沃爾瑪營(yíng)銷策略研究與設(shè)計(jì)論文

1、中國(guó)礦業(yè)大學(xué)成教學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)論文沃爾瑪（中國(guó)市場(chǎng)）營(yíng)銷策略研究與設(shè)計(jì) 作 者：蘇忠 導(dǎo) 師：劉玥 學(xué)科專業(yè)：089營(yíng)銷與策劃專業(yè)2011年6月目錄1.緒論3 1.1前言3 1.2論文結(jié)構(gòu)32.國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展概況5 2.1零售業(yè)的概況5 2.2國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀6 2.2.1零售業(yè)的特點(diǎn)表現(xiàn)6 2.2.2中國(guó)零售業(yè)存在的問題8 2.2.3中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)9 2.3中國(guó)零售企業(yè)的排名11 2.3.1部分國(guó)內(nèi)零售企業(yè)概況11 2.3.2沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司概況. 173.swot對(duì)中國(guó)地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境與現(xiàn)狀分析.25 3.1中國(guó)大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、運(yùn)輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)

2、狀分析.25 3.2swot分析中國(guó)目前各項(xiàng)宏觀環(huán)境.26 3.3城市各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)力狀況分析.27 3.4整體經(jīng)營(yíng)商環(huán)境狀況分析28 3.5總體生產(chǎn)發(fā)展?fàn)顩r分析31 3.5.1生產(chǎn)力宏觀環(huán)境狀況分析31 3.5.2整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境運(yùn)營(yíng)狀況分析31 3.6政策及各項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施狀況32 3.6.1社會(huì)政治法律基礎(chǔ)狀況分析32 3.6.2企業(yè)營(yíng)商環(huán)境指數(shù)33 3.6.3中國(guó)加入wto對(duì)國(guó)際零售商業(yè)的政策33 3.7使用波特五力對(duì)沃爾瑪公司內(nèi)部環(huán)境分析34 3.7.1行業(yè)外部物流環(huán)境渠道分析35 3.7.2行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析38 3.7.3客戶端態(tài)勢(shì)及購(gòu)買趨勢(shì)分析40 3.7.4行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析41 3

3、.7.4.1法國(guó)家樂福連鎖超市集團(tuán)41 3.7.4.2德國(guó)麥德龍零售集團(tuán)42 3.8供應(yīng)商和零售商之間以價(jià)格談判為核心的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系43 3.8.1物流落后引起的問題44 3.8.2沃爾瑪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力44 3.9戰(zhàn)略時(shí)機(jī)與市場(chǎng)危機(jī)45 3.9.1優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇454.沃爾瑪(中國(guó)市場(chǎng))營(yíng)銷戰(zhàn)略. 46 4.1市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的涵義46 4.2沃爾瑪市場(chǎng)再定位分析46 4.3沃爾瑪選址方法及廣告策略概述47 4.3.1選址方法47 4.3.2廣告策略概述49 4.4服務(wù)策略50 4.5價(jià)格策略53 4.5.1價(jià)格戰(zhàn)略規(guī)劃53 4.5.2促銷策略及價(jià)格促銷策略的成功案例53 4.5.3價(jià)格戰(zhàn)略58 4.6競(jìng)爭(zhēng)

4、策略61 4.7危機(jī)戰(zhàn)略63 4.8成本領(lǐng)先戰(zhàn)略65 4.9全球策略67 4.9.1中國(guó)戰(zhàn)略67 4.9.2沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略70 4.9.3全球戰(zhàn)略72 5.結(jié)論 74 參考文獻(xiàn)76 致謝771.緒論1.1前言 按照中國(guó)在加入wto時(shí)的承諾，從2004年12月11日起，中國(guó)對(duì)零售市場(chǎng)全面向外資開放。國(guó)外零售企業(yè)紛紛入駐中國(guó)市場(chǎng)并取得不菲成績(jī)，中國(guó)零售企業(yè)面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？國(guó)外零售企業(yè)諸多經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，其中，零售巨頭沃爾瑪公司營(yíng)銷戰(zhàn)略的成功實(shí)施對(duì)中國(guó)零售企業(yè)有一定的啟示。沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓于1962年在阿肯

5、色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。至2007年，沃爾瑪在全球有分店6796家，在財(cái)富2003年、2004年評(píng)選的美國(guó)最受尊敬的企業(yè)中，沃爾瑪連續(xù)兩年排名第一，沃爾瑪在全球多個(gè)國(guó)家被評(píng)為“最受贊賞的企業(yè)”和“最適合工作的企業(yè)”之一。沃爾瑪何以從一家小型零售店，發(fā)展成為全球第一零售品牌？山姆·沃爾頓一語道破我們?yōu)槊恳晃活櫩徒档蜕铋_支。我們要給世界一個(gè)機(jī)會(huì)，來看一看通過節(jié)約的方式改善所有人的生活是個(gè)什么樣子。 我國(guó)零售業(yè)進(jìn)入了第三次轉(zhuǎn)折期：第一次轉(zhuǎn)折始于30年前，依靠業(yè)態(tài)創(chuàng)新（如超商）與組織創(chuàng)新（連鎖）實(shí)現(xiàn)了初步規(guī)?；?jīng)營(yíng)；第二次轉(zhuǎn)折始

6、于15年前，零售對(duì)外資從局部開放轉(zhuǎn)變?yōu)槿骈_放，我國(guó)零售業(yè)開始了本土內(nèi)的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)權(quán)變革以及資本市場(chǎng)的開放也極大地推動(dòng)了我國(guó)零售業(yè)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是：外資零售由慢變快，內(nèi)資零售由快變慢；第三次轉(zhuǎn)折始于全球金融危機(jī)，行業(yè)希望通過贏利模式轉(zhuǎn)型與經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新來實(shí)現(xiàn)新發(fā)展。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，發(fā)達(dá)國(guó)家的潛在市場(chǎng)幾乎開采一空，接下來他們便向發(fā)展中國(guó)家進(jìn)軍。其中，人口最多的中國(guó)是他們看好的對(duì)象。沃爾瑪企業(yè)也不例外，他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)更是垂涎已久了。而他通過對(duì)中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的分析與研究后，制訂了一套針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略。本論文主要研究沃爾瑪是以什么樣的營(yíng)銷策略來取得在中國(guó)市場(chǎng)上的成功。1.2論文結(jié)構(gòu) 論

7、文的第二部分主要介紹了國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展情況及發(fā)展趨勢(shì)，并就中國(guó)零售企業(yè)存在的問題做了簡(jiǎn)要的分析，并介紹了09年國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的排名情況及沃爾瑪企業(yè)的背景。 論文的第三部分主要是swot對(duì)中國(guó)地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境與現(xiàn)狀做了具體分析，包括如下：對(duì)中國(guó)大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、運(yùn)輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析、行業(yè)內(nèi)中國(guó)大陸地區(qū)終端零售及物流行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境現(xiàn)狀分析、行業(yè)內(nèi)中國(guó)大陸地區(qū)目前已存在的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及現(xiàn)狀介紹分析，并分析了沃爾瑪公司與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前存在的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、沃爾瑪公司目前進(jìn)入的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 論文的第四部分主要是從環(huán)球國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)制定規(guī)劃，以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)

8、略目標(biāo)為主要目的，總公司長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃為整體考量，對(duì)中國(guó)大陸地區(qū)市場(chǎng)做國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略性定位。2.國(guó)內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展概況2.1零售業(yè)概況一、零售的基本概念：零售是指把商品或勞務(wù)直接出售最終消費(fèi)者的銷售活動(dòng)。零售是商品流通的最終環(huán)節(jié)。零售商或零售企業(yè)是向最終消費(fèi)者出售商品并直接為消費(fèi)者服務(wù)的商業(yè)企業(yè)。二、零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主要職責(zé):1.零售商兼顧制造和消費(fèi)者兩方面的職能。2.零售交易對(duì)象是最終消費(fèi)者。3.做好商品供應(yīng)工作,不斷擴(kuò)大商品銷售,是零售企業(yè)的中心任務(wù)。4.文明周到地為消費(fèi)者服務(wù),不斷提高零售服務(wù)水平,是零售管理十分重要的職責(zé)。 5.不斷提高零售管理水平,講求經(jīng)濟(jì)效益。三、零售商業(yè)企業(yè)的發(fā)展

9、與變化：1.零售業(yè)的起源與人類歷史發(fā)展密切相關(guān)。零售機(jī)構(gòu)的發(fā)展，通常從19世紀(jì)中葉被西方認(rèn)為第一次革命算起至今近150年。 零售商業(yè)第一次銷售革命出現(xiàn)為雜貨商店這一商業(yè)形式,零售由店鋪形態(tài)進(jìn)入到商場(chǎng)形態(tài)。2.零售商業(yè)第二次革命的標(biāo)志是連鎖商店的出現(xiàn)。3.零售商業(yè)第三次革命的標(biāo)志是超級(jí)市場(chǎng)的出現(xiàn)。四、零售商業(yè)類型：(一)食品零售商: 1.便利店 2.便利超級(jí)市場(chǎng) 3.超級(jí)商店和超級(jí)中心 4.倉(cāng)儲(chǔ)式超級(jí)市場(chǎng)。(二)傳統(tǒng)的普通商品零售商店 ：1.百貨商店2.折扣商店3.專營(yíng)店： j.c. 、kmart、 星巴克、 penney、 沃瑪特。(三)新型的普通商品零售商: 1.類型專營(yíng)店2.家居建材中心3

10、.倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店 4.減價(jià)零售店：國(guó)美、 home depot 、山姆店 / b&q obi、麥德龍。(四)無店鋪銷售 ：1.直接零售： (1)目錄零售(2)電視購(gòu)物(3)網(wǎng)上購(gòu)物 2.直銷3.自動(dòng)售貨機(jī)。 在美國(guó)每年銷售額超過200億美元 。五、零售企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：低成本運(yùn)營(yíng)、歧異性。六、零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)要素： 易接近性、體驗(yàn)、服務(wù)、產(chǎn)品、價(jià)格。七、零售企業(yè)管理大體可分為: 戰(zhàn)略管理、商品管理、 商店管理、財(cái)務(wù)與人力資源管理。1.商店管理(一)商店管理者的職責(zé)：管理員工， 防止存貨損失的發(fā)生； 管理商品， 提供顧客服務(wù)，控制存貨水平。(二)商店員工的職責(zé)：(1)管理所轄區(qū)域的商品,補(bǔ)貨與存

11、放。 (2)直接服務(wù)顧客。 (3)遵守公司的規(guī)則,嚴(yán)格按照sop操作。 (4)有進(jìn)取心。(三)商品的展示陳列與擺放排面原則 a、統(tǒng)一：同類商品的展示應(yīng)統(tǒng)一,不突出個(gè)別廠家；展示主色要統(tǒng)一。b、豐滿:視覺上要體現(xiàn)大量存貨,同一種商品采用縱向排列,價(jià)格也縱向排列,高、中、低檔商品分別居于上、中、下位置。c、展示高度:現(xiàn)貨、中等體積、可自取的商品,距地 1米以下為小包裝存貨區(qū),1-2.4米為展示空間,2.4米到頂為大包裝存貨區(qū)。(四)商品庫(kù)存管理：ab c d 庫(kù)存分區(qū)、 庫(kù)存更新、盤存作業(yè)、庫(kù)存分析。(五)市場(chǎng)調(diào)查：清楚地知道所有我們出售的商品在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里的價(jià)格。(六) 顧客服務(wù)：“最大程度地使

12、顧客滿意”是我們企業(yè)的最終目標(biāo),我們所有的工作核心是替顧客選擇商品。(七)營(yíng)業(yè)心理銷售技術(shù)：顧客接待-商品展示-商品說明-促進(jìn)成交-辦理成交手續(xù)-期望再來。2.商品管理 (一)商品分類：商品組、商品部、大類、子類 sku(store keeping unit)(最小存貨單位)、商品的寬度、商品的深度、種類、品種。(二)商品的選擇：(1)選擇商品要顧及顧客的需求。(2)選擇商品要考慮商品的品質(zhì)和價(jià)格a)便宜價(jià)格/品質(zhì) 價(jià)格性能比b)高價(jià)位的商品 高銷售 c)價(jià)格分布圖。 (三)商品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化1.優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)的目的:(1)充份利用空間,提高單平米銷售額。 (2)商品的有目的汰換。(3)提高對(duì)顧客的

13、吸引力。 (4)提高商品的競(jìng)爭(zhēng)力。(5)更好地同供貨商談判。2.使用的方法:(1)商品銷售排行榜(2)商品的交叉比率3)周轉(zhuǎn)率 (4)損耗排行榜(5)陳列與商品展示。2.2中國(guó)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 20世紀(jì)90年代以來，在流通體制改革和對(duì)外開放的推動(dòng)下，中國(guó)零售業(yè)經(jīng)過10多年的發(fā)展，取得了驚人的成績(jī)。到2003年，批發(fā)零售業(yè)商品零售額達(dá)到37693億元，比1991年增長(zhǎng)5.5倍，年平均增長(zhǎng)15%；到2003年，全國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到45842億元，比1991年增長(zhǎng)了近5倍。在行業(yè)規(guī)模迅速提升的同時(shí)，中國(guó)零售業(yè)的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。由單一的百貨商店為主導(dǎo)的業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)，發(fā)展為百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、

14、倉(cāng)儲(chǔ)商店、專業(yè)商店并存的多元化業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)。自2004年12月11日開始，我國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)全面開放，這也使得外資零售企業(yè)大量進(jìn)入我國(guó)，這直接影響著中國(guó)零售企業(yè)積極引進(jìn)、吸收發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的管理方法和經(jīng)營(yíng)理念，使中國(guó)零售業(yè)的現(xiàn)代化水平不斷提高。具體看來，中國(guó)2.2.1零售業(yè)的特點(diǎn)表現(xiàn) 一、零售業(yè)規(guī)模迅速提升 2003年社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)到45842億元，比1991年增長(zhǎng)了近5倍。其中，城市消費(fèi)品零售額29777億元，年均增長(zhǎng)17%；縣及縣以下消費(fèi)品零售額16065億元，增長(zhǎng)13%。分行業(yè)看，批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)零售額37693億元，增長(zhǎng)15%；餐飲業(yè)零售額6066億元，增長(zhǎng)123%；其他行業(yè)零售額2083億

15、元，增長(zhǎng)0.3%。社會(huì)消費(fèi)品零售總額穩(wěn)步增長(zhǎng)，部分商品的零售額增長(zhǎng)十分迅猛，成為零售市場(chǎng)上的一些亮點(diǎn)。限額以上批發(fā)零售貿(mào)易業(yè)銷售額中，汽車類零售額比上年增長(zhǎng)68.5%，通信器材類增長(zhǎng)70.9%，家用電器和音像器材類增長(zhǎng)18.3%，家具類增長(zhǎng)28.2%。 從零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)來看，商品銷售額和商品銷售的平均規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)。與2001年的相比，2002年百?gòu)?qiáng)零售企業(yè)的商品銷售總額增長(zhǎng)23.6%，商品零售額增長(zhǎng)26.8%，零售增長(zhǎng)速度比社會(huì)消費(fèi)品零售總額高16.3%。2002年零售企業(yè)百?gòu)?qiáng)平均每家企業(yè)商品銷售總額為28.95元人民幣，零售額為24.13億元，比2001年分別高5.53億元和5.1億元。 二、

16、新舊業(yè)態(tài)并存發(fā)展 對(duì)外開放以前，中國(guó)零售市場(chǎng)長(zhǎng)期保持著百貨商店一統(tǒng)天下的單一格局，百貨商店的市場(chǎng)份額達(dá)到60%以上。對(duì)外開放以來，隨著消費(fèi)者需求的變化和零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店、專業(yè)店、專賣店、家居中心、倉(cāng)儲(chǔ)商店等新型零售業(yè)態(tài)得到快速發(fā)展，成為中國(guó)零售業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的主要?jiǎng)恿?。?003年零售企業(yè)百?gòu)?qiáng)中，以超級(jí)市場(chǎng)、專業(yè)商店等新型零售業(yè)態(tài)為主的零售企業(yè)已占47%，其商品銷售總額同比增長(zhǎng)42.2%，比以百貨店業(yè)態(tài)為主的零售企業(yè)的增速高24.4%。 盡管受到新型零售業(yè)態(tài)的巨大沖擊，百貨商店并沒有消失，而是進(jìn)入了一個(gè)調(diào)整和轉(zhuǎn)型期，并繼續(xù)保持著中國(guó)零售市場(chǎng)的主要業(yè)態(tài)地位。百貨店將

17、原有的中低檔商品和五金家電等商品會(huì)分流出去，專注做精品化、品牌化、高毛利、低周轉(zhuǎn)的百貨，體現(xiàn)百貨公司的層次感、時(shí)尚感，引領(lǐng)時(shí)尚變化的潮流。百貨零售企業(yè)占全社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重仍在穩(wěn)步增加，其發(fā)展的絕對(duì)速度仍然維持在較高水平。在2003年中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，百貨類企業(yè)仍占53%，百貨商店仍然是中國(guó)零售業(yè)的重要力量。 三、市場(chǎng)集中度提高 對(duì)外開放以來，中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)迅速成長(zhǎng)，市場(chǎng)份額逐步向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中。2001年，零售百?gòu)?qiáng)占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的比重為5.06%，2002年提高了0.87個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到5.93%。2003年中國(guó)零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)4129.8億元，比2002年提高56.2%

18、，占當(dāng)年社會(huì)消費(fèi)品零售總額的9%，比2002年提高了2個(gè)百分點(diǎn)。2002年排名前十位零售企業(yè)商品銷售總額占零售企業(yè)百?gòu)?qiáng)商品銷售總額的比重為38.8%，比2001年提高了4.7個(gè)百分點(diǎn)。零售行業(yè)市場(chǎng)集中度的提高，不僅發(fā)揮了穩(wěn)定市場(chǎng)的作用，還將帶來工業(yè)、商業(yè)、消費(fèi)者三者關(guān)系的調(diào)整。 四、零售業(yè)現(xiàn)代化水平提高 近年來，中國(guó)零售業(yè)現(xiàn)代化水平顯著提高。除了現(xiàn)代流通方式和新型零售業(yè)態(tài)發(fā)展較快外，更重要的是先進(jìn)流通經(jīng)營(yíng)與管理技術(shù)得到快速推廣。北京、上海、廣東等地推廣先進(jìn)流通經(jīng)營(yíng)與管理技術(shù)，發(fā)展現(xiàn)代流通，大中型商場(chǎng)90%以上都建立了銷售時(shí)點(diǎn)管理系統(tǒng)（pos），50%以上大中型商場(chǎng)應(yīng)用了條形碼技術(shù)，一大批零售企

19、業(yè)建立了管理信息系統(tǒng)（mis），積極應(yīng)用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（edi）和互聯(lián)網(wǎng)（internet）等現(xiàn)代信息技術(shù)，推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)和電子商務(wù)，從而極大地提高了管理水平，降低了流通費(fèi)用。一批現(xiàn)代化水平較高的零售企業(yè)應(yīng)運(yùn)而生。 五、外資大舉進(jìn)入 據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1992年開始，截至2003年9月，全國(guó)累計(jì)實(shí)際利用外資約30億美元，批準(zhǔn)設(shè)立外資商業(yè)企業(yè)264家，分店2200多個(gè)，分布在國(guó)內(nèi)20多個(gè)省市，主要集中在上海、北京、深圳、廣州、南京、杭州等大中城市。世界前50名大型零售商大多數(shù)已在中國(guó)占領(lǐng)了一席之地，知名的零售業(yè)巨頭如美國(guó)的沃爾瑪、法國(guó)的家樂福、德國(guó)的麥德龍、日本的伊藤洋華堂等，已經(jīng)逐步在我國(guó)形成了

20、一定的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模。1998年，外資零售企業(yè)的零售額占全國(guó)零售總額的比重大約為1.5%，2000年增長(zhǎng)至3%左右。 2.2.2中國(guó)零售業(yè)存在的問題 在零售業(yè)迅速發(fā)展的同時(shí)，中國(guó)零售業(yè)存在的問題也不斷顯現(xiàn)，表現(xiàn)為： 一、企業(yè)規(guī)模偏小 從零售結(jié)構(gòu)整體來看，中國(guó)的零售結(jié)構(gòu)以小規(guī)模的商店居多，特別是個(gè)體商店的比重高達(dá)92%，每個(gè)個(gè)體商店的平均從業(yè)人員只有1.75人。即使是大型零售企業(yè)，其組織規(guī)模仍然偏小。2001年限額以上零售企業(yè)的平均規(guī)模為94人，而同期國(guó)內(nèi)外資企業(yè)的平均規(guī)模超過了220人。將中國(guó)的零售企業(yè)上海華聯(lián)與沃爾瑪相比，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、盈利能力等方面都與之有相當(dāng)?shù)牟罹?。從連鎖經(jīng)營(yíng)看，以連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展最

21、快的美國(guó)來說，其連鎖經(jīng)營(yíng)已占全國(guó)零售額的80%以上，而我國(guó)這一比重僅為25%左右。這種零售企業(yè)的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)重阻礙了零售業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。 二、出現(xiàn)快速膨脹式擴(kuò)張 中國(guó)零售企業(yè)在發(fā)展中出現(xiàn)的快速膨脹式擴(kuò)張，主要表現(xiàn)為在擴(kuò)張布點(diǎn)的同時(shí)，輕視了單個(gè)店鋪和單位面積經(jīng)營(yíng)的效益增長(zhǎng)。比較家樂福和聯(lián)華近幾年的擴(kuò)張業(yè)績(jī)，可以看出：家樂福銷售額1998年至2000年年均增速高達(dá)77%，新店開張速度僅為年均24%，每店銷售收入年均增速高達(dá)28%左右；聯(lián)華在1995年至2000年期間，銷售收入增長(zhǎng)盡管也高達(dá)年均69%，但其開店的平均速度卻高達(dá)89%，這也意味著每家新店平均銷售額年均減少10%以上。這表明在一

22、個(gè)總的高速增長(zhǎng)市場(chǎng)環(huán)境中，單店收入潛在的同步增長(zhǎng)效應(yīng)似乎已經(jīng)完全被新開店潛在的平均收入下降抵消了。在對(duì)外開放條件下，這樣的盲目擴(kuò)張將制約零售企業(yè)的成長(zhǎng)。 三、經(jīng)濟(jì)效益欠佳 在中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)規(guī)?？焖倥蛎浀耐瑫r(shí)，零售企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益并沒有保持同步增長(zhǎng)。從限額以上零售企業(yè)的盈利情況來看，1998年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額達(dá)到谷底，全行業(yè)凈虧損0.3億元，2002年利潤(rùn)總額有所回升，達(dá)到54.3億元，但企業(yè)的盈利仍沒有恢復(fù)到90年代中期以前的水平?？v觀企業(yè)的盈利水平，差距更為明顯。2002年限額以上零售企業(yè)的銷售利潤(rùn)率僅為0.84%，尚低于1996年0.9%的水平，而企業(yè)效益較好的1994年則為2.25%。效益欠佳

23、的問題成為制約零售行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要障礙。 四、區(qū)域差距擴(kuò)大 受政策、自然條件、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和勞動(dòng)力素質(zhì)等因素的綜合影響，目前，中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的區(qū)域差距仍在擴(kuò)大。2002年，東部地區(qū)批發(fā)零售業(yè)商品零售額為17481.6億元，比1995年增長(zhǎng)1.1倍，年均增長(zhǎng)率為11.3%，占全國(guó)的比重為61.8%，比重比1995年上升了2個(gè)百分點(diǎn)；中部地區(qū)為7487.6億元，比1995年增長(zhǎng)1倍，年均增長(zhǎng)率為10.6%，占全國(guó)的比重為26.5%，比重比1995年下降了0.3個(gè)百分點(diǎn)；西部地區(qū)為3329.1億元，比1995年增長(zhǎng)79.3%，年均增長(zhǎng)率為8.7%，占全國(guó)的比重為11.8%，比重比1995年下降了1.

24、7個(gè)百分點(diǎn)。 從不同經(jīng)濟(jì)地帶零售企業(yè)的效益情況看，2002年?yáng)|部地區(qū)限額以上零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額50億元，占全國(guó)限額以上零售企業(yè)的92.1%，比重比1994年上升了13.6個(gè)百分點(diǎn)；而中部地區(qū)則為凈虧損；西部地區(qū)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額4.7億元，占全國(guó)的6.7%，比重比1994年上升了3個(gè)百分點(diǎn)。可見東部地區(qū)零售企業(yè)的盈利能力仍強(qiáng)于其他兩個(gè)地區(qū)。 2.2.3中國(guó)零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 一、走規(guī)模化經(jīng)營(yíng)道路 目前，中國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模與發(fā)達(dá)國(guó)家零售企業(yè)存在一定差距，而零售行業(yè)實(shí)現(xiàn)“低成本、高利潤(rùn)”運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要途徑就是實(shí)施規(guī)模化經(jīng)營(yíng)。世界零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)都是規(guī)?；l(fā)展的典范，位居前10位的企業(yè)店鋪數(shù)都超過1000家。世

25、界上最大的商業(yè)連鎖企業(yè)沃爾瑪公司，目前在全球共擁有4150間門店，2001年以銷售收入2178億美元的成績(jī)榮登財(cái)富500強(qiáng)冠軍寶座。 縱觀世界零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)，通過兼并重組，走聯(lián)合經(jīng)營(yíng)、連鎖經(jīng)營(yíng)的道路，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；囊粭l捷徑。由于中國(guó)政府正在醞釀出臺(tái)城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)條例，加上中國(guó)很多大型城市零售店鋪已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，新增店鋪必然激化區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，因此，兼并收購(gòu)將成為中國(guó)零售市場(chǎng)重要的擴(kuò)張方式。同時(shí)，全球著名的大型零售企業(yè)幾乎全部采取連鎖經(jīng)營(yíng)方式。由于大多數(shù)零售業(yè)態(tài)都可以以連鎖經(jīng)營(yíng)的形式存在，因此連鎖經(jīng)營(yíng)將成為零售業(yè)新的發(fā)展趨勢(shì)。 二、新型零售業(yè)態(tài)將進(jìn)一步發(fā)展 大型綜合超市、以食品為主的超市、專業(yè)店等新

26、型零售業(yè)態(tài)將進(jìn)一步發(fā)展，折扣店、無店鋪銷售等將悄然興起。雖然大型綜合超市業(yè)態(tài)在中國(guó)一二類城市的發(fā)展受到了限制，但今后幾年大型綜合超市在中西部經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)、地方產(chǎn)品較豐富的城市，將呈快速增長(zhǎng)趨勢(shì)。以銷售生鮮商品、加工食品為主的超市，今后1000平方米以上的店鋪有增加發(fā)展的趨勢(shì)。在專業(yè)店中，除家電專業(yè)店、建材專業(yè)店、醫(yī)藥專業(yè)店、眼鏡專業(yè)店外，辦公用品專業(yè)店、家居飾品專業(yè)店、體育用品專業(yè)店等都將有大發(fā)展。折扣店業(yè)態(tài)，對(duì)一些有實(shí)力的連鎖企業(yè)或有品牌的食品加工企業(yè)、食品批發(fā)企業(yè)等，是一種極有吸引的新型業(yè)態(tài)，尤其在新型零售業(yè)態(tài)不太發(fā)達(dá)的地方或中小城市更具發(fā)展?jié)摿?。無店鋪銷售業(yè)態(tài)將隨著市場(chǎng)需求變化和中國(guó)營(yíng)銷技

27、術(shù)的提高出現(xiàn)發(fā)展態(tài)勢(shì)。 三、科學(xué)管理和先進(jìn)技術(shù)成為核心 世界零售百?gòu)?qiáng)大多采用先進(jìn)的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)管理自動(dòng)化。零售企業(yè)廣泛使用電子商務(wù)系統(tǒng)，如商業(yè)電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，形成以信息處理為手段的商業(yè)自動(dòng)化管理模式。商業(yè)管理自動(dòng)化滲透到企業(yè)的購(gòu)銷、存儲(chǔ)業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，進(jìn)而提高商品流通的效率，降低經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。世界零售百?gòu)?qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，以信息技術(shù)為代表的科學(xué)管理技術(shù)代表了現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展的方向。中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展也必須遵循這一規(guī)律，在未來幾年內(nèi)，科學(xué)管理將成為中國(guó)零售企業(yè)發(fā)展的主要手段。 四、外資份額繼續(xù)擴(kuò)大 自1992年中國(guó)實(shí)施零售業(yè)的對(duì)外開放以來

28、，外資零售企業(yè)以驚人的速度完成了在中國(guó)的戰(zhàn)略部署，并奪取了一定的市場(chǎng)份額。2004年12月11日中國(guó)將取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，進(jìn)一步擴(kuò)大商業(yè)領(lǐng)域的對(duì)外開放。屆時(shí)外資大舉進(jìn)入，憑借其戰(zhàn)略管理優(yōu)勢(shì)、流程管理優(yōu)勢(shì)、零售業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)，將繼續(xù)擴(kuò)大在中國(guó)的零售市場(chǎng)份額。 2004年消費(fèi)品零售市場(chǎng)總量穩(wěn)定增長(zhǎng)，全年的零售總額達(dá)到53950億元，比上年增長(zhǎng)13.3%，扣除物價(jià)上漲因素，實(shí)際增長(zhǎng)10.2%。城鄉(xiāng)間和區(qū)域間的結(jié)構(gòu)差距繼續(xù)擴(kuò)大。2004年城市消費(fèi)品零售額35573億元，增長(zhǎng)14.7%；縣及縣以下消費(fèi)品零售額18377億元，增長(zhǎng)10.7%。 2005年上半年，中國(guó)百家重點(diǎn)大型

29、零售企業(yè)保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)勢(shì)頭，完成商品銷售總額879.8億元，同比增長(zhǎng)17.5%，完成零售額736億元，同比增長(zhǎng)18.3%。在所統(tǒng)計(jì)的二十八大類商品中，共有二十四類商品零售額同比增加，且二十一類商品零售額增長(zhǎng)幅度都在百分之十以上。2.3 2009年中國(guó)零售企業(yè)排名序號(hào)企業(yè)名稱銷售規(guī)模（萬元）1蘇寧電器集團(tuán)11,700,2672國(guó)美電器有限公司10,680,1653百聯(lián)集團(tuán)有限公司9,791,5374大連大商集團(tuán)有限公司7,053,5895華潤(rùn)萬家有限公司6,803,5746康成投資（中國(guó)）有限公司（大潤(rùn)發(fā)）4,043,1697家樂福（中國(guó)）管理咨詢服務(wù)有限公司3,660,0008安徽省徽商集團(tuán)

30、有限公司3,437,8839沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司3,400,00010物美控股集團(tuán)有限公司3,270,0002.3.1部分內(nèi)地零售企業(yè)概況一、蘇寧電器 2008年，蘇寧電器新開連鎖店210家，置換連鎖店30家。截至2008年底，公司連鎖店總數(shù)達(dá)812家?；诠鞠鄬?duì)扎實(shí)的內(nèi)部管理平臺(tái)，以及國(guó)家一系列拉動(dòng)內(nèi)需政策的出臺(tái)，公司認(rèn)為2009年將面臨一定的發(fā)展機(jī)遇，初步規(guī)劃全年新開店面200家左右。在已進(jìn)入的地區(qū)，公司將依據(jù)商圈和人口合理規(guī)劃，以效益為核心，重點(diǎn)加強(qiáng)旗艦店、高質(zhì)量店面的建設(shè)，完善店面布局。隨著二、三級(jí)市場(chǎng)家電市場(chǎng)容量的提升，同時(shí)配合國(guó)家“家電下鄉(xiāng)”政策的逐步推進(jìn)，公司也將進(jìn)一步加

31、快二、三級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展。2009年蘇寧電器面臨發(fā)展機(jī)遇。 2010年蘇寧電器進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。二、國(guó)美電器國(guó)美電器集團(tuán)在全國(guó)近300個(gè)大中型城市擁有直營(yíng)門店1300多家，旗下?lián)碛袊?guó)美、永樂、大中、黑天鵝等全國(guó)性和區(qū)域性家電零售品牌，年銷售能力1000億元。2003年、2006年國(guó)美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，邁出中國(guó)家電連鎖零售企業(yè)國(guó)際化第一步；2004年國(guó)美電器在香港成功上市；2007年1月，國(guó)美電器與中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，12月，全面托管大中電器；2008年3月，控股三聯(lián)商社，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)。目前，集團(tuán)擁有員工(含門店促銷員)近30萬人，每年為國(guó)家上繳稅收達(dá)15

32、億元以上。國(guó)美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營(yíng)理念，依靠準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國(guó)美品牌得到中國(guó)廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國(guó)美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國(guó)的最大的經(jīng)銷商。三、百聯(lián)集團(tuán)a、四大成員企業(yè)。百聯(lián)的零售連鎖業(yè)務(wù)分布于四個(gè)成員企業(yè)，分別為： 1、聯(lián)華超市股份有限公司，從1997年至今連續(xù)保持全國(guó)連鎖超市第1位，香港h股上市公司，2003年網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)2542家，銷售額240億元（人民幣，下同）； 2、華聯(lián)超市股份有限公司，

33、全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第3位，a股上市公司，2003年網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)1325家，銷售額180億元； 3、上海華聯(lián)集團(tuán)吉買盛購(gòu)物中心有限公司，全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第31位，2003年網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)20家，銷售額35億元； 4、上海華聯(lián)羅森有限公司，是由百聯(lián)控股的中日合資公司，2003年網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)144家（便利店，均在上海市），銷售額3.5億元。b、三大主力業(yè)態(tài)。百聯(lián)的零售連鎖分為三個(gè)主要業(yè)態(tài)，分別為： 1、大賣場(chǎng)，目前銷售額占34，品牌企業(yè)為世紀(jì)聯(lián)華和華聯(lián)吉買盛，是最有市場(chǎng)前途的業(yè)態(tài)。 2、標(biāo)準(zhǔn)超市，目前銷售額占41.5，品牌企業(yè)為聯(lián)華超市和華聯(lián)超市，是各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)主體。 3、便利店，目前銷售額占8，品牌企業(yè)為快客便利和羅

34、森便利，是培育型業(yè)態(tài)，主要在上海發(fā)展。四、康成投資（中國(guó)）有限公司（大潤(rùn)發(fā)）大潤(rùn)發(fā)（英文： rt-mart）在國(guó)內(nèi)的注冊(cè)是一家臺(tái)灣的大型連鎖量販店，成立于1996年 ，由潤(rùn)泰集團(tuán)總裁尹衍梁所創(chuàng)設(shè)。由于臺(tái)灣的紡織產(chǎn)業(yè)到了1990年代面臨了人工成本高漲、海外低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的威脅，使紡織產(chǎn)業(yè)在臺(tái)灣逐漸步入夕陽(yáng)工業(yè)的命運(yùn)，而潤(rùn)泰集團(tuán)的主要企業(yè)潤(rùn)泰紡織也面臨相同的問題。 所以，潤(rùn)泰集團(tuán)也開始尋求轉(zhuǎn)型，因而開始擴(kuò)大轉(zhuǎn)投資事業(yè)的范圍與規(guī)模，例如轉(zhuǎn)投資保險(xiǎn) 、 金融事業(yè)（如安泰人壽 、 永豐銀行等）及流通事業(yè) （如大潤(rùn)發(fā)）就是最好的例子。 此外，隨著中國(guó) 改革開放的腳步，大潤(rùn)發(fā)開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。 目前大潤(rùn)發(fā)在臺(tái)灣有

35、24個(gè)服務(wù)據(jù)點(diǎn)，在臺(tái)灣的主要對(duì)手為家樂福及愛買 ，在臺(tái)灣的發(fā)展規(guī)模僅次于家樂福。 很多較高金額的商品可以用信用卡無利息的分期付款。1997年 ，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)成立上海大潤(rùn)發(fā)有限公司，目前在中國(guó)已成立121家分店。 2008年 ，中國(guó)大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收335.46億元人民幣 ，年增率約31.04%，獲利10.42億人民幣，年增38.9%。 2009年 ，中國(guó)大潤(rùn)發(fā)營(yíng)收為人民幣404.3169億元，單店業(yè)績(jī)3.36億，較去年同期成長(zhǎng)20.5%。 首度打敗中國(guó)家樂福，成為中國(guó)量販店龍頭。 大潤(rùn)發(fā)的股票目前在并沒有臺(tái)灣股票交易市場(chǎng)直接上市，而是由潤(rùn)泰集團(tuán)的子公司潤(rùn)泰紡織（后改名為潤(rùn)泰全球，持有中國(guó)大潤(rùn)發(fā)股權(quán)16

36、.7%）、 潤(rùn)泰建設(shè) （后改名為潤(rùn)泰創(chuàng)新 ，持有中國(guó)大潤(rùn)發(fā)股權(quán)10.85%）以及法國(guó) 歐尚集團(tuán)持有67%股權(quán)。 其中潤(rùn)泰紡織（后改名為潤(rùn)泰全球）因該公司的獲利有超過一半以上的獲利來自百貨貿(mào)易（當(dāng)然包括來自大潤(rùn)發(fā)的部份），因此，該公司申請(qǐng)改列股市的百貨類，并改名為潤(rùn)泰全球 。歷史沿革1996年8月，潤(rùn)泰集團(tuán)成立大潤(rùn)發(fā)流通事業(yè)股份有限公司。1997年，大潤(rùn)發(fā)第一家門市平鎮(zhèn)店于桃園縣平鎮(zhèn)市開幕，該店原址為潤(rùn)泰紡織平大潤(rùn)發(fā)鎮(zhèn)廠的舊廠房。1997年4月，大潤(rùn)發(fā)進(jìn)軍中國(guó)大陸市場(chǎng)，設(shè)立上海大潤(rùn)發(fā)有限公司及濟(jì)南大潤(rùn)發(fā)有限公司等公司，分別在中國(guó)大陸華東、華北及東北地區(qū)的重點(diǎn)城市設(shè)立量販店。1997年12月，中陽(yáng)

37、集團(tuán)旗下兩大量販店品牌大買家、金銀島購(gòu)物中心，與大潤(rùn)發(fā)策略聯(lián)盟，成立聯(lián)合采購(gòu)中心。1998年9月，大潤(rùn)發(fā)并購(gòu)原來臺(tái)塑集團(tuán)旗下的亞太量販三家店，這年展店規(guī)模首次超越萬客隆，同年7月份在上海開幕中國(guó)大陸第一家分店。1999年，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)下240億元的營(yíng)收成績(jī)，硬生生將萬客隆擠下前三名寶座。2000年，大潤(rùn)發(fā)臺(tái)灣與內(nèi)地已有15家店,會(huì)員人數(shù)高達(dá)150萬人，經(jīng)常性消費(fèi)人口達(dá)500萬人。 2001年，潤(rùn)泰集團(tuán)與法國(guó)具有40年零售流通業(yè)經(jīng)驗(yàn)的法商歐尚集團(tuán)合資，引進(jìn)更具國(guó)際觀的營(yíng)運(yùn)管理模式，為邁向國(guó)際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步。潤(rùn)泰集團(tuán)將釋出 67%大潤(rùn)發(fā)股權(quán)，總共80億新臺(tái)幣，使大潤(rùn)發(fā)變成外商合資公司。2001年2

38、月底，歐尚集團(tuán)和潤(rùn)泰集團(tuán)在香港注冊(cè)成立sun-holding公司（簡(jiǎn)稱香港太陽(yáng)控股公司），它將50%的股份分別投入到新組建的歐尚中國(guó)公司和上海大潤(rùn)發(fā)有限公司，分別持有兩家公司35%的股份。2003年為止，大潤(rùn)發(fā)在中國(guó)大陸的總店數(shù)已擴(kuò)增至近40家，并擬以每年20家的速度增設(shè)新店面，以積極介入中國(guó)大陸的零售市場(chǎng)；大潤(rùn)發(fā)在臺(tái)灣的三個(gè)品牌（大潤(rùn)發(fā)、大買家及亞太量販）共 大潤(rùn)發(fā)24家分店，僅次于家樂福的47家分店。成為臺(tái)灣第二大品牌的量販系統(tǒng)。因中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外資開放，從2005年下半年開始，大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)地新開的門店都采取了獨(dú)資的方式。2006 大潤(rùn)發(fā)在內(nèi)地的蘇州的“百潤(rùn)發(fā)”、南京的“金潤(rùn)發(fā)”、無錫、鎮(zhèn)

39、江、湖州的“天潤(rùn)發(fā)”、上海的“春申購(gòu)物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未統(tǒng)一名稱的門店逐漸統(tǒng)一成“大潤(rùn)發(fā)”商標(biāo)。經(jīng)營(yíng)理念“新鮮、便宜、舒適、便利”新鮮：蔬果水產(chǎn)等物品新鮮，還有是裝修效果視覺的明快，日用品服飾等商品本生及品牌選擇上的可靠。大潤(rùn)發(fā)的促銷海報(bào)。便宜：藉由歐尚集團(tuán)全球化聯(lián)合采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，大大提高商品種類與品質(zhì)，同時(shí)也為顧客省錢省得更多。2001年增加進(jìn)口及自營(yíng)商品。舒適：寬敞明亮、并具現(xiàn)代感的購(gòu)物環(huán)境，“豐”字形的簡(jiǎn)單的購(gòu)物路線，豐字的中間的豎線為干道，橫線為商品分區(qū)，清楚的商品種類標(biāo)示。設(shè)置了美食街、主題餐廳、精品專柜及商店街，“兒童樂園”，讓顧客在購(gòu)物之余享受更多元的休閑時(shí)光。部

40、份分店更依照當(dāng)?shù)仡櫩偷纳盍?xí)慣，特別規(guī)劃了藥局、郵局、便利商店及汽車輪胎維修站，提供更貼心便利的生活服務(wù)，賣場(chǎng)內(nèi)還設(shè)有免費(fèi)飲水機(jī)及紙杯。便利：商品不論從種類、價(jià)位、品味上能最大幅度迎合不同需求的顧客，實(shí)現(xiàn)一站式既能購(gòu)足需求物品。機(jī)動(dòng)及電動(dòng)、自行車的停車空間充足。專業(yè)服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)商圈，成為值得信賴的大賣場(chǎng) 。我們?cè)跔I(yíng)運(yùn)中保持務(wù)實(shí)、簡(jiǎn)單和富于創(chuàng)新的原則，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)與進(jìn)步。透過歐尚集團(tuán)全球經(jīng)營(yíng)的 knowhow ，以每周一小時(shí)的訓(xùn)練，培養(yǎng)員工的專業(yè)技能與專業(yè)知識(shí)，確實(shí)提升員工的專業(yè)素質(zhì)。鼓勵(lì)各分店參與社區(qū)生活，深入了解商圈住戶的想法，以制定符合顧客需求的商業(yè)提案，進(jìn)而建立員工、企業(yè)與顧客之間，

41、完全信任的互動(dòng)關(guān)系。為了維護(hù)專業(yè)服務(wù)的企業(yè)形象，大潤(rùn)發(fā)每年都會(huì)舉辦顧客滿意度調(diào)查活動(dòng)，透過專業(yè)分析的問卷調(diào)查結(jié)果，找出問題進(jìn)行改善，并力求從每位員工做起，來提升顧客滿意度。此外，我們?nèi)詫⒊掷m(xù)落實(shí)會(huì)員制軟硬體的建構(gòu)，以符合顧客期待的創(chuàng)新提案，給予會(huì)員更多的關(guān)注，讓大潤(rùn)發(fā)走進(jìn)每一位顧客的生活中，成為最了解顧客需求并值得信賴的企業(yè)。在內(nèi)地的發(fā)展大潤(rùn)發(fā)1997年成立上海大潤(rùn)發(fā)有限公司，開始開辟大陸市場(chǎng)。最初大潤(rùn)發(fā)在大陸是模仿萬客隆，以倉(cāng)儲(chǔ)模式經(jīng)營(yíng)。1998年7月，大潤(rùn)發(fā)在大陸的第一家店便開在地處工業(yè)區(qū)的上海閘北區(qū)，有著濃濃的萬客隆批發(fā)倉(cāng)庫(kù)的影子。其后，大潤(rùn)發(fā)中國(guó)大陸區(qū)ceo黃明端在走訪歐洲各國(guó)時(shí)，發(fā)現(xiàn)

42、萬客隆門可羅雀，而隔壁的家樂福卻門庭若市，就一聲令下，讓原本供工商業(yè)采購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大賣場(chǎng)模式的大潤(rùn)發(fā)零售店。 各地的差異化也是大潤(rùn)發(fā)初進(jìn)入大陸市場(chǎng)以后所遇到的突出問題。在臺(tái)灣，大賣場(chǎng)的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場(chǎng)販賣。但在大陸，大潤(rùn)發(fā)迅速更改為在賣場(chǎng)切、剁，并規(guī)劃場(chǎng)地，讓切肉師傅現(xiàn)場(chǎng)秀一秀，制造氣氛，滿足顧客“現(xiàn)場(chǎng)切才新鮮”的心理需求。即便如此，由于大陸地域廣袤，各地的消費(fèi)者在具體需求上也存在差異，比如仍以切肉為例，東北消費(fèi)者切肉要切大塊，而廣東的消費(fèi)者就多希望切成片。早期大潤(rùn)發(fā)曾想當(dāng)然認(rèn)為，在東北棉被、羽絨服一定賣的好，為此將在華東區(qū)賣

43、剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原因在于東北通常有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服完全派不上用場(chǎng)。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌，在冬天卻大賣特賣，銷量足是夏天的3倍。為此，大潤(rùn)發(fā)將大陸市場(chǎng)分為華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域都有針對(duì)本區(qū)域的市場(chǎng)策略，盡可能實(shí)行徹底的本土化。 在內(nèi)部的管理上，大潤(rùn)發(fā)注重對(duì)細(xì)節(jié)的控制。如對(duì)貨品損耗率的控制，大潤(rùn)發(fā)通過把損耗率與員工的獎(jiǎng)金掛鉤，每個(gè)門店發(fā)放獎(jiǎng)金前，總部會(huì)檢視該門店的損耗率與目標(biāo)值的差距，來判斷加發(fā)獎(jiǎng)金或扣獎(jiǎng)金。有了獎(jiǎng)金的約束，員工開始彼此監(jiān)督有無偷吃食物或偷喝飲料。通過制度設(shè)計(jì)，大潤(rùn)發(fā)將損耗率控制在千分之二

44、至千分之三，遠(yuǎn)低于同業(yè)的千分之十，而這每年就可節(jié)省一大筆無謂的開支。此外，大潤(rùn)發(fā)還開發(fā)各分店業(yè)績(jī)即時(shí)查詢系統(tǒng)，這套分店業(yè)績(jī)實(shí)時(shí)查詢系統(tǒng)，是大潤(rùn)發(fā)的秘密武器，也是大潤(rùn)發(fā)將管理落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)的神經(jīng)中樞。相對(duì)于許多量販店的每日結(jié)算系統(tǒng)，大潤(rùn)發(fā)做到實(shí)時(shí)數(shù)字管理，永遠(yuǎn)處于上緊發(fā)條的狀態(tài)?！暗蛢r(jià)”是大賣場(chǎng)的核心價(jià)值，為了實(shí)時(shí)達(dá)到真正的低價(jià)，大潤(rùn)發(fā)每家門店都配備六七人的市調(diào)小組，每天抽出一千名顧客常購(gòu)品項(xiàng)，針對(duì)門市方圓五公里內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做市場(chǎng)調(diào)查。產(chǎn)品一變價(jià)，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)更新該產(chǎn)品的毛利率，而毛利率又與采購(gòu)人員的績(jī)效掛鉤。通過這項(xiàng)制度，大潤(rùn)發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各

45、下屬門店遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)不同，為貼近市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)模式介于美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間，采取 “均權(quán)制度”。該集權(quán)的由總部集權(quán)，該由門店做主的由門店拍板。例如商品價(jià)格、集中采購(gòu)由總部集權(quán)，但又保持相對(duì)的彈性，如若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)，各店總有權(quán)自己更改價(jià)格，快速?zèng)Q策。大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)靈活還體現(xiàn)在早期在應(yīng)對(duì)中國(guó)限制外資進(jìn)入零售業(yè)的政策上。當(dāng)初受外資商業(yè)企業(yè)進(jìn)入內(nèi)地的政策限制，大潤(rùn)發(fā)采取了“化整為零”的策略，通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門店。例如在青島，由于未找到合適的合作伙伴，大潤(rùn)發(fā)甚至改頭換面以私營(yíng)有限責(zé)任公司的形式出現(xiàn)。當(dāng)時(shí)在一些地方所開的百潤(rùn)發(fā)、天潤(rùn)發(fā)、廣潤(rùn)發(fā)、金潤(rùn)發(fā)

46、、大福源等，其實(shí)都是大潤(rùn)發(fā)的孿生兄弟。2005年，在大陸市場(chǎng)對(duì)外商投資零售企業(yè)的政策全面放開后，大潤(rùn)發(fā)陸續(xù)買回分店股權(quán)，改為外商獨(dú)資企業(yè)，所有分店統(tǒng)一更名為“大潤(rùn)發(fā)”。大陸大潤(rùn)發(fā)分為6個(gè)區(qū)，華東區(qū)（總公司在上海）、華北區(qū)（總公司在濟(jì)南）華南區(qū)（總公司在廣州）、華中區(qū)（總公司在武漢）東北區(qū)（總公司在長(zhǎng)春）西北區(qū)（總公司在西安）大潤(rùn)發(fā)進(jìn)入內(nèi)地的前7年，只開了47家門店，隨著對(duì)市場(chǎng)的充分了解和熟悉，后面的3年，共計(jì)開了50多家門店。與家樂福、沃爾瑪門店投資主要集中于重點(diǎn)城市不同，大潤(rùn)發(fā)除了看到大城市的潛力，更看到許多二、三線城市也需要大賣場(chǎng)的現(xiàn)實(shí)需求，因此開店不局限在大城市，開始到更多的地級(jí)、縣級(jí)城

47、市去攻城略地。大潤(rùn)發(fā)中國(guó)大陸區(qū)ceo黃明端表示， 從2009年起，大潤(rùn)發(fā)將以倍數(shù)增長(zhǎng)的速度在內(nèi)地布局。 到2010年五月份大潤(rùn)發(fā)已經(jīng)在中國(guó)大陸開了120家門店，五月華北區(qū)又有2家門店開業(yè)，北京店和天津二店。1998年，大潤(rùn)發(fā)在上海閘北開出第一家門店時(shí)，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個(gè)城市開14家店。作為后來者，大潤(rùn)發(fā)并沒有很快居上，而是走了一段彎路。最初，大潤(rùn)發(fā)是在模仿萬客隆，用倉(cāng)儲(chǔ)模式來經(jīng)營(yíng)。位于上海閘北地區(qū)的第一家分店，賣場(chǎng)內(nèi)挑高超過10公尺，貨架上端距天花板還有好幾公尺。貨架上頭規(guī)劃為庫(kù)存區(qū)。但是，黃明端在開到第三家店時(shí)，當(dāng)時(shí)的中國(guó)區(qū)副董事長(zhǎng)的黃明端走訪歐洲各國(guó)量販店后發(fā)現(xiàn)萬客隆門可羅

48、雀，隔壁的家樂福卻是門庭若市。黃明端一聲令下，把重貨架改為輕貨架，同時(shí)降低貨架高度，讓原本供工商業(yè)采購(gòu)的大潤(rùn)發(fā)倉(cāng)儲(chǔ)，變成一般消費(fèi)者都可以進(jìn)入的大潤(rùn)發(fā)零售店。而事實(shí)也證明，萬客隆的商業(yè)模式的確不適合大陸市場(chǎng)。大陸化細(xì)分大陸市場(chǎng)在進(jìn)入大陸市場(chǎng)后，黃明端發(fā)現(xiàn)，大陸和臺(tái)灣存在明顯差異。在臺(tái)灣，大賣場(chǎng)的豬肉、牛肉等肉制品，大都已由加工廠切裝完成，再送到賣場(chǎng)。但大陸更傾向于賣場(chǎng)現(xiàn)切現(xiàn)剁。不僅如此，大陸不同地區(qū)間也存在不小差異。仍以切肉為例，東北消費(fèi)者就要切大塊，而廣東的消費(fèi)者希望切成片。為此，大潤(rùn)發(fā)把大陸市場(chǎng)分成七個(gè)區(qū)，每個(gè)區(qū)域的策略都自成體系，但這仍然不夠，大陸化還需要更多的功夫。 早期大潤(rùn)發(fā)曾想當(dāng)然認(rèn)

49、為，棉被、羽絨服在東北一定賣得好，為此把在華東區(qū)賣剩的貨品轉(zhuǎn)到東北區(qū)賣，結(jié)果卻乏人問津，因?yàn)闁|北有暖氣，厚厚的棉被及羽絨服反而派不上用場(chǎng)。反倒是原先準(zhǔn)備不足的冰激凌在冬天熱賣，銷量能達(dá)到夏天的3倍。 為真正貼近市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)只能在權(quán)力均衡上下功夫，最終，集團(tuán)決定采取一種介于美式中央集權(quán)與歐洲門店當(dāng)權(quán)的“均權(quán)制度”：總部保持集權(quán)，但分店可適當(dāng)應(yīng)變。如商品價(jià)格由總部集權(quán)，但如若競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)，各店有權(quán)更改價(jià)格，快速應(yīng)對(duì)。目標(biāo)大潤(rùn)發(fā)執(zhí)行總裁黃明端預(yù)測(cè)：2009年大潤(rùn)發(fā)計(jì)劃再增25家店，營(yíng)收將突破400億元，有望超過家樂福，成為中國(guó)內(nèi)地第一大連鎖賣場(chǎng)。2.3.2沃爾瑪（中國(guó)）投資有限公司概況 沃爾瑪百

50、貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過8,000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國(guó)財(cái)富雜志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)6734億美元，比上一年增長(zhǎng)118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，并創(chuàng)造了零

51、售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在財(cái)富雜志95美國(guó)最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)，分布在美國(guó)、中國(guó)、墨西哥、加拿大、英國(guó)、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個(gè)國(guó)家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。 公司宗旨沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員

52、工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)

53、者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。 發(fā)展史1950年山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年沃爾頓以“wal-mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。 1974年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。 1979年沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。1985年美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志福布斯把沃爾頓列為全美首富。1987年在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店并建立起美國(guó)最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。1988年3月在密蘇里州華盛

54、頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)(super center)。1992年3月17日沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”1993年在英、法、德等歐洲國(guó)家已擁有330家零售商店，其海外營(yíng)業(yè)額已占總營(yíng)業(yè)額的276。1994年正式成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元。1999年 員工總數(shù)達(dá)到114萬人，成為全球最大的私有雇主。2005年 11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司（seiyu ltd.）實(shí)施10億美元援助計(jì)劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級(jí)副總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官的埃德·克羅茲基于12月15日接任西友公司ceo。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加