人力資源復習資料

1、人力資源復習資料-張曦元助你成功1、人力資源的含義和特點。含義：人力資源是指能夠推動社會和經濟發(fā)展的，能為社會創(chuàng)造物質財富和精神財富的體力勞動者和腦力勞動者的總稱。特點：人力資源具有能動性、再生性、增值性、生物性、時效性、社會性等特點。2、人力資源、人口資源、勞動力資源、天才資源的包含關系。3、人力資源的構成內容。人力資源的構成內容主要包括：體質、智質、心理素質、品德、能力素養(yǎng)、情商等六個 方面。體質即身體素質，包括身體的忍耐力、適應力、抗病力和體能等。智質不同于智商，它是指學習的速率。智質是智力年齡與實際年齡的比值。心理素質包括情緒的穩(wěn)定性、心理承受力、心情心態(tài)、心里應變能力和適應能力等。

2、品德即道德品質。能力素養(yǎng)是一個人的“四歷”，即學歷、經歷、閱歷、心歷的結晶。情商是人們在職場上能否獲得成功很重要的因素，它表達人們能準確把握角色地位，是否能在恰當?shù)臅r間做恰當?shù)氖?，是否能融入團隊并未團隊所接受。4、工作分析的內容。工作分析是指對工作進行整體分析，以便確定每一項工作的6w1h:用誰做（WhO、做什么（what）、何時做（Wher、在哪里做（Where）、如何做（HoW、為什么做（Why、為誰 做（Whom。工作分析的內容包含三個部分：對工作內容和崗位需求的分析；對崗位、部門 和組織結構的分析；對工作主體員工的分析。對工作內容的分析是指對產品或服務實現(xiàn)全過程和重要的輔助過程的分析，

3、包括工作 步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設備、輔助手段等內容的分析。由于工作的復雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結構成為必然，不同行業(yè) 和不同業(yè)務都影響著崗位、部門和組織結構的分析包括對崗位名稱、崗位內容、部門名稱、 部門職能、工作量和相互關系等內容的分析。對工作主體員工的分析包括對員工年齡、性別、愛好、經驗、知識和技能等各方面分 析。通過分析有助于把握和了解員工的知識結構、興趣愛好和職業(yè)傾向等內容。5、人力資源構成與要素。人力資源是由人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關 系管理。6、崗位分析的資料收集方法。1、工作實踐法。它是通過工作實踐，了解、

4、掌握崗位要求的第一手資料。這種方法可 以直接了解崗位的實際工作情況和崗位對智力、體力、學歷、經驗、技能等方面的要求，適 用于短期內可以掌握的崗位工作，不適用于需要進行大量訓練或危險性的崗位工作。2、工作日記法。它是讓員工以工作日記或工作筆記的形式將其日常工作中從事的每一 項活動按照時間順序記下來，以此收集崗位分析所需的信息。 優(yōu)點：信息可靠性高；所需費 用少；容易掌握有關信息。缺點：適用范圍小；整理信息工作量大；常會因工作忙而耽誤記 錄，可能會導致信息失真。3、觀察法。它是指分析人員直接到現(xiàn)場觀察員工的實際工作情況，予以記錄、分析、 歸納，并整理為適用的文字資料。優(yōu)點：有助于了解崗位工作條件、

5、環(huán)境、工具、設備等方 面的比較客觀的信息；能澄清某些疑問； 能直觀得到崗位要求的每個人資料。缺點：旁觀可 能會給員工造成壓力， 影響其正常的工作程序和工作方法； 不易觀察到一些突發(fā)事件， 不適 用于工作周期長的崗位。4、訪談法。它是崗位分析最常用的方法之一，是分析人員訪問工作人員本人或其主管 人員， 以了解崗位說明中原來填寫各項內容的準確性， 并按實際情況進行糾正和澄清， 其形 式有個人訪談、集體訪談、管理人員訪談等。5、典型事例法。主要原則是認定員工與職務有關的行為，并選擇其中最重要、最關鍵 的部分來評定其結果。6、問卷調查法。是崗位分析中最常用的方法之一，它是指采用調查問卷來獲取崗位分 析

6、的信息，從而實現(xiàn)崗位分析的目的。7、工作說明書基本內容。1、工作標識。包括工作的名稱、編號、工作所屬部門、工作地位、工作說明書的編寫 時期等項目。2、工作綜述。描述工作的總體性質，即列出主要工作的特征以和主要工作范圍。3、工作活動和工作程序。包括所要完成的工作任務、工作責任、所使用的材料以和機 器設備、工作流程、與其他人聯(lián)系、所接受的監(jiān)督以和所實施的監(jiān)督等。4、工作條件和物理環(huán)境。羅列有關的工作條件，包括工作地點的溫度、濕度、光線、 噪聲程度、安全條件、地理位置等。5、社會環(huán)境。包括工作群體中的人數(shù)、完成工作所要求的人際交往的數(shù)量和程度、社 會習俗等。6、工作權限。包括工作人員決策的權限、對其

7、他人員實施監(jiān)督的權限以和經費預算的 權限等。7、工作的績效標準。包括有關績效標準的內容，即完成某些任務所需達到的標準。8、聘用條件。包括工作時數(shù)、工資結構、支付工資的方式、福利待遇、該工作在組織 中的正式位置、晉升的機會、工作的季節(jié)性、進修的機會等。9、工作規(guī)范。擔任此職務的人員應具備的基本資格和條件。8、工作設計的方法。工作擴大化。工作擴大化是使員工有更多的工作可做。該方法是通過增加某一工作的工作內容，使 員工的工作內容增加， 要求員工掌握更多的知識和技能， 從而提高員工的工作興趣。 這種工 作設計導致高效率， 是因為不必要把產品從一個人手中傳給另一個人而節(jié)約時間。 主要的好 處是增加了員工

8、的工作滿意度和提高了工作質量。其主要途徑有兩個： “縱向工作裝載”和 “橫向工作裝載” 。工作輪換。工作輪換法是為減輕對工作的厭煩感而把員工從一個崗位換到另一個崗位， 這樣做有 4 個好處： 一是能使員工比日復一日地重復同樣的工作更能對工作保持興趣； 二是為員工提供 了一個個人行為適應總體工作流的前景； 三是個人增加了對自己的最終成果的認識； 四是使 員工從原先只能做一項工作的專業(yè)人員轉變?yōu)槟茏鲈S多工作的多面手。 這種方法并不改變工 作設計本身， 而只是使員工定期從一個工作轉到另一個工作。 這樣使得員工具有更強的適應 能力，因而具有更大的挑戰(zhàn)性，能激勵出員工做出更大的努力。工作專業(yè)化。工作專業(yè)

9、化也叫“充實工作內容” 。它是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向工 人提供更具有挑戰(zhàn)性的工作。 它是對工作責任的垂直深化。 它通過動作和時間研究， 將工作 分解為若干很小的單一化、 標準化和專業(yè)化的操作內容與操作程序， 并對員工進行培訓和適 當?shù)募睿?以達到提高生產效率的目的。 其核心是充分體現(xiàn)效率的要求。它的特點是： 一是 由于將工作分解為許多簡單的高度專業(yè)化的操作單元，可以最大限度的提高員工的操作效 率；二是由于對員工的技術要求低， 既可以利用廉價的勞動力， 也可以節(jié)省培訓費用和有利 于員工在不同崗位之間的輪換； 三是由于具有標準化的工序和操作規(guī)程， 便于管理部門對員 工生產數(shù)量和質

10、量方面控制， 保證生產均衡和工作任務的完成， 而不考慮員工對這種方法的 反應，因此高效率所帶來的可能被員工的不滿和厭煩情緒所造成的礦工或辭職所抵消。工作豐富化。 工作豐富化是以員工為中心的工作再設計，它是一個將公司的使命與職工對工作的滿 意程度聯(lián)系起來的概念。 它的理論基礎是赫茨伯格的雙因素理論。 運用這一方法， 可使每個 員工的貢獻都得到認可， 而與此同時， 也強調了組織使命的有效完成。 工作豐富化與工作擴 大化的根本區(qū)別在于，后者是擴大工作的范圍，而前者是工作的深化，以改變工作的內容。 其核心是體現(xiàn)激勵因素的作用， 因此實現(xiàn)工作豐富化的條件包括： 一增加員工責任； 二賦予 員工一定的工作自

11、主權和自由度， 給員工充分表現(xiàn)自己的機會； 三反饋。 將有關員工工作績 效的數(shù)據(jù)和時地反饋給員工； 四考核。 報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標的程度； 五培 訓。要為員工提供學習的機會， 以滿足員工成長和發(fā)展的需要；六成就。通過提高員工的責 任心和決策的自主權，來提高其工作的成就感。9、崗位評價的基本方法。一、排列法。是在不對工作內容進行分解的情況下，由評定人員憑著自己的經驗和判 斷將各工作崗位的相對價值按高低次序進行排列， 從而確定某個工作崗位與其他工作崗位的 關系。二、分類法，又稱歸級法。是對排列法的改進。它是在崗位分析基礎上制定一套職位 級別標準，然后將職位與標準進行比較，將它們歸到各

12、個級別中去。三、配對比較法也稱相互比較法。四、要素計點法又稱點數(shù)加權法、點數(shù)法，是目前大多數(shù)國家最常用的方法。這種方 法是先選定若干關鍵性評價要素， 并確定各要素的權數(shù)， 將每個要素分成若干不同等級， 然 后給各要素的各等級賦予一定分值， 這個分值也稱點數(shù)， 最后按照要素對崗位進行評估， 算 出每個崗位的加權總數(shù)，便可得到崗位相對價值。五、因素與維度綜合評估法，也可以說是矩陣評估法。首先確定評估因素，對每個因 素再給出維度， 對每個維度給出評價內容和評分規(guī)則， 然后評價小組打分， 對某些評價結果 進行微調，即可可得出評價結果。10、人力資源規(guī)劃中人力資源供給預測方法。一、組織內人員流動。這種流

13、動預測的方法主要有三種：主觀估計法、隨機網(wǎng)絡模式 法、人員置換圖解法。主觀估計法是根據(jù)各部門以往人員輸入或調出以和其他人員變更的資料，結合組織發(fā) 展的需要， 進行概略性的估算， 形成一套簡單的關于組織內現(xiàn)有或未來某一時刻可提供的人 員數(shù)據(jù)庫。隨機網(wǎng)絡模式法是通過圖表清晰反映人員變動情況來描述組織在兩個時點之間各種可 能的人員流動的數(shù)量和比例，通過圖表清晰反映各種變動。人員置換圖解法是對各現(xiàn)有崗位人員進行考核評價的基礎上，分析其可能流動的方向， 從而對人員的流動情況實現(xiàn)控制和測量的一種圖標分析法。11、人力資源供求不平衡時，平衡措施的分析。企業(yè)人力資源供求平衡人員數(shù)量上平衡，但結構上不平衡。調節(jié)

14、措施：1）進行人員內部的重新配置2）對人員進行有針對性的專門培訓3）進行人員的置換數(shù)量上、結構上都平衡時，出于激勵的目的，也需要工作擴大化、工作豐富化、工作輪 換、工作再設計，以和晉升、降級、調換職位、培訓等。1、人力資源供大于求。應對方式有：開拓新的企業(yè)業(yè)務方向，從而擴大對人力資源的需求。 撤銷、合并臃腫的機構， 減少冗員， 提高人力資源的利用率。 利用優(yōu)惠措施， 鼓勵員工提前退休和內退。 少人員補充， 也即當出現(xiàn)空閑崗位時不進行新人員補充。 加強培訓工作， 使員工掌握更 多技能，增強其擇業(yè)能力，為員工自謀職業(yè)提供便利。同時，通過培訓，也可為企業(yè)的發(fā)展 儲備人力資本。2、人力資源供不應求。應

15、對方式有：企業(yè)內部調劑，進行企業(yè)內部人事調動。包括 對現(xiàn)有員工進行技能培訓， 使得他們適應更高層次的工作。 外部招聘。 制定聘用非全日 制臨時工如返聘已退休者或小時工。 最有效的方法是通過激勵和培訓來提高員工的業(yè)務技 能，以和， 改進工藝設計來調動員工的積極性，提高勞動生產率， 從而減少對人力資源的需 求。12、企業(yè)內部獲取人才的方式和其優(yōu)缺點。內部獲取通常有 4 種方式。即企業(yè)內部的人力資源信息管理系統(tǒng)、 主管或相關人士推薦、 職業(yè)生涯開發(fā)與管理系統(tǒng)、內部競聘上崗等。優(yōu)點： 1、激發(fā)員工的內在積極性。2、迅速地熟悉工作和進入工作。3、保持企業(yè)內部的穩(wěn)定性。4、盡量地規(guī)避了識人用人的失誤。5、

16、人員獲取的費用少。缺點： 1、容易形成企業(yè)內部人員的板塊結構。2、可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結因素。3、缺少思想碰撞的火花，影響企業(yè)的活力和競爭力。4、當企業(yè)高速發(fā)展時，容易以次充優(yōu)。5、營私舞弊的現(xiàn)象難以避免。6、會出現(xiàn)漣漪效應。7、近親繁殖影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。13、企業(yè)外部獲取人才的方式 。1、企業(yè)公開對全社會招聘。企業(yè)通過發(fā)布公告，在各種新聞媒體中發(fā)布招聘廣告，用 清晰的言語和負有感染力又不失真的方式吸引符合條件的人來應聘。 為了能夠獲取企業(yè)合適 的人才， 同時對應聘員工公正公平， 公司必須以自己的力量為主體， 同時聘請一些專家來幫 助，組成招聘小組和考官小組對應聘人員進行一系列科學、

17、公正、 系統(tǒng)的測試從中獲取企業(yè) 所需的人才。2、就業(yè)代理機構和獵頭公司。雇主通過與適當?shù)拇頇C構接觸并告之工作所需的資格 來開始招聘過程。 而代理機構承擔了尋找和篩選求職者的任務， 并向雇主推薦優(yōu)秀的求職者 以備進一步篩選。 就業(yè)代理機構主要有公共代理機構、 私人代理機構、 獵頭公司三種就業(yè)代 理機構。3、企業(yè)內雇員舉薦或自我推薦。雇員舉薦即人力資源專業(yè)人員或一線經理要求雇員推 薦合格的朋友或親屬進行工作申請， 并且常常為推薦合格候選人的雇員提供一些獎勵。 而自 我推薦即組織收到那些對公司工作感興趣的人主動提出的申請或簡歷。 這種方式通常在報酬 政策、工作條件、 上下級關系、 發(fā)展機會和參加社

18、會活動等方面享有較好聲譽的組織中盛行。14、面試的種類。1、根據(jù)面試的結構劃分：結構化面試和非結構化面試，2、根據(jù)面試的組織方式劃分：一對一面試、系列式面試、小組面試、集體面試決策者 綜合面試。3、根據(jù)面試的目的劃分：壓力式面試、非壓力式面試、寬松型面試。4、根據(jù)面試的內容劃分：情景化面試、職位能力面試、行為描述面試、心理面試。15、人員錄用時背景調查的主要方法。1、檔案查詢。2、電話調查。首先設計好電話調查的問卷表，培訓調查員，再選擇被訪問者方便的時 間。由于電話調查法具有簡便易行、省時價廉等優(yōu)點，它是目前使用最多的一種方法。3、當面訪問。這種方法涉和與被訪問者的正面接觸，往往能得到一些有價

19、值的信息， 因此它的主要有點是調查資料的質量較好， 而且調查的回答率較高， 缺點是時間長， 費用高， 需要對訪問員進行培訓。4、發(fā)函調查。包括填寫調查問卷和證明人寫評論信兩種方式，其有點是填寫方便，省 時省力， 資料易于做統(tǒng)計分析， 缺點是資料失去了自發(fā)性和表現(xiàn)力， 而證明人寫評論信恰好 可以彌補這個缺點。5、委托調查公司調查。6、從資信評估公司購買。16、員工培訓的方法。1、講授法屬于傳統(tǒng)的培訓方式， 優(yōu)點是運用起來方便， 便于培訓者控制整個過程。 缺點是單向信 息傳遞，反饋效果差。常被用于一些理念性知識的培訓。2、視聽技術法通過現(xiàn)代視聽技術（如投影儀、 DVD 、錄像機等工具） ，對員工進

20、行培訓。優(yōu)點是運用 視覺與聽覺的感知方式， 直觀鮮明。 但學員的反饋與實踐較差，且制作和購買的成本高，內 容易過時。它多用于企業(yè)概況、傳授技能等培訓內容，也可用于概念性知識的培訓。3、討論法按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。 研討會多以專題 演講為主， 中途或會后允許學員與演講者進行交流溝通。 優(yōu)點是信息可以多向傳遞， 與講授 法相比反饋效果較好， 但費用較高。 而小組討論法的特點是信息交流時方式為多向傳遞， 學 員的參與性高， 費用較低。多用于鞏固知識， 訓練學員分析、 解決問題的能力與人際交往的 能力，但運用時對培訓教師的要求較高。4、案例研討法通過向培訓對象提

21、供相關的背景資料， 讓其尋找合適的解決方法。 這一方式使用費用低， 反饋效果好，可以有效訓練學員分析解決問題的能力，另外，培訓研究表明，案例、討論的 方式也可用于知識類的培訓，且效果更佳。優(yōu)點：a.可以幫助學員學習分析問題和解決問題的技巧；b能夠幫助學員確認和了解不同解決問題的可行方法。局限性：a.需要較長的時間；b.可能同時激勵與激怒不同的人；c.與問題相關的資料有時可能不甚明了，影響分析的結果。5、角色扮演法授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色， 其他學員與培訓教師在學員表演后 作適當?shù)狞c評。由于信息傳遞多向化，反饋效果好、實踐性強、費用低，因而多用于人際關 系能力的訓練。優(yōu)點：a

22、.能激發(fā)學員解決問題的熱情； b.可增加學習的多樣性和趣味性； c.能夠激發(fā)熱 烈的討論，使學員各抒己見；d.能夠提供在他人立場上設身處地思考問題的機會；e.可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。局限性：a.觀眾的數(shù)量不宜太多；b.演出效果可能受限于學員過度羞怯或過深的自我意識。 培訓時應注意的問題：a.要準備好場地與設施，使演出學員與觀眾之間保持一段距離；b.演出前要明確議題所遭遇的情況；c.謹慎挑選演出學員與角色分配；d.鼓勵學員以輕松的心情演出；e.可由不同組的學員重復演出相同的情況；f.可安排不同文化背景的學員演出，以了解不同文化的影響。6、自學法這一方式較適合于一般理念性知識的學習，由于

23、成人學習具有偏重經驗與理解的特性， 讓具有一定學習能力與自覺的學員自學是既經濟又實用的方法，但此方法也存在監(jiān)督性差的缺陷。7、互動小組法也稱敏感訓練法。 此法主要適用于管理人員的實踐訓練與溝通訓練。 讓學員在培訓活動 中的親身體驗來提高他們處理人際關系的能力。其優(yōu)點是可明顯提高人際關系與溝通的能 力，但其效果在很大程度上依賴于培訓教師的水平。8、網(wǎng)絡培訓法是一種新型的計算機網(wǎng)絡信息培訓方式，投入較大。 但由于使用靈活， 符合分散式學習的新趨勢， 節(jié)省學員集中培訓的時間與費用。這種方式信息量大， 新知識、 新觀念傳遞優(yōu)勢明顯， 更適合成人學習。 因此， 特別為實力雄厚的企業(yè)所青睞，也是培訓發(fā)展的

24、一個必然趨 勢。9、個別指導法師徒傳承也叫 “師傅帶徒弟 ”、“學徒工制 ”、“個別指導法 ”，是由一個在年齡上或經驗上 資深的員工， 來支持一位較資淺者進行個人發(fā)展或生涯發(fā)展的體制。 師傅的角色包含了教練、 顧問以和支持者。身為教練，會幫助資淺者發(fā)展其技能， 身為顧問，會提供支持并幫助他們 建立自信； 身為支持者， 會以保護者的身份積極介入各項事務， 讓資淺者得到更重要的任務， 或運用權力讓他們升遷、加薪。優(yōu)點：a.在師傅指導下開始工作，可以避免盲目摸索；b.有利于盡快融入團隊；c.可以消除剛剛進入工作的緊張感；d.有利于傳統(tǒng)的優(yōu)良工作作風的傳遞；e.可以從指導人處獲 取豐富的經驗。10、場

25、景還原法 場景還原是一種新型的員工培訓方法。它的主要方式就是讓新員工有一個途徑從項目、 任務、客戶、同事等多個維度來了解事情發(fā)生的前因后果和上下文，而這個途徑就是 “活動 流”。領度系統(tǒng)可以讓員工根據(jù)工作需要去進入相應的活動流中， 如項目活動流、 任務活動流、 客 戶活動流、個人活動流等等。如果想了解項目，通過進入項目活動流可以了解項目的目標， 資源， 執(zhí)行過程，文檔等所有信息。 如果是接手一個項目中未完成的任務， 可以將任務重新 分配給新的同事， 這個新同事會馬上了解到任務執(zhí)行的前期記錄， 因為任務活動流中記錄了 執(zhí)行過程中的所有問題， 解決方法， 以和客戶的反饋等等，像放電影似的展現(xiàn)在眼前

26、。 如果 一個新領導想了解部門員工的話，可以具有權限進入每個員工的個人空間去了解他們的工 作、興趣、愛好、工作真實進度，對工作所提的建議，以和所完成的項目、任務、文檔等。 這樣領導就能快速融入團隊，快速開展自己的工作。17、現(xiàn)代企業(yè)員工培訓的內容1、新員工。對普通新員工的要求，可概括為4H : Ha nd （手）、指技能、技巧、業(yè)務工作的熟練程度；Head （頭），意指知識學問；Heart （心），意指團隊精神，誠實、有上進心、責任心； Health （體） ，意指健康的身體和健康的心理。其中對一般員工最主要的要求紀律性、協(xié)調 性和責任感。因此，對普通員工的培訓的重點首先是生產技能， 通過工作

27、指導、 現(xiàn)場案例的專題研討、 歷史典型案例分析研究、試崗培訓等，培養(yǎng)員工的動手能力、操作能力和應變能力。其次， 是技術理論知識， 因為高效的生產技能的養(yǎng)成， 必須建立在掌握基礎的技術理論知識的基礎 上。2、專業(yè)技術人員專業(yè)技術人員應掌握本專業(yè)知識和技能， 擴展相關學科的基本知識和技能， 追蹤本專業(yè) 領域新的知識和技能，具有較強的研究攻關的能力，能現(xiàn)場指導員工遇到的各種技術問題。對專業(yè)技術人員培訓的特點是:新反映現(xiàn)代科技成果，包括新理論、新技術、 新方法、新數(shù)據(jù)等；實理論密切聯(lián)系實際，實用性強，實際解決問題；思培養(yǎng)創(chuàng)造發(fā)明 的思維過程和方法， 提高創(chuàng)新能力； 精讓專業(yè)技術人員在有限的時間內把握培

28、訓的重點、 難點；快培訓內容更新快，適應急劇變革的科技發(fā)展要求。此外還要增加一些經營管理知識、組織領導知識，幫助他們提高溝通能力和協(xié)調能力。3、管理人員現(xiàn)場管理人員培訓要求他們具有指導屬下工作的能力，評價下屬和激勵下屬的能力， 現(xiàn)場指揮和解決問題的能力， 正確的分配工作和各崗位協(xié)調工作的能力。 因此， 讓他們熟悉本 企業(yè)的現(xiàn)場組織與勞務管理的勞動法規(guī)法律；掌握作業(yè)標準等并學會有效地組織推動工作。中層管理人員包括部門經理和業(yè)務主管等。 因此， 培訓的努力方向是: 培養(yǎng)中層管理人 員應從長遠眼光培養(yǎng)他們具備企業(yè)經營的知識； 提高他們的決策與策劃能力； 加深他們對經 營活動中開發(fā)人員的潛力的了解，

29、提高他們評價員工和調動其積極性的能力。 設計的培訓內 容包括: 本企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題， 企業(yè)對中層管理干部的期望； 世界經濟的動向與中國 的發(fā)展趨勢； 本企業(yè)的發(fā)展與同行企業(yè)的比較； 本企業(yè)的周邊關系； 經營活動中的人際關系； 中層管理干部的職責和自我開發(fā)的能力；自身洞察能力和理解他人的技巧。對高層管理人員的要求是具有判斷力、決策力、創(chuàng)新力和對部下的識別、培養(yǎng)、使用能 力。培訓的目的是使他們把握影響制訂公司經營方針的社會、經濟和政治因素； 提供從整體上制定公司各部門的經營方針以和評價其經營活動的能力；把握與企業(yè)經營效益有關的社會 和國際影響因素； 加強對制定增強企業(yè)凝聚力政策的認識； 培養(yǎng)

30、對經營活動的指導能力； 提 高他們制定戰(zhàn)略的前瞻性。 設計培訓的內容可以是： 企業(yè)經營環(huán)境的研究； 經營的基本理念； 政策研究；法律法規(guī)研究，尤其是勞動合同法要熟讀；經營計劃與統(tǒng)計；人際關系等。對來自母國的管理人員的培訓主要進行文化敏感性培訓、文化差異性培訓、外部培訓、 內部培訓和在職培訓。對來自東道國的管理人員的培訓應側重在于： 有關管理技能的培訓通常按管理的智能進 行分類； 有關生產技術的培訓， 一般重在從母國轉移到東道國的生產技術的培訓； 有關企業(yè) 文化的培訓。18、績效考評的方法一、評估量表法1、強迫選擇量表法 它要求評估者從以四個行為選擇項為一組的眾多選組中分別選擇出最能反映與最不能

31、 反映被評估者實際情況的兩個選擇項， 而評估者并不知道個選擇項的分值， 具體的計分結果 只有人力資源部的人才清楚。優(yōu)點：個人偏好受到控制。 操作簡單。缺點：評估者難以把握評估結果。 員工無法在評估中產生自我激勵。2、行為尺度評定量表。 它是用具體行為特征的描述表示每種行為標準的程度差異。優(yōu)點：提高了績效評估效果與效率。 有利于員工的績效改進。 評估結果有依據(jù)。缺點：一些具有實際意義的事件可能被舍棄。 被評估者的行為歸屬和相應的分組很難判定。 評估標準可能缺乏獨立性。 存在評估者判斷差異。3、行為觀察量表它是使用統(tǒng)計分析選出評估指標， 再據(jù)此建立在事件基礎上的行為清單進行匯總， 評估 者有時只要

32、把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以了。優(yōu)點：使用方便。 可單獨作為崗位說明書或崗位說明書的補充。 評估者對被評估者能做出較為全面的評估。 有助于產生清晰明確的反饋。 評估者偏見減少。 評估準確性提高。 缺點：行為指標可能不全面。以同樣的標準評估每一行為。4、混合型標準量表 首先對相關績效維度進行界定， 然后分別對每個維度內部代表優(yōu)、 中、差績效的內容加 以說明，最后在實際評估表格的基礎上將這些說明與其他維度中的績效等級說明混合在一 起?；旌闲蜆藴柿勘聿蛔屧u估者知道評估的標準，評估者只根據(jù)員工的實際表現(xiàn)做出優(yōu)于、 等于還是差于行為指標所描述水平的判斷， 并據(jù)此填寫評估表格。 將按

33、照特定評分標準確定 每一位員工在每個績效維度上的得分加總，就得到員工的總體績效分數(shù)。優(yōu)點：減少了某些評估誤差。評估者易操作。缺點：主觀性較強。評估結果與組織戰(zhàn)略的一致性不強。二、行為錨定法（重點）行為錨定法全稱行為錨定等級評估法。 該法是以具體描述的特定工作行為是否確實被成 功地完成來確定員工績效的一種評估方法。行為錨定法的工作步驟為：1、確定工作的相關維度； 2、對每個工作維度編寫出行為錨定； 3、確定每個錨定行為的分值。優(yōu)點： 1、工作承擔者直接參與了績效評估，參與了管理，有更多的民主性，便于為大 家所接受。2、行為錨定是根據(jù)觀察和經驗獲得的，具有可操作性。3、能準確為員工提供評估反饋。缺

34、點： 1、行為錨定的文字描述耗時多，同時會動用較多的人力和物力。2、每一不同的工作都必須不同的表格，不便于評估的管理。3、經驗性的描述有時易出現(xiàn)偏差。三、關鍵事件法 它是指對員工在工作中極為成功或極為失敗的事件的觀察和分析， 來判定該員工在類似事件或在介于關鍵事件與非關鍵事件之間可能的行為和表現(xiàn)。 關鍵事件法經常被用來甄別管 理者的績效高度和可能獲取的晉升機會。優(yōu)點： 1、對關鍵事件的行為觀察客觀、準確。2、能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)。3、對未來行為具有一種預測的效果。缺點： 1、記錄關鍵事件工作耗時耗力。 2、對關鍵事件的定義明確，不同的人有不同的理解。 3、容易引起員工與管理者之

35、間的摩擦。四、360°績效評估法（重點） 360°績效評估法又稱多方評估者評估法，是對一般和中層管理人員評估考核使用得最 多的一種方法。它包括直接上級、間接上級、同級領導、下屬和自己的評估，評估的指標可 以從三個方面來設計： 努力程度、 工作態(tài)度、 行為結果。 每一個大的指標可以設幾個小指標， 這樣就構成一個指標體系。在 360°評估中，不同評估者都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，因而評估結 果反映了員工在不同場景、 不同方面的行為特征和業(yè)績， 綜合這些評估結果能夠對員工進行 較全面、 客觀的評價。 其中應對自我評估給予較高的重視， 自我評價的結果高于或低于

36、總評 估結果，高于或低于其他角度的評估結果，對企業(yè)領導均有重要參考價值。優(yōu)點： 1、評估方法簡單，可操作性強。2、多方評估者參與評估，使評估更具有民主性。3、提供分析的信息量大，管理者可從中獲得較多的第一手資料。缺點 :1 、由于參與面大，每個個體均帶有主觀性。2、績效評估的偏差有時源于個人的某些不合群的癖好。3、有時會出現(xiàn)小團體主義傾向，使評估失之公正。19、績效評估中存在的問題（了解）1、管理者對評估的影響。集中傾向；近期效應；寬容傾向；暈輪效應。2、員工對評估的影響。歪曲性行為；平均性行為。3、不適當?shù)拇碳ば孕袨?。主管面對“雙刃劍”組織、員工；主管既要提高組織效率又要降低組織成本，最簡

37、單的方法是舍棄降低成本的目標，而用提高員工評估等級和薪酬來達到提高組織效率的目 的。4、感情因素的影響。員工對主管的支持；歷史的因緣。5、評估體系本身的障礙。 一方面，某些評估指標較難量化；另一方面，績效評估鏈的時間難以對接。20、績效管理與員工培訓的關系培訓開發(fā)是指組織通過相應的項目來改進員工能力水平和組織績效的一種有計劃、 連續(xù) 性的工作?？冃гu價的結果為培訓開發(fā)的需求分析提供了重要信息； 人力資源部門可以根據(jù)績效評 價，不斷改善培訓開發(fā)方案。培訓開發(fā)是系統(tǒng)化的行為改變過程，可以改善員工的工作績效，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標； 通過培訓開發(fā)可以彌補績效管理中發(fā)現(xiàn)的不足， 進而重新制定或調整相應的績

38、效評價指標或 權重。21、薪酬的構成通常把物質回報稱為薪酬， 即薪酬是員工為企業(yè)所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣 收入，包括基本工資、獎金、津貼、福利等。直接貨幣收入構成薪酬的主系統(tǒng)，用以維持員 工最基本的生活需求； 間接貨幣收入構成薪酬的輔系統(tǒng)， 用以保障和提高員工基本需求之外 的更健康、更安全、更有質量的生活需求。薪酬主系統(tǒng)包括：工資、獎金、津貼、補貼、凈資產增值分享、股票增值分享、股票期 權、職位消費貨幣化。薪酬輔系統(tǒng)包括：福利和福利設施、教育培訓、勞動保護、醫(yī)療保障、社會保險、離退 休保障、帶薪休假、旅游休假、職業(yè)指導。22、薪酬與報酬的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系：薪酬是報酬的一部分，企業(yè)必須在

39、外在報酬與內在報酬之間實現(xiàn)平衡。區(qū)別：（1）報酬和薪酬是不同的兩個概念，報酬是從個人所獲收益的角度而言，強調權 力；而薪酬則強調權責對等。與內在報酬相比，員工和企業(yè)都傾向于注重外在報酬，尤其是 薪酬， 這是因為外在報酬比較容易定性， 也容易衡量，同時還便于在不同的個人、 公眾以和 組織之間進行比較， 而內在報酬則往往難以清晰定義、討論或者進行比較和談判。 因些，薪 酬在企業(yè)的報酬體系中確實處于一種特別重要的地位。（2）員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（ 3）內在報酬與企業(yè)的薪酬成本降低之間不存在必然的聯(lián)系。23、薪酬管理與績效管理的關系績效管理的目的是通過激勵和約束來激發(fā)員工積極性從而提

40、升個人績效， 在此基礎上提 升組織績效。提到激勵有幾個方面一個有形的一個是無形的， 有形的包括： 績效工資、 薪酬 級別調整、年度獎金發(fā)放、晉升、輪崗等，無形的主要是指精神上的鼓勵。因此，績效考核 與薪酬關聯(lián)體現(xiàn)在三個方面： 績效考核結果直接影響績效工資， 績效結果作為員工薪酬級別 調整依據(jù)， 此外， 績效考核還可以作為年度效益獎金發(fā)放的一個評價標準。而對員工進行定期或不定期的績效考核有很多目的， 主要有加薪、 支付激勵性報酬、 培訓與晉升機會等幾個 方面的內容，都是跟薪酬的給付有關。24、獎金的特點1、靈活性。獎金能比較靈活、準確地反映員工勞動和勞動成果的的實際變化，獎金的 靈活性是工資等薪酬形式所無法替代的。2、和時性。獎金可以根據(jù)企業(yè)工作或生產需要和實際情況，和時調整獎勵對象、獎勵 數(shù)額、獲獎人數(shù)以和獎勵周期等。3、榮譽性。獎金是那些為企業(yè)付出超額勞動的員工進行的物質獎勵。獎金的這種褒揚 先進、鞭策后進的作