管理學原理課后案例答案匯編

1、學習 好資料第一章案例1、你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？他應當如何去適 應這些變化？ 郭寧當上公司總裁后屬于高層管理者， 他的角色由過去的人際角色和信息決策變?yōu)橹饕M行 決策的角色。 他的主要工作也由內部管理和協(xié)調變?yōu)榇_定擴張機遇、 建立規(guī)范和價值觀體系、 設計組織目標和戰(zhàn)略。2、你認為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有 這些技能么？試加以分析。因為郭寧職位上升到了最高層， 所以工作性質由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性； 由原來的技 術性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復雜性（生 產、技術、人才、

2、市場），所以概念與決策技能對他來說更為重要。 應該學習新知識、適應新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財務、資源分配等能 力。3、如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地 績效？ 郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務、市場分 析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術性管理，所以不具有這 些技能。所以郭寧當上公司總裁后自己應該補上戰(zhàn)略、決策、財務、市場、營銷等知識和分 析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績效。第三章案例 1 問題：（ 1）運用管理行政方法分析本

3、案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位， 而并非個人的能力或特權。 美國空軍的考評制度強調直接上級的考評， 群眾未直接參與考評， 使考評成果受到一定的影響， 且評估的主觀性的存在， 降低了評估質量。 因而這套評估制度 在 20 世紀 70 年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：a. 群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度；b. 自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；c. 量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效；d. 要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析

4、研究。案例 2 問題：（1 ）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？ 責任原理包含了明確每個人的職責； 職位設計和權限委授要合理； 獎懲要分明、 公正而及時。 倫迪公司雖然制訂了責任制度， 但在明確每個人的職責、 職位設計和權限委授可能都做得不 周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？要調動員工的積極性， 貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。 倫迪公司讓下屬五個 非管理人員參與討論問題的會議， 并沒有調動大家的積極性， 以致經(jīng)營二年， 稅前利潤增長 不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

5、主要原因： a. 人的積極性未充分調動起來； b. 獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤 奮地工作； c. 職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。第四章（1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的， 但從長遠角度考慮問題， 確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？ 能否存在兩全其美的措施， 應該說是會存在的。 如同今天國有企業(yè)體制改革中， 也會出現(xiàn) 減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實。 問題是如何解決困難， 日

6、本企業(yè)的做法是可以 參考的。因此，解決困難途徑的思路是： a. 設法安排好富余員工，不推向社會； b. 加大產品 科技投入，提高產品的市場價值； c. 重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。第五章分析： 目標管理是一個系統(tǒng)工程，目標設置得合理與否，直接影響目標管理的實施效果。現(xiàn)代管理學提倡參與制目標設定法， 組織全體員工參與組織目標的設立。 對于一個組織， 目標 的設置應從設置組織總目標開始，再設置部門目標、個人目標等。 而且， 目標設置中還要兼 顧部門之間的關系， 各部門的目標應該相互銜接。 另外， 設置的目標還應在實施過程不斷地 進行完善。1、本案例的問題可能出在哪里？答：設定的目標不全面。 每

7、個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。2、為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 答：因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估， 目標一旦定下來就不能再改變。 所以即 使他們發(fā)覺有些目標有問題， 他們也不會進行及時的修改。 各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系， 只是和組織內上下級之間有聯(lián)系。修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這家制藥公司的問題可能出在哪里？答： （ 1）目標管理在制定目標和考核指標時應充分聽取 不同部門的意見。 （ 2）推行目標管理要統(tǒng)一思想與認識（ 3）目標分解下達應發(fā)揚民主，使 下層理解任務，并自己制定目標，上層應做好目標的平衡銜接協(xié)調關系（4）目標實施

8、中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關部門協(xié)調解決，相互諒解。2. 為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降？ 答： 在缺乏逐層民主設定目標并沒有進行團隊的目標協(xié)調的情況下， 將目標與工資掛鉤， 一定會 導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下降。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優(yōu)點 是：直線型組織結構的優(yōu)點： 結構比較簡單， 所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。 責任與職權明確。 每個人有一個并且只能有一個直接上級， 因而作出決定可能比較容易和迅 速。缺點： 是在組

9、織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務比較復雜， 所有管理職能都集中由一個人承擔， 是比較困難的。（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000多人時， 直線型組織結構制約企業(yè)的正常發(fā)展。 如同案 例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線 - 參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線- 參謀型組織結構的優(yōu)點， 即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理， 以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點， 而每個部門都是由 直線人員統(tǒng)一指揮，這

10、就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。第七章1、您認為案例中的中年員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不 利影響？年輕員工反映的情況在很多的企業(yè)是客觀存在的， 這種現(xiàn)象壓制了新進員工和年輕員工的工 作熱情，不利于組織凝聚力的增強，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。2、一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領導 者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？ 建立完善的激勵機制，建立暢通的溝通渠道，建立合理的人事管理制度3、你認為內部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？促進內部人員合理流動， 進而實現(xiàn)人盡其才暴露管理者管理中存在的問題餅促

11、進其改進第八章問題：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權方面做得更好。 現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高， 各下屬分公司基 本上是分而治之， 這樣的管理架構使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場競爭日趨 激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比特麗公 司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果， 微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。 要取得更好 的激勵效果， 可以從兩方面改進， 一是提高物質的額度， 這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入

12、階層 才會起到刺激作用； 二是物質獎勵和精神獎勵相結合， 獎勵能否起到激勵作用取決于人們取 得的成績和他們對不同需要的追求程度而定， 物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發(fā)揮最大的 作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調直線和參謀人員之間的關系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息， 出謀劃策， 配合主管工作。 在協(xié)調直線和參謀人員之間 的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權， 比如提供咨詢、 建議等， 直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。 注意，只有直線主管 才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。第九章1：李校長的說法與做法對嗎

13、？ 2：試用領導權變理論解釋李校長的領導風格。 提示：學校管理要識大體棄細務， 善于辨別“應管與不應管”的校長才是一個會管的高明校長。根據(jù)權變領導理論，領導方式可以有多種類型，比如集權式、分權式、民主式等。 管理實踐中的集權式和分權式，屬于校長不善于辨別“應管與不應管”的表現(xiàn)。顯而易見， 案例中的李校長的管理方式應屬于民主式。第十章 思考題：趙林德在激勵員工時有哪些不妥之處，該如何改正？分析： 趙副廠長在激烈員工是存在的不妥之處有以下幾點： （1）在決定試點搞獎勵政策的 時候沒有能做到公正公開的原則， 只是在甲班在采取這樣的試點制度， 所以才在之后引起其 他的車間的員工的極大不滿， 作為管理者

14、， 切忌讓員工有感覺不公正的待遇 . 在開始試點時， 所指定的標準沒有達到員工的一天所承受工作量，所以出現(xiàn)之后的獎金超過工資現(xiàn)象； （2） 修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天 20 改為每天 30 ，然而之后還是每一 只零件獎勵 0.5 元，這與之前試點時有明顯的差距， 所以之后才會有員工工作量上不去現(xiàn)象。 作為管理者， 首先得以提高員工工作積極性為目的， 加強員工的團結力， 對該單位的歸屬感， 所以上者伐人， 下者伐兵， 流水線作業(yè)使大量人工技能由高資本構成代替， 人工技術差異常 常發(fā)生操作失誤才顯示出區(qū)別， 也會因此影響整個流水線效率。 所以薪酬標準差異不應過大， 考核可以故障率扣減

15、辦法考核。 整體效率的提高需要采取按計件超額累進加成辦法 （超定額 分檔，超得越多， 提成比率越多） 剌激工人生產積極性效果較好， 所以在之后每個的時間里， 首先要解決的就是員工之間 的工資差異過大問題， 在每個車間都采取超額獎勵制度， 但是 劃分幾個獎勵層次： 在超過 20 個零件的時候， 每增加一個零件獎勵 0.2 元，在超過 30 件之 后每增加一件提高到 0.5 ，在超過 40 件之后每件增加到 0.8 元。但是為了防止員工為了提 高獎勵而出現(xiàn)質量不過關的情況，可以針對性的增加每個車間的監(jiān)督者人數(shù) ; 也可以采取懲 罰制度， 如果出現(xiàn)質量不過關的情況， 員工跟監(jiān)督者都要被罰款， 這也避

16、免了員工跟監(jiān)督者 之間拉關系的情況出現(xiàn)。趙副廠長在激勵員工時采取的措施有什么不妥之處嗎？2如果你是趙副廠長，會如何處理這個問題？ 3請運用所學知識，為該廠設計一個較合理的激勵方案。（ 1）在決定試點搞獎勵政策的時候沒有能做到公正公開的原則， 只是在甲班在采取這樣的試點制度， 所以在之 后引起其他的車間的員工的極大不滿； （ 2）修改獎勵制度之后，由原來基本工作量的每天 20 改為每天 30 ，然而之后還是每一只零件獎勵 0.5 元，這與之前試點時有明顯的差距， 因此，獎勵標準的不斷提高，挫傷了員工的積極性。 . 答案如果我是趙副廠長，會先對此次 自己做的事情向大家道歉。 然后再針對這次事件的不

17、足之處進行填補， 制定一些相關的制度， 來激勵員工。例如，公平公正的實施獎勵制度，將獎勵制度透明化等。 3.答案（ 1）制定制 度，每個車間每天零件生產最多者有一定的獎勵。 每個月每個車間評出最優(yōu)秀員工， 并作出一定的獎勵。 而在每個車間之間， 評出最優(yōu)秀車間。 被評出最優(yōu)秀車間的每個員工也有獎勵。 （2）采取按計件超額累進加成辦法（超定額分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生 產積極性。 比如每天規(guī)定必須完成 20 個， 超過去的部分每個獎勵 0.5 元。（3）制度透明化。 可以把每個員工每天的生產零件數(shù)目寫在車間的墻壁上， 這樣可以讓那些生產較少者有一定 的壓力，并產生一定的動力。而生產最多者，則是實施獎勵（4）建立階梯式獎勵制度。比如，在超過 20 個但未達到 30 個零件的時候，每增加一個零件獎勵0.5 元，在超過 30 個未達到 40 個零件時每增加一個提高到 0.8 ，在超過 40 個之后每件增加到