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文檔簡介
1、民營企業(yè)發(fā)展十問不得不回答的問題回顧改革開放 20 年,中國的民營企業(yè)在蓬勃發(fā)展、蒸蒸日上的同時,也經(jīng)歷了很多企業(yè)隕落與衰亡。一系列企業(yè)經(jīng)營的失敗案例提醒我們的民營企業(yè)家們:如果不能走出 諸多管理的誤區(qū),還會有更多的悲劇上演。當(dāng)前民營企業(yè)處在一個很關(guān)鍵的歷史階 段,如何解決民企自身存在的各種問題,提高民企競爭力?這是許多民營企業(yè)家和專家學(xué)者關(guān)心的問題。筆者結(jié)合多年從事管理咨詢的實踐經(jīng)歷,將民營企業(yè)普遍存在的問 題整理出來,以提醒企業(yè)經(jīng)營者思考。1 、你的企業(yè)文化健康嗎?企業(yè)文化是企業(yè)管理的精髓和內(nèi)涵,也是樹立品牌優(yōu)勢的資本。任何一個想成功的企 業(yè),都必須充分認識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨
2、大作用,在市場競爭中依靠 文化力來帶動生產(chǎn)力,從而提高競爭力。有文化的企業(yè)未必都成功,但沒有文化的企 業(yè)注定不會成功。傳統(tǒng)的民營企業(yè)在成長過程中普遍存在很多不適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟要求,違背以人為本 理念的內(nèi)部文化現(xiàn)象,具體表現(xiàn)在:濃厚的家族式經(jīng)營色彩,個人獨斷專行,企業(yè)文 化就是老板文化;誠信危機,打擦邊球、鉆政策空子、違反游戲規(guī)則以至惡性競爭嚴 重;忽視激勵,管理層與員工關(guān)系疏遠,少有感情溝通,缺乏團隊凝聚力;管理者素 質(zhì)普遍不高,往往是大股東、法人代表、經(jīng)營者集于一身,民主管理差。這些問題如 果不能引起領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視并及時解決,將會影響企業(yè)做大做強。甚至在市場形勢 變化和經(jīng)營風(fēng)險加大時,直接
3、給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。鄭百文、三株、飛龍等已是前車 之鑒。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念,它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式, 健康的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個成員的潛能,激發(fā)出他們的士氣。同 時,企業(yè)文化作為一種精神力量,是企業(yè)無形的約束與支柱,當(dāng)企業(yè)管理趨向團隊化 時,它就是企業(yè)內(nèi)部團結(jié)的紐帶、溝通的渠道,是團隊之內(nèi)或團隊之間相互默契的 “共同語言”。因此,一個健康的企業(yè)文化氛圍確立后,它所帶來的是群體的智慧, 協(xié)作的精神,新鮮的活力,這就相當(dāng)于在企業(yè)的深層結(jié)構(gòu)中裝上了一臺馬力十足的發(fā) 動機,源源不斷地提供給企業(yè)創(chuàng)新、進步的精神動力。2 、你有戰(zhàn)略嗎?任何一個企業(yè)的發(fā)展,都需要
4、構(gòu)造一個完善的管理體系,而這個管理體系是以企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理體系的平臺,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其戰(zhàn)略管理的 框架下加強基礎(chǔ)管理,從人治過渡到制度化管理。但問題是,許多民營企業(yè)的發(fā)展都 缺乏一個明確的戰(zhàn)略作支撐。企業(yè)沒有一個戰(zhàn)略平臺,企業(yè)容易受到內(nèi)外因素的干 擾,那么企業(yè)的發(fā)展與管理很容易迷失方向。皮之不存,毛將焉附?沒有戰(zhàn)略無從談 管理。也許企業(yè)的發(fā)展與經(jīng)營還沒有預(yù)期的那樣壞,但是一個合理的解釋只能是:因 為很幸運,但不是必然的結(jié)果。有些企業(yè)自認為擁有了發(fā)展戰(zhàn)略,但實際情況并不盡 然。企業(yè)戰(zhàn)略是系統(tǒng)化的、嚴謹?shù)模皇且恍包c子”的堆砌。因為市場與競爭的 發(fā)展已經(jīng)到了僅僅依靠
5、個人的聰明或直覺無法把握的程度,企業(yè)應(yīng)當(dāng)理性的從研究戰(zhàn) 略開始。為數(shù)不少的民營企業(yè)老板的頭腦中,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的概念十分模糊,好多人以為 賺多少錢就是目標。沒有戰(zhàn)略的危害已經(jīng)在很多企業(yè)突現(xiàn),要么盲目自信,擴張無 度,要么目光短淺,錯失發(fā)展的大好機遇。3 、你有管理瓶頸嗎?如果我們把企業(yè)運營比作由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的一根“鏈條”,那么這根鏈條的強度是由 其最薄弱的環(huán)節(jié)所決定的?;蛘哂?" 木桶理論 "來說:木桶的水位是由它最低的一塊木 板所決定的。國外的學(xué)者曾對此作了深入研究,將其概括為“局限理論”(Theory ofConstraint )。該理論認為,任何一個系統(tǒng)都至少存在一
6、種局限(否則,企業(yè)都可以 賺取無限多的利潤),企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵是要把重點放在各種局限上,即把重點放在鏈 條的薄弱環(huán)節(jié)上,而不能僅僅滿足于能做什么改進就做什么改進。企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié) 可能是一種客觀因素,比如市場和政策的變化。但很不幸的是,在絕大多數(shù)企業(yè)里, 最薄弱的環(huán)節(jié)不是客觀因素,而是已根植于行為方式中的某種做法。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期往往是一種松散結(jié)構(gòu)(如作坊式的經(jīng)營),沒有規(guī)范管理,靠著 老板拚命和隨機處理,也取得了成功,甚至是不小的成功。管理基礎(chǔ)薄弱是幾乎所有 民營企業(yè)的通病。隨著企業(yè)的發(fā)展,它首先會遇到領(lǐng)導(dǎo)危機和秩序危機。正是由于意 識到管理薄弱,或者管理水平低,感覺到強烈的危機,有時又會提
7、出一些不切實際的 管理目標和手段,如套模式,套體系,結(jié)果是越涂越黑,越管越亂。特別需要指出的 是。管理改進是一個循序漸進的過程。建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)是克服企業(yè) 成長過程中危機的唯一辦法??茖W(xué)的管理體系是在管理創(chuàng)新的過程中逐步形成的,企 業(yè)管理的能力是在管理實踐中鍛煉出來的,管理團隊和管理人才是在總結(jié)管理經(jīng)驗基 礎(chǔ)上打造出來的。4 、你有核心競爭力嗎?準確的判斷企業(yè)準備塑造的或已有的核心競爭力,對于一個企業(yè)十分重要。競爭力其實就是企業(yè)在長期競爭過程中逐步積累形成的不同于競爭對手的能力。它可 能是研發(fā)能力、制造能力、營銷能力、品牌吸引力等等任何一方面的能力。核心競爭 力不同于一般競爭力,
8、它應(yīng)該是企業(yè)競爭成功和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵競爭力。當(dāng)前我國許多企業(yè)家對于核心競爭力缺乏清晰的認識,要真正培育企業(yè)的核心競爭力 就必須先澄清這些誤區(qū)。首先,脫離企業(yè)戰(zhàn)略就無從談核心競爭力。核心競爭力是與 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略連接在一起的,它是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。其次,企業(yè)的核心產(chǎn)品不等于 核心競爭力。一個企業(yè)有了某項核心產(chǎn)品,并不代表它有了核心競爭力,如同樹干不 同于樹根一樣。一旦企業(yè)的核心產(chǎn)品生命周期到了衰退期,企業(yè)就會面臨衰敗甚至倒 閉的危險。第三、企業(yè)的局部成功因素未必是企業(yè)的核心競爭力。過去促使企業(yè)成功 的因素未必能保證企業(yè)繼續(xù)獲得成功。暫時的、局部的成功因素,不一定就是企業(yè)的 核心競爭力。核心競爭
9、力是組織經(jīng)過長期積淀所形成的,其核心是健康的企業(yè)文化,其關(guān)鍵是企業(yè) 的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。大智企業(yè)必須高度重視培養(yǎng)核心競爭力的重要性,以促進企業(yè)的 長治久安。5 、你的發(fā)展速度合適嗎?目前很多民營企業(yè)成長迅速,年均增長率高居兩位數(shù)以上,在組織結(jié)構(gòu)上也開始搭建 集團化公司運作的雛形。任何企業(yè)都有其發(fā)展生命周期,抓住行業(yè)和市場的變化機 遇,企業(yè)可能在某個階段的資產(chǎn)規(guī)模、市場份額明顯迅速擴展,利潤指標和市場指標 會有高速增長。但企業(yè)并不一定能以這樣的速度長久發(fā)展下去。一般地說,隨著規(guī)模 擴大,應(yīng)在一個相當(dāng)長的時間內(nèi)著重協(xié)調(diào)內(nèi)部資源,夯實管理基礎(chǔ),進行穩(wěn)健發(fā)展。 之所以如此,是要避免人才危機。企業(yè)中的人才
10、是一層一層從企業(yè)內(nèi)部滲透出來的。 特定的與你的企業(yè)有關(guān)的人力資源是市場上很難買到的。所以一個成功的企業(yè)一定非 常重視內(nèi)部人力資本的發(fā)展和管理人才的培養(yǎng)。一個企業(yè)擴張過快,就只能大量引進 人才,同時也引進了沖突。很多企業(yè)就是跨在發(fā)展速度超過了內(nèi)部人才的供給能力上,這就是通常所說的“增長的危機”,巨人集團就是例證。因此。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從企業(yè) 內(nèi)部培育管理人才,為進一步的大規(guī)模擴張做準備。6 、你的財務(wù)戰(zhàn)略合理嗎?財務(wù)戰(zhàn)略的選擇,決定著企業(yè)財務(wù)資源配置的取向和模式,影響著企業(yè)理財活動的行 為與效率。企業(yè)總體財務(wù)戰(zhàn)略思想必須著眼于企業(yè)未來長期穩(wěn)定的發(fā)展,具有防范未 來風(fēng)險的意識。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略選擇必須考慮經(jīng)濟
11、周期波動情況、企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè) 經(jīng)濟增長方式,并及時進行調(diào)整,以保持其旺盛的生命力。民營企業(yè)處在高速擴張期時,現(xiàn)金需求量很大,基本采用擴張型財務(wù)戰(zhàn)略,需要進行 大量的外部籌資,較多地利用負債。但由于資金主要用于基礎(chǔ)建設(shè)和外延性擴大生產(chǎn) 規(guī)模,投資回收期長,同時受到行業(yè)利潤水平的限制,投資回報率下降,加上財務(wù)管 理制度缺陷,經(jīng)常是高額應(yīng)收賬款與高額負債同時存在,勢必會造成較大的財務(wù)風(fēng)險。我們經(jīng)??吹剑欢螘r間內(nèi),民營企業(yè)的資本運作和資金流調(diào)度成功如否,就成 了民企能否穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵。要改變當(dāng)前資金緊張的被動局面,一是要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長模式,變粗放型擴大生產(chǎn)規(guī)模 為集約型技術(shù)創(chuàng)新,提高產(chǎn)能,降低成本
12、。二是要加大財務(wù)制度規(guī)范力度。通過建立 與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)制度,既可以對追求短期數(shù)量增長的沖動形成 約束,又可以強化集約經(jīng)營與技術(shù)創(chuàng)新的行為取向;通過明晰產(chǎn)權(quán),從企業(yè)內(nèi)部抑制 掠奪性經(jīng)營的沖動;通過以效益最大化和資本金擴大化為目標的財務(wù)資源配置,限制 高投入、低產(chǎn)出對資源的耗用,使得企業(yè)經(jīng)營集約化、高效率得以實現(xiàn)。7 、你搞多元化嗎?隨著市場競爭加劇、買方市場的到來,企業(yè)的產(chǎn)業(yè)定位正確與否對企業(yè)發(fā)展具有至關(guān) 重要的意義。企業(yè)在發(fā)展初期一般是由一個主業(yè)起家,當(dāng)它完成了最初的資本積累, 想要擴大規(guī)模時,就面臨著新的抉擇:是在自己具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)上下功夫,搞縱深開 拓?還是哪里賺錢就把
13、錢投向哪里?很多民營企業(yè)家常常“這山望著那山高”,企業(yè)經(jīng)營完全變成了“游擊戰(zhàn)”,打一槍 換一個地方。東挖一個坑,西挖一個坑,最后,“四面出擊”的結(jié)果就是“四面楚 歌”,企業(yè)在這種游擊戰(zhàn)中消滅的是自己。企業(yè)是多元化發(fā)展還是主業(yè)化發(fā)展,可根據(jù)以下情況判斷: (1) 多元化經(jīng)營前提,一是 企業(yè)的主業(yè)在市場占有率、技術(shù)水平、管理水平等已經(jīng)達到非常高的水平,主業(yè)發(fā)展 到頂了,可用資本還有剩余;二是新進入的領(lǐng)域必有優(yōu)勢所在。 (2) 企業(yè)在自己強項方 面站穩(wěn)了腳跟,爾后可涉足其它領(lǐng)域。但實行多元化應(yīng)該是圍繞核心技術(shù)、核心能力 而實行相關(guān)多元化,而不是無關(guān)多元化。對此需要提醒的是,企業(yè)發(fā)展要做到腳踏實 地,
14、首先要力爭把主業(yè)做好,爭創(chuàng)一流,而不要資源分散,戰(zhàn)線過長,貿(mào)然進入自己 不熟悉的領(lǐng)域。8 、你打算上市嗎? 我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)大多是一元化結(jié)構(gòu),發(fā)展到一定程度,不可避免地會出現(xiàn)諸多 問題。一是使企業(yè)無法擺脫家族的干預(yù),嚴重制約著企業(yè)的進一步發(fā)展。二是人才選 擇范圍小。一元化的產(chǎn)權(quán)關(guān)系使民營企業(yè)不敢把財產(chǎn)交予與其沒有財產(chǎn)關(guān)系的人使 用,因此無法選擇到最優(yōu)秀的人才。很多民營企業(yè)在規(guī)模達到一定程度后自然地選擇了上市。其動機主要有二:一是通過上市變革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、規(guī)范企業(yè)管理;二是融資,通過資本市場聚集社會資本,實現(xiàn)快 速擴張。企業(yè)謀求上市本身無可厚非。但把上市當(dāng)成企業(yè)追求的全部和終極目標,只注意到上市
15、可能帶來的利益,而忽視了企業(yè)在追求上市過程中和上市后現(xiàn)實存在的風(fēng)險,則可 能會使企業(yè)走上一條不歸之路。尤其對于大多數(shù)民營企業(yè),承擔(dān)政策風(fēng)險、信譽風(fēng)險、資金風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險的能力并不強,同時內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱,財務(wù)管理狀況缺乏透明度,企業(yè)綜合實力不強,行業(yè)地位不突出,股權(quán)結(jié)構(gòu)過于集中,要完成上市輔導(dǎo)、審計、包裝等等漫長的過程,其成本之大,時間之長可想而知。如果以上市來促進管理的規(guī)范化,不失為合理的長遠 目標,但以上市來緩解資金緊張的壓力,可能遠水解不了近渴。9 、你還是家族化經(jīng)營嗎?家族制管理的企業(yè)或“家族企業(yè)”,是指由一群具有血緣關(guān)系的人,共同籌設(shè)、創(chuàng)立 及經(jīng)營的企業(yè);他們共同持有股份占全部股權(quán)
16、50 以上,或即使低于這一百分比但仍 掌握有控制權(quán);企業(yè)高層主管中,至少有兩位屬于上述家族成員,其中一般包括財務(wù) 或人事主管在內(nèi)。按這一定義,我國大多數(shù)民營企業(yè)都屬于“家族企業(yè)”。“中國民營企業(yè),成也家族,敗也家族?!睙o論在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織基礎(chǔ)、權(quán)力分配、決策方式上,目前很多民營企業(yè)都帶有明顯的家族化痕跡。辯證地看,家族化管理對當(dāng)前民企來說,有其積極合理的一面,但家族化的固有缺陷決定了這種管理模式很難 支撐企業(yè)的進一步發(fā)展??梢赃x拔的人才受到局限,缺乏公平的競爭機制,管理制度 難以有效執(zhí)行,傾向于實行人治管理,外部人員發(fā)展空間有限,優(yōu)秀人才難以留住, 造成企業(yè)在更為規(guī)范的游戲規(guī)則下面臨更大的風(fēng)險
17、。而治理的根本在于制度,建立現(xiàn) 代企業(yè)制度,健全公司治理結(jié)構(gòu)是解決之道。在企業(yè)中,這種制度包括三種:股權(quán)制 度(治理制度)、組織制度與企業(yè)文化。企業(yè)建立規(guī)章制度的過程,是逐步實現(xiàn)管理理性化、制度化與科學(xué)化的過程。如何改 變企業(yè)創(chuàng)始階段的“人治”管理,建立符合現(xiàn)代化生產(chǎn)的企業(yè)組織、治理結(jié)構(gòu)、管理 制度,并把企業(yè)納入制度管理的軌道,就成為擺在民營企業(yè)面前的一道門檻。10 、你有營銷依賴癥嗎?目前中國的市場發(fā)育還很不成熟,客觀上存在不少非理性消費的現(xiàn)象,這為一些企業(yè) 通過營銷炒作和廣告攻勢,在短期內(nèi)創(chuàng)造驚人業(yè)績提供了可能。所以不少企業(yè)為追求 高額利潤開始不顧市場規(guī)律,鋌而走險。傳統(tǒng)的銷售觀念都是先從產(chǎn)品開始的,產(chǎn)品問世以后,再拿出去找市場,市場找得怎 么樣,找市場的水平的高
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