3、2007-2010年，總部成為控股型集團公司，形成10家左右專業(yè)化分廠。人力資源戰(zhàn)略：人力資源戰(zhàn)略：剝離非生產性人員

12、，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產率；制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才；重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！機電公司、運輸公司剝離，公司經理和財務負責人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員840人人中學、小學、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員557人人非主業(yè)人員剝離計劃非主業(yè)人員剝離計劃現(xiàn)有人員總額：現(xiàn)有人員總額：11285減減非生

13、產性人員：非生產性人員：2721實業(yè)公司：470工程公司：385經濟技術開發(fā)公司：215+53=268生活服務公司；559物業(yè)公司：4+214=218招待所：29電訊站；36中學：22+157=179小學：11+145=156職工醫(yī)院：255其他工資自籌人員；15內退托管人員；151主業(yè)在崗人員合計：主業(yè)在崗人員合計：8564減減機電公司人員：機電公司人員：561減減運輸公司人員：運輸公司人員：279主業(yè)在崗人員剩余：主業(yè)在崗人員剩余：7724藍色表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù)實業(yè)公司、工程公司、經濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人

14、員267人人資料來源：人事部02年5月份在冊人數(shù)減少工資保減少工資保險支付約險支付約300萬元萬元/年年減少工資保減少工資保險支付約險支付約660萬元萬元/年年減少工資保減少工資保險支付約險支付約1200萬元萬元/年年主業(yè)人員削減計劃主業(yè)人員削減計劃-內退：執(zhí)行當年可減員內退：執(zhí)行當年可減員251人，人，6年可減員年可減員828人人距退休年齡5年以內（包括5年）所有人員一律全部內退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總人數(shù)20%）；男60歲退休；女干部55歲退休，女工人50歲退休。內退前平均工資1.1萬元/年；內退拿在崗工資的75%，返聘人員拿在崗工資100%。內退計劃內退計劃:方法：方法：單位：萬

15、元單位：萬元注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564人人2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年2007年年男（男（56-60歲）歲）178178男（男（55歲）歲）8989男（男（54歲）歲）7979男（男（53歲）歲）9494男（男（52歲）歲）6969男（男（51歲）歲）6969女干部（女干部（51-55歲）歲）2121女干部女干部（50歲）歲）5 5女干部女干部（53歲）歲）3 3女干部女干部（52歲）歲）2 2女干部女干部（51歲）歲）1111女干部女干部（50歲）歲）5 5女工人（女工人（46-50歲）歲）115115

16、女工人女工人（45歲）歲）5555女工人女工人（44歲）歲）7171女工人女工人（43歲）歲）5959女工人女工人（42歲）歲）6363女工人女工人（41歲）歲）4949當年實際削減當年實際削減人員（不包括人員（不包括返聘）返聘）2512511191191221221241241141149898削減人員累計削減人員累計251251370370492492616616730730828828當年削減人員當年削減人員減少工資支付減少工資支付828.3828.3392.7392.7402.6402.6409.2409.2376.2376.2323.4323.4每年減少工資每年減少工資支付累計支付累

17、計828.3828.3122112211623.61623.62032.82032.82409240927322732主業(yè)人員削減計劃主業(yè)人員削減計劃待崗培訓和解除勞動合同待崗培訓和解除勞動合同定員：定員：集團公司從上至下定崗、定編、定員，定員總額為現(xiàn)有主業(yè)人數(shù)的90%，各二級單位“增人不增資，減人不減資”淘汰：淘汰：根據(jù)考核的結果進行末位10%淘汰，淘汰比例根據(jù)部門和二級單位的不同有所調整效果：效果：使在崗人數(shù)減少800人人左右，提高效率，并每年節(jié)約工資支出480萬萬元左右（假設：培訓工資每人300元/月，若其在崗工資每人800元/月合同到期期限合同到期期限02年03年04年 05年06年5

18、年合計人數(shù)人數(shù)23613414379102217855%解除勞動合同解除勞動合同1271195190當年減少工資保險支出當年減少工資保險支出16.19.41.325.568.5121.010% 解除勞動合同解除勞動合同2413138102178當年減少工資保險支出當年減少工資保險支出32.318.82.751.1 137.1241.9 效果：效果：當合同到期時考核結果最差的5%人員解除勞動合同將5年將減員90人，若是10%減員，則為178人（假設每人工資800元/月，保險支出為工資的40%）單位：萬元單位：萬元注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共注：主業(yè)人員包括機電公司和運輸公司，共8564

19、人人提升關鍵人員工資水平，嚴格根據(jù)考核結果來進行晉升和淘汰和發(fā)放工資；建立上級對下級導師制度，加大對有潛力人員的培養(yǎng)；對中高級管理人員實行職務輪換政策。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。培養(yǎng)熟悉生產、運作和營銷的全面人材；加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產培訓，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學習深造的機會。包括制定職位說明書，確定考核體系，薪酬方案，晉升體系，培訓計劃和職業(yè)生涯計劃關鍵管理人才、專業(yè)人才的內部培養(yǎng)計劃關鍵管理人才、專業(yè)人才的內部培養(yǎng)計劃從關從關鍵人才開始人力資源改革鍵人才開始人力資源改革副處級以上干部年齡構成副處級以上干部年齡構成35歲以下35歲以下9%9%364

20、 0歲364 0歲18%18%414 5歲414 5歲22%22%465 0歲465 0歲23%23%515 5歲515 5歲13%13%56歲以上56歲以上15%15%洛銅副處級以上干部平洛銅副處級以上干部平均年齡是均年齡是45.4歲歲，而聯(lián)，而聯(lián)想只有想只有31.5歲歲，海爾中，海爾中層干部平均年齡是層干部平均年齡是29歲歲！讓年輕人有機會讓年輕人有機會脫穎脫穎而出而出!包括高層管理崗位和生產管理、銷售管理、技術管理、財務管理、人力資源管理等中層管理崗位包括工人技師崗位，生產計劃崗位，技術崗位,研發(fā)崗位,市場分析崗位，銷售崗位，財務管理崗位，質量管理崗位，采購崗位外部稀缺人才引進和激勵計劃

21、外部稀缺人才引進和激勵計劃指支持洛銅戰(zhàn)略發(fā)展，洛銅急切需要，但是在短期內不能內部養(yǎng)的人才，主要包括：高級技術人才、高級管理人才、高級市場專家、資本運營專家、國際化人才等等為了吸引和留住外部稀缺人才，洛銅建立人才特區(qū)，對其采取特殊的招聘制度；招聘時考慮特殊的外部渠道，如獵頭公司、國內研究機構和院校挖掘、同行業(yè)競爭對手處挖掘等渠道。面試由總經理和資深專業(yè)人士進行面試。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才；在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。合同期滿前2個月，對被聘用者組織考評。業(yè)績出眾者，且本人愿意續(xù)簽合同，繼續(xù)聘用。導讀：人

22、力資源戰(zhàn)略實施方案導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案5年實施計劃年實施計劃 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃人力資源宗旨、人力資源宗旨、職責和目標職責和目標5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介主要競爭對手人力資源戰(zhàn)略簡介海亮集團海亮集團人力資人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略目標目標適應企業(yè)實施多元化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略的大目標，為企業(yè)培養(yǎng)適應時代的國際化人才人力資人力資源體系源體系招聘時注重人的素質、品格、潛能，管理骨干、技術骨干和國際化人才是目

23、前招聘的重點。為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（1）經營管理人才（2）專業(yè)技術人才（3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪12-20萬，制造部部長年薪8-9萬，技術骨干年薪4-6萬，普通員工年薪6000-2.5萬。海亮推行干部競爭上崗機制，干部的升遷不局限于資歷、級別，對有特殊才能或有特殊貢獻者實施破格晉升，對不能勝任的干部實施降級、調崗等政策洛銅如何通過人力資源工作，引導員工目標和企洛銅如何通過人力資源工作，引導員工目標和企業(yè)目標的一致業(yè)目標的一致個人努力個人績效組織獎賞個人目標目標引導行為管理期望理論

24、管理期望理論ABCABC目標明確：可行、明確的目標，是企業(yè)目標的分解，體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標上；個人要具備企業(yè)要求的能力：通過甄選和培訓來選擇和培養(yǎng)薪酬方案和晉升淘汰制度和業(yè)績、能力掛鉤內在報酬與外在報酬職業(yè)生涯管理DD企業(yè)目標貫穿始終保持制度的嚴肅性和一貫性，強化組織獎賞和目標個人的聯(lián)系創(chuàng)造優(yōu)秀人才發(fā)展的良好環(huán)境明確約束條件，在限制范圍內制定洛銅人力資源明確約束條件，在限制范圍內制定洛銅人力資源戰(zhàn)略漸進式的改革方案戰(zhàn)略漸進式的改革方案政府限制：維持社會穩(wěn)定不能裁員文化限制：“不患寡而患不均”收入差距不能拉開過大歷史限制：收入剛性，長期非競爭環(huán)境造成員工行為的慣性浮動工資和獎金的比例要逐步拉大制度

25、限制：國有企業(yè)不可能采取完全支持利潤最大化的人力資源模式保持員工隊伍穩(wěn)定的基礎上，優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置在戰(zhàn)略高在戰(zhàn)略高度，明確度，明確輕重緩急，輕重緩急，采取漸進采取漸進式的人力式的人力資源改革資源改革方案，在方案，在體制內通體制內通過一系列過一系列的人力資的人力資源職能最源職能最大限度的大限度的發(fā)掘現(xiàn)有發(fā)掘現(xiàn)有人力資源人力資源潛力潛力洛銅人力資源重要性緊迫性矩陣分析：考核、薪酬洛銅人力資源重要性緊迫性矩陣分析：考核、薪酬和人員配置是最緊迫和最重要的問題和人員配置是最緊迫和最重要的問題5 54 43 32 21 1E ED DC CB BA A個人考個人考核核/薪酬薪酬工作分工作分析析/職務職

26、務說明書說明書職業(yè)生職業(yè)生涯指導涯指導部門考部門考核核培訓培訓職務評職務評審審人員配人員配置置內部招內部招聘和甄聘和甄選選外部招外部招聘聘最差最差最好最好最重要最重要最不重要最不重要重要性重要性緊迫性緊迫性人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃年工作推進計劃2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年 考核部門關鍵業(yè)績指標確立，關鍵員工考核體系確立所有部門和員工的考核加大考核力度，進一步完善完善完善 薪酬關鍵部門薪酬改革所有部門薪酬改革加大浮動工資比例，完善完善完善定崗定編,削減人員.制定晉升淘汰方案，從中層管理干部開始實施所有方案實施加大淘汰比例，完善完善完善 人員配置崗位

27、培訓管理人員培訓完善完善完善 培訓人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略5年工作推進計劃（續(xù)）年工作推進計劃（續(xù)）2002年年2003年年2004年年2005年年2006年年 職務評審職務評審方案的制定和薪酬方案結合完善完善完善 工作分析關鍵崗位工作分析和職務說明書的制定完善完善所有崗位完善建立導師制度三條晉升通道關鍵員工職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯內部招聘流程和甄選方法完善外部招聘流程和甄選完善完善 招聘導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案考核導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案考核 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃人力資源宗旨、人力資源宗旨、職責和目標職責和目標5年實施計劃年實施計劃 考

28、核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目考核方案的改革是人力資源戰(zhàn)略實施的重中之重，目前考核最重要的問題是沒有個人考核前考核最重要的問題是沒有個人考核現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經濟責任制考現(xiàn)有考核方案是部門實行月度經濟責任制考核，大部分二級單位個人沒有考核：核，大部分二級單位個人沒有考核：優(yōu)點：優(yōu)點：1.解決二級單位單位之間的激勵和公平性問題；2.讓二級單位和個人承擔企業(yè)損益的風險；3.減少現(xiàn)金支出壓力；4.作為沒有個人考核方案的權宜之計。 缺點：缺點：1.最致命的缺陷是個

29、人沒有考核，導致二級單位內部大鍋飯，薪酬和晉升、淘汰沒有依據(jù)，個人其實沒有激勵；2.部門考核指標本身尚待改進；3.每個部門都進行月度考核不必要而且時間成本太高；4.考核指標導向不明確，員工不了解考核指標。除了分廠工人，其他二級單位除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核！個人基本上沒有什么考核！考核方案改革建議考核方案改革建議引進個人考核，改進經營責任制考核指標：引進個人考核，改進經營責任制考核指標：優(yōu)點：優(yōu)點：1.解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題；2.改進經營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略；3

30、.可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 缺點：缺點：1.科學的個人考核方案制定工程浩大；2.開始實施階段會有阻力。機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。機關部室業(yè)績短期無法體現(xiàn)，建議采取季度考核。部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產量導部門關鍵績效指標最大的改革是從現(xiàn)在的產量導向轉變?yōu)橄蛴唵螌蛳蜣D變?yōu)橄蛴唵螌蚰壳暗慕洜I責任制是產量導目前的經營責任制是產量導向：向：原因：原因：工廠產量占浮動工資的30%，內部利潤占浮動工資的2025，由于內部利潤產量內部轉移價格成本，產量對于收入影響作用最大；弊端：弊端：1、即使沒有訂單也會生產，以產定銷，造成庫存積壓；2、對客戶最重

31、要的東西關注遠遠不夠：交貨期、質量訂單導向的經營責任制考核：訂單導向的經營責任制考核：改革方向：改革方向：1、嚴格劃分成本、利潤、收入、費用中心；2、工廠考核成本、訂單履約率和質量，規(guī)模的實現(xiàn)通過訂單來實現(xiàn)，真正做到以產定銷，又可以解決交貨期和庫存資金占用問題；前提：前提：流暢的訂單系統(tǒng)、有效的生產計劃和市場預測；實施方案：實施方案：1、取消產量考核指標，增加訂單履約率指標；2、改變現(xiàn)在員工知之甚少的現(xiàn)狀，讓每一個部門的每一位員工都知道部門考核指標是什么和如何計算！3、部門將關鍵業(yè)績指標層層分解直到崗位。根據(jù)洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧?，提高對客根?jù)洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，

32、將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧颍岣邔蛻粜枨蟮姆磻俣?，戶需求的反應速度，轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變?？己斯ぷ鞯慕M織保證考核工作的組織保證領導小組策劃部、人事部、財務部進出口公司銷售公司技術中心機電公司管棒廠人事部審批考核流程、內容、指標及審查考核結果審批薪金、獎金、職位改動建立部門關鍵業(yè)績指標建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處收集各種考核指標資料來源計算部門考核結果處理部門和個人考核申訴組織制定并審核各部門內部考核方案根據(jù)考核結果計算工資職能部門直線部門直接上級被考核人根據(jù)部門關鍵業(yè)

33、績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通考核結果的反饋和業(yè)績改進的建議與上級討論確定階段目標溝通業(yè)績情況間接上級審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況洛銅部門關鍵業(yè)績洛銅部門關鍵業(yè)績（KPI）指標制定指標制定生命指標：生命指標：決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確保基本任務的完成健康指標：健康指標：向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步異常指標：異常指標：向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內進行運作生命指標得分健康指標得分異常指標得分綜合指標得分采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績

34、指標采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標成本中心成本中心考核指標考核指標指標類型指標類型頻率頻率權重權重(建議值建議值)考核單位考核單位采購成本差異率生命指標月度60財務部采購及時率生命指標月度20生產部采購合格率生命指標月度20技術質量部供應商管理健康指標季度10領導小組資金綜合利用率異常指標月度25%財務部管理費用異常指標季度15財務部注：以下所有表格權重根據(jù)任務的重要程度可以進行調整注：以下所有表格權重根據(jù)任務的重要程度可以進行調整銷售部門關鍵業(yè)績指標銷售部門關鍵業(yè)績指標收入中心收入中心考核指標考核指標指標類型指標類型頻率頻率權重權重(建議值建議值)考核單位考核單位銷售額生命指標月度50財務部回款率生命

35、指標月度50財務部新市場開發(fā)健康指標季度20領導小組市場調研與預測健康指標季度20領導小組重點產品銷售健康指標月度20策劃部銷售費用異常指標月度25%財務部產成品庫存異常指標月度15財務部收入中心考核收入中心考核的要點在于：的要點在于：在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業(yè)績能產生最高的貨幣產出值，以爭取最大的收益沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標成本中心沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標成本中心考核指標考核指標指標類型指標類型頻率頻率權重權重(建議值建議值)考核單位考核單位噸加工成本生命指標月度40財務部訂單履約率生命指標月度30財務部質量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內部退換貨

36、率）生命指標月度30策劃部重點產品生產健康指標月度20策劃部金屬虧損異常指標月度20%財務部成本中心考核的特征在于：成本中心考核的特征在于：只參與材料、人工與制造關系等資源及生產產品標準決策，以達成以最低成本生產符合銷售要求品質產品，但無權決定產品售價及生產量之多寡有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指標利潤中心標利潤中心考核指標考核指標指標類型指標類型頻率頻率權重權重(建議值建議值)考核單位考核單位利潤生命指標月度100財務部技術進步項目健康指標月度技術質量務部貨款回收率異常指標月度20%財務部利潤中心考核的特征在于：利潤中心考核的特征在

37、于：如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率，如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔技術中心考核應從以生產為重點轉向以研發(fā)為重點，技術中心考核應從以生產為重點轉向以研發(fā)為重點，費用中心費用中心考核指標考核指標計算方法計算方法頻率頻率權重權重(建議值建議值) 考核單位考核單位開發(fā)任務完成情況生命指標季度40技術質量部新產品銷售收入生命指標季度60財務部技術文檔整理的有效性健康指標季度20%領導小組重要任務完成情況健康指標季度20領導小組預算費用執(zhí)行準確率異常指標季度20%財務部費用中心考核的特征在于費用中心考核的特征在于：要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成

38、本完成預期的各項任務。由于研發(fā)工作短期無法見效，建議一年考核一次職能部門考核費用中心職能部門考核費用中心考核指標考核指標計算方法計算方法頻率頻率權重權重(建議值建議值) 考核單位考核單位本職履行情況生命指標季度70財務部服務質量生命指標，通過各部門滿意度調查得到季度30人力資源部重要任務完成情況健康指標季度30%領導小組預算費用執(zhí)行準確率異常指標季度30%財務部注：權重根據(jù)任務重要程度可以進行調整注：權重根據(jù)任務重要程度可以進行調整分廠內部考核初探分廠內部考核初探基于工序的新型考核方案基于工序的新型考核方案從生產車間抽取 操作工人，輔助車間抽取電工和工具工，從職能車間抽取相應人員如計劃、技術人

39、員等每月考核該機組的計劃執(zhí)行率、工序廢品率和噸加工成本進行考核根據(jù)考核結果進行對整個機組進行獎懲，根據(jù)崗位重要性進行分配，比如機長為整個機組平均工資的1.5倍根據(jù)產量對機組定員，富余人員進行培訓，作為后備人員，關鍵崗位包括機長，主操作手進行競聘打破科室車間之間的條塊分割，讓所有人都對結果負責每個人的業(yè)績可以在工序和最終結果中直接體現(xiàn)，考核科學，有激勵性而且成本低鼓勵團隊精神既要對機長負責，又要對本部門領導負責，容易造成多頭領導只適用于分廠，不適用于其他二級單位部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將部門關鍵績效指標有效性的關鍵在于通過目標管理將指標層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標指標

40、層層分解到個人，確定崗位關鍵業(yè)績指標讓讓每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！每一個員工都清楚自己的考核指標和計算方法！目標管理的具體步驟：目標管理的具體步驟：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略在部門之間分配主要的目標各單位管理者和其上級一起設定本部門的目標部門所有成員參與設定自己的目標管理者和下級共同協(xié)商如何實現(xiàn)目標的行動計劃實施行動計劃定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反饋基于績效的獎勵，促進目標的實現(xiàn)321職能人員技術人員、采購人員、工人中高層管理人員、銷售人員、其他關鍵崗位人員個人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關鍵，是賽個人考核是激發(fā)洛銅人力資源活力的關鍵，是賽馬的比賽規(guī)則。通過重要性

41、緊迫性分析，得出馬的比賽規(guī)則。通過重要性緊迫性分析，得出個人考核方案推進計劃的順序個人考核方案推進計劃的順序考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn)考核應該從上至下進行，將壓力層層傳遞，才能保證公司年度目標的實現(xiàn)相對差相對差相對好相對好相對重要相對重要相對不重要相對不重要個人考核體系設計的原則個人考核體系設計的原則客觀性原則客觀性原則全面性原則全面性原則相關性原則相關性原則效率性原則效率性原則針對性原則針對性原則能夠定量的指標盡量量化，不能定量的指標通過詳細、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員（上級、同級、下級、自身），不同的考核維度（態(tài)度、能力

42、、業(yè)績），全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關系的部分對考核對象進行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、下級、自身）評價結果權重不同，各考核維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同總經理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維總經理、中層及以上管理人員和一般人員三類考評維度度中層及以上管理人員績效能力任務績效周邊績效管理績效一般員工績效能力態(tài)度總經理績效能力任務績效管理績效考核頻率包括月度、季度和年度，不同人員考核考核頻率包括月度、

43、季度和年度，不同人員考核頻率不同頻率不同考核維度考核維度人員類型人員類型頻率頻率原因原因用途用途業(yè)績和態(tài)度管理人員季度這三類人員工作不易量化，結果不能在短期內體現(xiàn)出來作為計算每月的績效工資的依據(jù)職能人員季度技術工程人員季度銷售人員月度這兩類工作可以量化，結果可以在短期內體現(xiàn)生產人員月度能力所有人員年度工作能力預示著員工的發(fā)展?jié)摿?，在較長時間內才能體現(xiàn)出來作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓的依據(jù)人人員員類類型型的的定定義義管理人員具有監(jiān)督、指揮和指導下屬職責的人員職能人員對組織的利潤目標的完成起間接促進作用，但沒有直接聯(lián)系，同時不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員技術研發(fā)人員直接從事技術工程

44、和研發(fā)工作，完成技術研發(fā)任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員銷售人員直接從事銷售工作，完成銷售任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員生產人員直接從事生產工作，完成生產任務，不具有監(jiān)督其他人工作的職責的人員總經理由董事會和下級考核總經理由董事會和下級考核總經理副總經理董事會考評考評業(yè)務指導主要維度：績效主要維度：能力考評結果應用：考評結果應用：決定獎金的的發(fā)放考評頻率：考評頻率：年底一次總經理的考核指標總經理的考核指標考核指標考核指標頻率頻率權重權重(建議值建議值)考核單位考核單位業(yè)績指標90%任務績效80%利潤年度40董事會銷售收入年度20董事會回款率年度20%董事會管理績效20%市場占有率

45、年度10董事會人均勞動生產率年度5%董事會預算執(zhí)行情況年度5董事會能力指標10%計劃能力年度25%直接下級組織能力年度25%直接下級領導能力年度25%直接下級控制能力年度25%直接下級對中高層管理者（總經理除外）的評價采取對中高層管理者（總經理除外）的評價采取360360度的度的考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同考評方法，考評主體的考評維度及權重各有不同相關部門副總/部門經理相關部門下級人員上級業(yè)務配合業(yè)務配合考評考評考評考評業(yè)務領導業(yè)務指導主要維度：績效（任務績效、周邊績效、管理績效），能力（能力素質、專業(yè)知識技能）主要維度：績效（周邊績效）主要維度：能力素質考評結果應用：考評結果應

46、用：中層季度績效考評與每月績效工資掛鉤，年底整體考評與獎金、晉升/晉級和培訓發(fā)展掛鉤考評頻率：考評頻率：中層每季一次，高層年底一次高層管理人員考核舉例：生產副總考核指標高層管理人員考核舉例：生產副總考核指標考核指標考核指標頻率頻率權重權重(建議值建議值)考核單位考核單位業(yè)績指標80%任務績效噸加工成本年度40總經理質量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20總經理交貨及時率年度20總經理管理績效預算執(zhí)行情況年度5%總經理有無重大安全事故年度5%總經理周邊績效其他相關部門對其所轄部門的滿意度年度10%其他相關副總能力指標20%計劃能力年度25%總經理、直接下級組織能力年度25%總經理、直接下級

47、領導能力年度25%總經理、直接下級控制能力年度25%總經理、直接下級一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員一般員工考核包括業(yè)績、態(tài)度和能力（不同人員考核指標和權重應有不同）考核指標和權重應有不同）考核考核項目項目考核要考核要素素考核要點考核要點評定等級ABCD考核考核指標指標60%根據(jù)崗位特征和考核期間的工作計劃制定態(tài)態(tài)度度考考核核指指標標20%積積極極性性是否積極地學習業(yè)務、工作上所需要的知識對自己的工作是否有抵觸情緒、嚴重程度如何是否主動承擔一些額外任務是否經常提出新的思路和合理化建議2016128協(xié)協(xié)作作性性是否主動協(xié)助上級、同時做好工作是否能保持與同事良好的合作關系2016128責

48、責任任性性對工作的失誤是否往往逃避責任或辯解對上司是否有敷衍的現(xiàn)象2016128紀紀律律性性是否能遵守工作規(guī)則，標準，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術成果2016128續(xù)表續(xù)表考核考核項目項目考核要考核要素素考核要點考核要點評定等級ABCD能能力力考考核核指指標標20%知知識識學學習習力力是否具備本職工作所必需的管理理論和知識。能否快速吸收并掌握新的理論和方法。2016128理理解解判判斷斷力力能否準確理解上級的意圖和指示，并在職權范圍內作出行動，制定出相應的工作計劃。能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實質，隨機應變，作出正確的判斷與決定，進而適宜地予以處理。2016128開開拓拓創(chuàng)創(chuàng)

49、新新力力是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法。能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題。2016128協(xié)協(xié)調調交交涉涉力力能否清晰、正確的表達自己的意圖，說服對方，有效地實現(xiàn)目標。能否在上下級之間進行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦。2016128工作能力工作能力工作業(yè)績工作業(yè)績銷售額回款率銷售費用重點產品銷售業(yè)務開拓正確作出市場銷售預測市場銷售建議的有效性 市場分析報告質量/上交及時性 庫存人際交往能力影響力溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行客戶服務一般員工考核方案設計舉例：對銷售人員考核一般員工考核方案設計舉例：對銷售人員考核工作態(tài)度工作態(tài)度工作積極性工作協(xié)作性工

50、作責任性工作紀律性由直接上級考核、評價銷售人員由直接上級考核、評價銷售人員 每季月對銷售人員進行工作業(yè)績、職責、能力和態(tài)度考核并給予反饋，并根據(jù)評估結果采取相應的指導、培訓和激勵措施 每年對銷售人員進行綜合評價，決定淘汰、晉升及年終獎分配考評結果的應用之一：引入績效工資和獎金，使考評結果的應用之一：引入績效工資和獎金，使個人考核結果和收入緊密相關個人考核結果和收入緊密相關上級考核分數(shù)=考核分數(shù)+權重同級考核分數(shù)+權重下級考核分數(shù)權重能力指標+權重態(tài)度指標+權重業(yè)績指標權重考核結果實行強制分布考核結果實行強制分布，從而避免考核失效的現(xiàn)象從而避免考核失效的現(xiàn)象考核等次考核等次優(yōu)秀優(yōu)秀90-100良

51、良8089中中7079基本合格基本合格6069差差60以下以下績效工資系數(shù)績效工資系數(shù)1.210.90.80.6獎金系數(shù)獎金系數(shù)1.310.80.50績效工資績效工資基數(shù)考核系數(shù)績效工資績效工資基數(shù)考核系數(shù)考評結果的應用之二：考評結果作為人事變動的考評結果的應用之二：考評結果作為人事變動的主要依據(jù)主要依據(jù)可明確地包括諸如領導能力、智力等特有品質高表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績業(yè)績不佳者不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者表現(xiàn)一般者保留原位低中高中堅力中堅力量量: 進入下一個發(fā)展機會中堅力中堅力量量:計劃提拔，并特殊指導超級明超級明星星: 多方向快速提升業(yè)績

52、業(yè)績能力潛力能力潛力導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案薪酬導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案薪酬 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略實施方案實施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃劃人力資源宗旨、人力資源宗旨、職責和目標職責和目標5年實施計劃年實施計劃 考核考核 薪酬薪酬 人員配置人員配置 培訓培訓 招聘招聘 職務評審職務評審 工作分析工作分析 職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理薪酬結構的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績薪酬結構的改革：逐步采取與崗位價值和個人業(yè)績緊密相關的工資制度緊密相關的工資制度月收入=收入崗位固定崗位固定工資工資+學歷學歷/工齡工齡津貼津貼+特殊貢獻獎特殊貢獻獎崗位浮動崗位浮動工資工資+年底獎金年底獎金根

53、據(jù)年度公司經營狀況、部門和個人考核結果獲得崗位固定工資固定發(fā)放，崗位浮動工資根據(jù)考核結果發(fā)放，二者共同構成了崗崗位工資位工資對于只有季度考核的人員，上季度考核的結果/3即本季度每月崗位浮動工資國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力國有企業(yè)最大的弊端在于讓一個人承擔努力的成本，讓所有人分享努力的收益的收益管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革管理有效性的關鍵在于權責利對稱，考核和薪酬有效的掛鉤，所有改革就成功了一半就成功了一半年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個年底獎金發(fā)放需要考慮公司效益、部門績效和個人表現(xiàn)人表現(xiàn)確定公司確定公司獎金總額獎金

54、總額 核定各部門的年終獎金總額各部門各部門完成工完成工作目標作目標的情況的情況年度考年度考核核根據(jù)公根據(jù)公司整體司整體效益確效益確定定年度個年度個人績效人績效考核考核各部門獎各部門獎金總額金總額個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金個人獎金核定個人獎金個人工資總額個人考核結果 個人工資總額個人考核結果部門獎金總額=公司獎金總額部門考核結果部門工資總額部門考核結果部門工資總額=崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內部縱向公平崗位工資的確定：通過崗位評價，平衡內部縱向公平所謂崗位評價，就是由熟悉公司情況的專家小組，運用一套完整科學的指標體系，對公司所有崗位進行評價，以確定各個崗位之間的相對價值什么

55、是崗位什么是崗位評價？評價？洛銅以前根據(jù)勞動強度、勞動責任、技術難度和勞動環(huán)境、安全保障程度確定了工人的崗位工資，而其他人員尤其是的崗位工資確定沒有根據(jù)。洛銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內部縱向公平，留住對洛銅有價值的人才洛銅為什么洛銅為什么要再進行崗要再進行崗位評價？位評價？崗位評價的三大特點決定了它的可行性崗位評價的三大特點決定了它的可行性合法性合法性合理性合理性客觀性客觀性崗位評價需要群體決策，增加打分結果的可接受程度。崗位評價前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進行培訓。評價時根據(jù)職務說明書和崗位評價表進行打分，決定崗位價值。實踐結果表明：與沒有員工參加的

56、薪酬制度相比，讓員工參與薪酬制度的設計與管理常令人滿意且能長期有效28因素崗位評價方法在國際上通用，權重可以根據(jù)企業(yè)的價值導向進行調整，將崗位價值分解成責任、知識技能、努力程度和工作環(huán)境四部分，共28個因素，全面而深刻每個指標分成5個級別進行打分，描述細致，從而打分結果更加客觀；一般由咨詢公司的咨詢顧問主持，由于不涉及個人利益，打分結果更加可信崗位評價指標體系崗位評價指標體系責任因素責任因素 知識技能因素知識技能因素 努力程度因素努力程度因素 工作環(huán)境因素工作環(huán)境因素v風險控制的責任v成本控制的責任v指導監(jiān)督的責任v內部協(xié)調責任v外部協(xié)調的責任v工作結果的責任v組織人事的責任v法律上的責任v決

57、策的層次v最低學歷要求v知識多樣性v熟練期v工作復雜性v工作經驗v工作的靈活性v語文知識v數(shù)學知識v綜合能力v工作壓力v精力集中程度v體力要求v創(chuàng)新與開拓v工作緊張程度v工作均衡性v職業(yè)病v工作時間特征 v環(huán)境舒適性 v危險性崗位評價的工作流程崗位評價的工作流程專家對照職位說明書進行評價宣讀職位說明書收集專家的評價結果去掉一個最高分，一個最低分對同一組數(shù)據(jù)在兩臺電腦上進行錄入統(tǒng)計對所有的崗位在完成評價后進行排序討論確定各個崗位崗位評價結果如果結果一致認為不合理，則重新打分對其余的數(shù)據(jù)求平均值和標準差專家組成員對該崗位的評價結果進行討論管理人員的職稱不再決定管理人員的崗位工資，管理人員的職稱不再

58、決定管理人員的崗位工資，改變現(xiàn)在收入和責任不對稱的現(xiàn)狀改變現(xiàn)在收入和責任不對稱的現(xiàn)狀現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：管理人員的崗位工資由管理職務和職稱孰者為高決定，出現(xiàn)承擔較高管理責任的管理者收入還沒有其下級高的情況；管理系列技術職稱泛濫，職稱評定論資排輩，并不能反映其對于企業(yè)的貢獻。建議：建議：技術工程人員和銷售人員職稱評定仍然和崗位工資掛鉤，評審要更加嚴格，并打破年齡限制；管理人員職稱評定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責任和收入不對稱的現(xiàn)狀，為了鼓勵管理系列員工參加國家技能考試，可以用津貼加以補償。高層管理人員實行年薪高層管理人員實行年薪制制月收入=年薪崗位工資崗位工資學歷學歷/工齡工齡津貼津貼+利潤獎金利潤獎

59、金+年終浮動年終浮動收入收入*12年薪總額：由董事會確定，建議總經理年薪20萬元，其他高層管理人員根據(jù)崗位評價在12萬左右浮動；總經理60%年薪浮動，副總經理50%年薪浮動月收入=年薪*固定比例/12+學歷、工齡等津貼年終浮動收入=年薪*浮動比例*考核系數(shù)利潤獎金=利潤增長額*分配系數(shù)（由董事會決定）年終浮動工資和利潤獎年終浮動工資和利潤獎金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股金發(fā)放形式為現(xiàn)金和股權，現(xiàn)金比例至少在權，現(xiàn)金比例至少在50%以上以上過渡期通過內在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，過渡期通過內在報酬彌補外在報酬與競爭對手的差距，使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視使員工知覺企業(yè)對于優(yōu)秀員工的高度重視

60、激勵內在報酬外在報酬公開表揚更大的責任和自主權利榮譽和獎品晉升和學習機會直接間接基本工資部分津貼績效工資股權項目獎勵福利排憂解難保險宿舍根據(jù)年度考核結果調整，適用全體人員針對不同的職務或崗位確定，體現(xiàn)一定的差異性周期性業(yè)績考核結果，適用全體人員長期考查結果，適用于資深員工、中高層管理人員、能力突出的銷售人員、技術人員針對研發(fā)和工程技術人員主管的領導藝術和一定的制度保障，具體的形式可采取與總經理/相關上級共進晚餐，樹立學習標兵，培訓機會，以優(yōu)秀人員的名字命名產品等一定費用內盡量提高滿意度銷售提成針對銷售人員年底獎金多倍月薪的方式或年薪剩余補足導讀：人力資源戰(zhàn)略實施方案人員配置導讀：人力資源戰(zhàn)略實