職業(yè)經(jīng)理人(二級)口試規(guī)則及評價標準(案例)

1、職業(yè)經(jīng)理人（二級）口試規(guī)則及評價標準一口試內(nèi)容1職業(yè)實踐經(jīng)歷與經(jīng)驗教訓(xùn)積累2企業(yè)經(jīng)營管理案例分析3廣范圍（本職業(yè)范疇內(nèi)）經(jīng)營管理問題二測評方式1 考生準備（隨機抽案例2個，在準備教室閱案例15分鐘）。2 由2名考評員對1名考生進行口試（20-25分鐘）。每位考評員獨立評分，取得分平均值。3 口試程序（1） 考生陳述職業(yè)實踐經(jīng)歷與經(jīng)驗教訓(xùn)，考評員提問。（2） 考生做案例分析（2個案例），考評遠針對案例分析提問。（3） 廣范圍提問考評員提問職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)范疇內(nèi)的問題12題。三評價標準 觀察評價要點：（1） 企業(yè)經(jīng)營管理工作資歷（2） 職業(yè)實踐經(jīng)驗（豐富程度、成功程度、經(jīng)驗教訓(xùn)積累）（3） 專業(yè)素養(yǎng)

2、（職業(yè)理論知識掌握與運用能力）（4） 分析能力（5） 應(yīng)變能力（6） 表達能力采用分項評等計分的方法。對各項能力分別評等計分，將各項的得分相加得到總分。 評分標準（每個等級的幾個條件均達到）1 企業(yè)經(jīng)營管理工作資歷A：企業(yè)管理工作5年，其中領(lǐng)導(dǎo)工作（副總經(jīng)理以上）經(jīng)歷累計2年以上； 現(xiàn)職：中型企業(yè)（年銷售額RMB3000萬元以上）總經(jīng)理以上。A-：達不到A等條件之一，且該條件不低于B等。（以下同）B：企業(yè)管理工作經(jīng)歷累計5年以上； 現(xiàn)職小型企業(yè)總經(jīng)理或中型企業(yè)副總經(jīng)理以上職務(wù)。B-：達不到B等條件之一，且該條件不低于C等。（以下同）C：（1）職業(yè)實踐經(jīng)歷 企業(yè)管理工作經(jīng)歷累計5年（大專畢業(yè)者）

3、或3年（本科畢業(yè)者）以上； 現(xiàn)職：小型企業(yè)副總經(jīng)理（含總經(jīng)理助理） D（不及格）：達不到C等條件之一。D-：達不到C等條件之二。（以下同） 2 職業(yè)實踐經(jīng)驗（豐富程度、成功程度、經(jīng)驗教訓(xùn)積累）A：職業(yè)實踐顯著成功，經(jīng)驗豐富，教訓(xùn)深刻。B：較成功，經(jīng)驗教訓(xùn)較豐富、深刻。C：基本成功，有經(jīng)驗教訓(xùn)積累。D（不及格）：成功程度及經(jīng)驗教訓(xùn)積累較差。3 專業(yè)素養(yǎng)分析回答問題時體現(xiàn)出的專業(yè)素養(yǎng)，即運用企業(yè)管理理論知識分析、解決實際問題的能力 觀察及評價要點（1） 分析、把握問題實質(zhì)的能力（2） 專業(yè)知識的運用程度（3） 解決問題方案的合理性與可行性（4） 處理經(jīng)營管理問題的經(jīng)驗和技巧 評分標準：A：能夠自覺

4、運用企業(yè)經(jīng)營管理的專業(yè)知識對材料中、提問中所反映的問題進行分析、并提出富有操作性的對策一解決相應(yīng)的問題；對問題的分析全面并具有相當深度（專業(yè)知識的廣度、深度）；能夠多角度地從實際出發(fā)有針對性地解決問題；表現(xiàn)出具有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗，處理問題果敢，有影響力。B：基本上能夠運用專業(yè)知識對材料中所反映的問題進行分析、并能提出相應(yīng)的可行的對策；對問題的分析有一定的深度；能夠從實際出發(fā)有針對性地解決問題；表現(xiàn)出具有較豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗。C：尚能夠運用管理的專業(yè)知識對材料中所反映的問題進行分析、略能提出相應(yīng)的可行的對策；對問題的分析深度不夠；能夠從實際出發(fā)基本解決問題；表現(xiàn)出一定的經(jīng)營管理經(jīng)驗。D（不及格

5、）：不能夠應(yīng)用管理的專業(yè)知識對材料中所反映的問題進行分析，也不能夠從實際出發(fā)有針對性地解決問題；缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗。4 分析能力對信息的分析判斷能力，思維的內(nèi)在邏輯性 觀察及評價要點：（1） 思維的流暢性（2） 判斷的準確性（3） 論證的充分性 評分標準：A：能夠準確、嚴密、深入地分析所給定的信息（材料），緊緊把握住主題；陳述觀點時層次分明、條理清晰；觀點明確、能有力地論證自己的觀點。B：能對給定的信息（材料）進行較準確、較嚴密的分析，能把握材料主題；有自己的觀點，但觀點的表述條理欠清晰；觀點較明確、論證較充分。C：能對給定的信息（材料）進行分析，基本能把握材料主題；有自己的觀點，但觀點的表述條

6、理不太清晰；論證不夠充分。D（不及格）：缺乏對所給材料的分析膚淺，抓不住主題；陳述觀點時思路不清楚、前后矛盾，缺乏層次感；論證沒有說服力。5應(yīng)變能力對變化（或突發(fā)）情境的處理與調(diào)適能力 觀察評價要點：（1） 觀察理解事物的敏銳性（2） 對突發(fā)事件的應(yīng)急處理（3） 處理問題的策略性（4） 解決疑難問題時思維的活躍性 評分標準：A：能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)材料中的隱含主題信息、有效信息，善于抓住問題的關(guān)鍵；處理突然情況（可能由考官設(shè)置）時鎮(zhèn)定、自信，講究策略；思維具有靈活性，解決復(fù)雜疑難問題時能提出創(chuàng)造性的、合理化的建議。B：在突然情況面前表現(xiàn)較自然，能抓住問題的中心，有自己的看法，基本上能有效地處理化解不

7、利的局面。C：對問題的中心有所察覺；在突然情況面前表現(xiàn)尚自然，稍有自己的看法，能對被動局面有所化解。D（不及格）：不能察覺問題的主題；在突然情況面前表現(xiàn)出無所適從，沒有主見，思維缺乏靈活性。6語言表達能力善于清楚、正確、富有感染力地表達自己的思想和觀念的能力 觀察評價要點：（1） 清晰性：是否吐詞清晰、連貫；意義的表達層次分明（2） 準確性：能否選用準確的詞語簡明扼要地表達自己的思想和觀點（3） 節(jié)奏感：音量的變化是否有節(jié)律（抑揚頓挫平淡無奇）（4） 感染力：言語信息的情緒表達（是否富于情緒感染力）（5） 肢體語言：恰當?shù)嘏湟灾w語言 評分標準：A：運用語言表達和傳遞信息時，吐詞清晰、連貫；條

8、理清晰、層次分明；能夠選用準確的詞語簡明扼要地表達自己的思想和觀點；音量適中、節(jié)奏感強、抑揚頓挫；語言生動、流暢；恰當?shù)嘏湟灾w語言；富有情緒感染力。B：運用語言表達和傳遞信息時，吐詞較清晰、前后連貫性較好；思想表達有層次；用詞較準確；表述思想和觀點時稍欠簡潔、出現(xiàn)言語簡單重復(fù)的現(xiàn)象；音量適中，有節(jié)奏感；較恰當?shù)嘏湟灾w語言；有情緒感染力。C：運用語言表達和傳遞信息時，吐詞尚清晰前后連貫性尚可；思想表達稍有層次；用詞尚準確；表述思想和觀點時有些羅嗦，言語重復(fù)的現(xiàn)象較多；語調(diào)平淡，節(jié)奏感不強；稍有情緒感染力。D（不及格）：運用語言表達和傳遞信息時，吐詞不清楚、缺乏連貫性（經(jīng)常出現(xiàn)長時間的停頓）；

9、有多處用詞錯誤，表達不清自己的觀點，層次不分明；語氣生硬，語速過快或過慢（導(dǎo)致不能聽清），音量過高或過低；肢體語言不當；缺乏感染力。四提問參考 考評員提問的目的，是要使考生盡可能地表現(xiàn)出所要測評的各個方面的職業(yè)能力。除案例中所提問題，還可提其他有關(guān)問題，如：現(xiàn)（原）工作單位的基本情況（行業(yè)、規(guī)模、性質(zhì)、效益、前景等）擔(dān)任過的管理崗位（職務(wù)），管轄業(yè)務(wù)范圍、人員?，F(xiàn)（原）工作單位的主要問題，應(yīng)如何解決。職業(yè)經(jīng)歷中，最大的成功（失?。?，經(jīng)驗（教訓(xùn)）。目前面臨的最大挑戰(zhàn)。職業(yè)經(jīng)歷中，有否與案例相同或相似的事情發(fā)生？如何解決的？對此次考試的看法。 本職業(yè)范疇內(nèi)各種經(jīng)營管理問題（企業(yè)管理組織、企業(yè)戰(zhàn)略管

10、理、企業(yè)生產(chǎn)運作管理、企業(yè)營銷管理、企業(yè)財務(wù)管理、企業(yè)信息管理、經(jīng)濟法規(guī)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職業(yè)性方法能力與社會能力等）。案例一DA的企業(yè)管理組織DA企業(yè)是本地一家經(jīng)營冷氣與家電用品的中小企業(yè)，年營業(yè)額約五千萬人民幣。近兩年來，公司人員迅速增加，公司目前擁有一百三十名員工，其中管理人員占有四十名（部門經(jīng)理、主任、組長），其余是辦公室文員、維修技工、銷售人員、貨艙及運送員工等。依據(jù)該公司所處的地理位置，人民生活水平不斷地提高、對生活素質(zhì)的漸趨講究，公司業(yè)務(wù)發(fā)展的潛能是非常大的。但DA企業(yè)經(jīng)營管理水平未相應(yīng)提高。管理缺乏制度化，兩年來都無法將公司帳目理清楚；工作任務(wù)分配不均，維修與裝配部常有沖突發(fā)生；經(jīng)理

11、級人員責(zé)任劃分不清，且能力及管理效能差。導(dǎo)致下級員工士氣低落，工作態(tài)度散漫，人際關(guān)系差。近月來受區(qū)域經(jīng)濟波動的影響，經(jīng)營業(yè)績顯著下滑，使得公司面臨資金周轉(zhuǎn)困境。以下是該公司的管理人員配置狀況。財務(wù)經(jīng)理3名采購經(jīng)理1名人力資源經(jīng)理無進出口經(jīng)理4名企劃經(jīng)理1名（工作責(zé)任不在企劃，而是市場調(diào)查及顧客服務(wù)）銷售經(jīng)理2名維修及裝配主管6名貨艙經(jīng)理1名發(fā)展經(jīng)理1名主任級10名組長11名問題：1 如果你是該公司新聘的總經(jīng)理，你將對企業(yè)組織作何重組建議？參考答案：設(shè)立人力資源部與審計部將各部門的工作與職責(zé)劃分清楚對企劃部、審計部及人力資源部的管理范疇與工作內(nèi)容進行工作設(shè)計減少一些部門的同級負責(zé)人員制定培訓(xùn)計劃

12、建立公司的規(guī)章制度和營造企業(yè)文化等。2 你認為應(yīng)制定那些策略提高公司的運營能力？參考答案：可采取一些策略，如制定有效的財務(wù)預(yù)算及審核方案、推行ISO9001的品質(zhì)管理、開拓公司的產(chǎn)品與服務(wù)新市場、招攬人才等。案例2匯源與國外巨頭合作由于土壤、溫度、濕度、光照等條件得天獨厚，從湖北宜昌到四川宜賓的長江兩岸是世界三大柑橘種植帶之一，柑橘生長的自然條件可與美國、巴西媲美。重慶萬洲則是這條柑橘種植帶的核心。最先下手的是排名世界500強的美國施格蘭（現(xiàn)已與法國威望迪公司合并），這家全球最大的橙汁商從1996年9月開始，每3個月就派考察團到長江三峽庫區(qū)一次。經(jīng)過近三年的分析調(diào)查，認定三峽庫區(qū)是“中國乃至世

13、界上少有的種植柑橘的最佳地帶?！彪S后，這只巨鱷幾乎是悄無聲息地潛入了忠縣。一下就投資3150萬美元，其項目的最終產(chǎn)品是目前全球果汁市場上最暢銷的鮮榨橙汁。今年3月初，可口可樂公司在廣州開始推廣一種從日本引進的果汁飲料“酷兒”；百事可樂也介入了鮮榨果汁。中國果汁飲料業(yè)的龍頭老大北京匯源集團公司當然不甘人后。在北京總部召開的會議上董事長朱新禮講了三點：第一，我們很高興，因為他們也看到了這個市場的巨大潛力，說明這個市場前景非常好；第二，我們?yōu)樽畛踹M入果汁行業(yè)的正確選擇高興；第三，抓住學(xué)習(xí)機會。在這種形勢下，匯源一方面與巨人展開較量，一方面也與巨人合作。最近，匯源先后結(jié)交了美國奧鮮倍、德國威爾德集團、

14、以色列跨國集團莫哈夫等巨人級的朋友，頗令同業(yè)注目。2002年初，匯源擬資6.6億元建設(shè)亞洲最大的果汁生產(chǎn)基地，分五期在萬洲建設(shè)，年加工能力要達到200萬噸?；亟ǔ珊?，其產(chǎn)品一般用于深加工，另一半命名為“匯源”牌水果，其中50%內(nèi)銷，另一半出口。9月份，匯源集團、三峽果業(yè)集團、以色列卡默丹公司三方合資，在萬洲成立的新“三峽果業(yè)集團”已開始運做，主要從事重慶萬洲百萬噸柑橘深加工產(chǎn)業(yè)化項目的實施。新公司注冊資金1億元人民幣，其中匯源占56%，三峽果業(yè)占19%，以色列占25%。10月16日，匯源與美國最大的罐裝和瓶裝果汁品牌奧鮮倍聯(lián)手，正式在全國推出美國蔓越莓果汁。根據(jù)協(xié)議，奧鮮倍授權(quán)匯源在未來10

15、年內(nèi)在中國市場使用其品牌，制造和銷售它的產(chǎn)品。具體而言，奧鮮倍負責(zé)提供原配方及生產(chǎn)技術(shù)，匯源果汁則利用自己現(xiàn)有的廠房、生產(chǎn)線、設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)進行生產(chǎn)的銷售。奧鮮倍對匯源第一年的特許權(quán)是免費的，第二三年收取銷售額1%的特許費，但全部返還于中國市場的開發(fā)；后7年，特許費逐年上升，最高達到銷售額5%左右，其中的25%50%返還于中國市場。問題：你如何理解匯源與國外巨頭的合作？參考思路：國外巨頭可以打入中國市場，而且建立起品牌和專利產(chǎn)品匯源可得到國際上成熟的生產(chǎn)、市場開發(fā)、品牌塑造和銷售管理經(jīng)驗匯源還可利用國際巨頭的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，為出口做準備案例3河南花生奶 前景光明路難行河南是全國重要的花生大省，其

16、年產(chǎn)量歷年穩(wěn)居全國前列，年產(chǎn)量達220萬噸，僅次于山東省。同時，河南也是開發(fā)花生蛋白飲料起步較早的省份。早在80年代末，河南就開始對花生蛋白飲料產(chǎn)品進行研究和開發(fā)，制成花生蛋白飲料產(chǎn)品，該產(chǎn)品投放市場后一直受到人們的喜愛。從80年代初開始，國內(nèi)的飲料生產(chǎn)廠家（不包括地方勾兌型小廠）從最初的40家，增到目前的3萬多家；年生產(chǎn)量由最初的不足30萬噸遞增到1080萬噸。目前河南省就有兩家規(guī)模較大的花生農(nóng)產(chǎn)品深加工企業(yè)。一家是開封市花生集團公司，創(chuàng)建于1993年，其所屬的一見鐘情食品飲料有限公司生產(chǎn)的“一見鐘情”花生蛋白飲料深得廣大消費者的青睞，并且擁有一定的知名度；另一家隆氏公司是投資規(guī)模較大的私營

17、企業(yè)，自1997年10月，其“隆氏花生露”正式投放市場以來，不到3年的時間，已發(fā)展成為國際上最大的花生蛋白飲料生產(chǎn)廠家。但是，那種較短時間里取得快速發(fā)展的花生蛋白飲料生產(chǎn)企業(yè)，絕大多數(shù)已經(jīng)不是當初那種風(fēng)光無限了。產(chǎn)品的市場份額銳減，品牌的丟失，不僅使花生蛋白飲料生產(chǎn)廠家元氣大傷，而且有些廠家已經(jīng)到了舉步維艱的地步。面對外來的葉子、杏仁等植物蛋白飲料的入侵，有“綠色牛乳”之稱的花生蛋白飲料已是不堪一擊。究其原因：主要是花生蛋白飲料的結(jié)構(gòu)問題。各花生蛋白飲料一般都停留在物理處理方法程序上，這樣生產(chǎn)出來的飲料產(chǎn)品含糖度太高，并且油脂含量也比較高，熱天不解渴，喝多了也不太容易消化。從1992年開始，河

18、南花生蛋白飲料已發(fā)展了近10年，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并沒有多大的變化，依舊是花生仁、礦泉水、白砂糖、乳化劑混合而成的單一品種，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一化，使市場越走越窄。花生奶能否被更多的消費者所認可，關(guān)鍵在于企業(yè)的生產(chǎn)和宣傳，當初花生奶一夜成名是靠隆氏花生的大力宣傳，但曾經(jīng)紅極一時的隆氏花生集團，現(xiàn)已陷入財務(wù)危機，生產(chǎn)嚴重受到影響，目前已無力開拓市場和上馬新技術(shù)；而效益較好的開封花生集團，花生飲料只是其眾多項目中的一個，未受到重視，發(fā)展依然緩慢。雖然目前仍有數(shù)家生產(chǎn)花生飲料的企業(yè)，但仍處于小打小鬧的范圍。河南的花生蛋白飲料市場其實前景十分看好。1996年全國飲料產(chǎn)量為884萬噸，植物蛋白飲料占4.5%；1998年

19、全國飲料總量為1080萬噸，植物蛋白飲料占4.6%，為49.8萬噸。產(chǎn)量在逐年上升，必須改革花生蛋白飲料的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把一般的物理處理過程轉(zhuǎn)化為微生物化學(xué)處理過程，這樣可以大大降低產(chǎn)品的油脂含量度。如果把花生蛋白飲料經(jīng)過處理 ，并與動物蛋白進行有機結(jié)合，完全可以以其營養(yǎng)結(jié)構(gòu)優(yōu)良、口感好等特點與動物蛋白的牛奶相抗衡。另外還可開發(fā)可可花生奶、牛奶花生奶、果味花生奶等多種口味品種。問題：請你設(shè)想重振河南花生奶的策略。參考思路：品種獨特應(yīng)該有很好的發(fā)展前景。利用高科技改進加工處理過程，適合人們的口味及營養(yǎng)觀念；細分市場，增加品種，適應(yīng)市場需求；擴大宣傳，打出品牌等等。案例4家電公司是否有權(quán)停止供貨？某大

20、型綜合商場向某家電公司購買100臺29寸彩色電視機，總計價格人民幣30萬元，雙方簽定合同一份，合同約定，商場預(yù)付定金5萬元，合同簽定后一個月交貨，如逾期交貨，應(yīng)賠償違約金5萬元。然而，半個月后，商場因拖欠銀行貸款，被銀行訴諸法院，商場的全部財產(chǎn)均被查封、凍結(jié)，其他商家也紛紛起訴。在這種情況下，該家電公司決定停止商場供貨。問題：1 家電公司是否有權(quán)停止供貨？2 家電公司應(yīng)當履行哪些手續(xù)？參考提示：1 合同法規(guī)定，應(yīng)當先旅行債務(wù)的當事人，有確切證據(jù)證明對方有下列情形之一的，可以中止履行：經(jīng)營狀況嚴重惡化；轉(zhuǎn)移財產(chǎn)、抽逃資金，以逃避債務(wù)；喪失商業(yè)信譽；有喪失或可能喪失履行債務(wù)的能力的其他情形。從本案

21、來看，商場欠債不還，被多家企業(yè)起訴，全部資產(chǎn)被查封，顯然會喪失履行債務(wù)的能力。因此，家電公司有權(quán)行使不安抗辯權(quán)，停止供貨，中止履行合同，否則會導(dǎo)致更大的損失。2 合同法規(guī)定，當事人依法中止履行合同的，應(yīng)當及時通知對方。 作為家電公司而言，在行使不安抗辯權(quán)時，應(yīng)當掌握對方喪失履行合同能力的相關(guān)證據(jù)，并書面通知對方停止供貨。案例7 啟動下一代工業(yè)設(shè)計產(chǎn)業(yè)競爭據(jù)資料顯示，我國每年因為工業(yè)設(shè)計與工藝包裝問題而損失的外匯就達上百億美元。美國哈佛商學(xué)院的羅伯特.海斯曼教授曾講道：“50年前，企業(yè)是價格上的競爭，如今是質(zhì)量上的競爭，而未來是設(shè)計上的競爭。誰與消費者的距離越近，誰與競爭對手的距離就越遠?！鄙a(chǎn)

22、已經(jīng)沒有了國界之分，任何一個國家的生產(chǎn)制造都可以到別國的領(lǐng)土上去完成。生產(chǎn)制造的技術(shù)已經(jīng)不能準確體現(xiàn)企業(yè)真正的水準，依靠雄厚的資金就可以將先進的技術(shù)買來投入產(chǎn)品的生產(chǎn)。但是能生產(chǎn)不等于就有利潤。“產(chǎn)品設(shè)計解決的問題是占有市場。企業(yè)占有多高層面的市場就會有多大的利潤?！爆F(xiàn)在的產(chǎn)品是在考慮顧客的一種需求，價格也是與需求想?yún)f(xié)調(diào)的。通過工業(yè)設(shè)計，企業(yè)的產(chǎn)品可以更有效地刺激顧客的消費欲望，是投入最少，附加值最高的盈利方法。工業(yè)設(shè)計從誕生之日起，就與市場經(jīng)濟緊密地聯(lián)系在一起。它的出現(xiàn)大大促進了企業(yè)的產(chǎn)品競爭力。聯(lián)想集團在1996年憑借13萬臺的年銷售量位居國內(nèi)電腦業(yè)的頭把交椅，但卻面臨著激烈的國外品牌的競

23、爭。其中以宏基的AS-PARE系列電腦、IBM的APATIVA系列家用電腦尤為突出，其產(chǎn)品在工業(yè)設(shè)計上的創(chuàng)新令同行刮目相看，對消費者有極強的吸引力。聯(lián)想集團為了保持盡可能大的市場占有率，立即著手設(shè)計了一款更加親和化的家用電腦聯(lián)想天琴電腦。獨特的流線型機箱設(shè)計、首家獨創(chuàng)的常用控制鍵的集中設(shè)置及搭配得體的色彩使其銷量增加了30%，后又相繼推出了“天稱”、“問天”、“天鵝”、“天禧”等家用電腦系列，從設(shè)計開發(fā)到營銷策劃，采取整和性的系統(tǒng)策略，使其產(chǎn)品準確切中了市場需求要點。聯(lián)想集團認為，自1997年導(dǎo)入工業(yè)設(shè)計后，使企業(yè)上了一個臺階。據(jù)悉，當聯(lián)想第100萬臺電腦下線時，便被收存在美國微軟公司總部。在

24、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，科技是第一次競爭，而產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計是第二次競爭。當掌握了技術(shù)之后，隨之而來的就是激烈的帶有濃厚市場色彩的設(shè)計和品牌的競爭。現(xiàn)階段，兩次競爭的時間越來越短，很多國際上的大企業(yè)在市場的長遠戰(zhàn)略下將技術(shù)和工業(yè)設(shè)計并行開發(fā)，在推出產(chǎn)品的時候，已經(jīng)在應(yīng)用形式和產(chǎn)品外觀上成為市場成熟的產(chǎn)品了。國內(nèi)的業(yè)界專家們已經(jīng)強烈地意識到，設(shè)計就是一種創(chuàng)新活動。但是國內(nèi)千篇一律的設(shè)計形式，使這一市場進展非常緩慢。目前，國外的設(shè)計領(lǐng)域已經(jīng)緊貼高科技和信息化的脈搏，富于變化而且越來越重視文化的含量。并且，眾多的外國設(shè)計公司都在窺視著中國市場，通過大量吸收和培訓(xùn)中國本地人才，使其可以順利地占領(lǐng)中國的廣闊市場。

25、如果要加快國內(nèi)的設(shè)計產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，中國亟待培植有實力的名設(shè)計師，為設(shè)計教育提供一個能夠迅速切入社會的渠道，與國際的設(shè)計界形成更通暢的聯(lián)系通路。歐美一些國家的設(shè)計教育非常注重實踐，迅速掌握在社會變化過程中如何切入市場的能力和方法。韓國在七十年代末、八十年代初每年培養(yǎng)800至900名本科的設(shè)計師，到目前為止，已達到每年培養(yǎng)3000多名設(shè)計師的數(shù)量，已經(jīng)滲透到凡是社會產(chǎn)品就有設(shè)計的程度，以至于韓國的發(fā)夾在中國都有市場。人們在物質(zhì)生產(chǎn)的過程當中的能力已經(jīng)不成問題，而重新創(chuàng)造人類的新環(huán)境已經(jīng)成為全球新的主題。所以今天的設(shè)計已不再單就一個產(chǎn)品而言了。他所設(shè)計的產(chǎn)品給人提供的是怎樣一個文化環(huán)境，而這個產(chǎn)品本身

26、又怎樣保護這個環(huán)境，這已逐漸成為生產(chǎn)制造企業(yè)進行產(chǎn)品設(shè)計的核心問題。而工業(yè)設(shè)計正是信息、市場、技術(shù)和第三產(chǎn)業(yè)的重要構(gòu)成因素。問題：通過本案例，您如何認識工業(yè)設(shè)計？本案例對你從事企業(yè)管理工作有什么啟發(fā)？參考思路：從產(chǎn)品的個性化、文化環(huán)境、技術(shù)含量、市場變化等方面分析學(xué)習(xí)先進的經(jīng)驗，重視工業(yè)設(shè)計，培養(yǎng)人才等等。 案例8順德家電業(yè)的新思路行得通嗎在廣東順德80平方公里的土地上，不僅匯集著美的、科龍、容聲、格蘭仕、萬家樂等馳名的家電品牌，還有超過2000家具備一定規(guī)模的家電及配件生產(chǎn)企業(yè)。2001年，順德市家電企業(yè)的產(chǎn)值高達337.41億元，占全國同行業(yè)中產(chǎn)值的15%左右。因此，順德就有了“家電之都”

27、的美稱。順德市市長周天明認為，順德家電業(yè)的發(fā)展重點在外貿(mào)出口。在這個思路的指導(dǎo)下，順德的家電業(yè)一直在朝著國際化的方向努力，并取得了初步成效。2001年，順德出口貿(mào)易總額達30.88億美元，其中家電業(yè)占據(jù)了半壁河山。美的集團駐歐洲、紐約的分公司和駐日本新加坡、韓國的辦事處已投入運作?？讫埣瘓F先后投入1億港元和11億日元設(shè)立香港科龍發(fā)展有限公司和日本科龍株氏會社。格蘭仕則承接歐美和提本微波爐產(chǎn)業(yè)的壓縮轉(zhuǎn)移，打造世界微波爐加工制造中心，將戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移到海外市場。此外，眾多的中小家電企業(yè)也積極參與國際市場競爭，為順德家電業(yè)的國際化創(chuàng)造了重要條件。與此同時，國際家電業(yè)資本也在推動著順德家電業(yè)的國際化。有

28、40多家世界著名的跨國公司先后在順德投資，如日本東芝與美的集團合資設(shè)立的美芝制冷設(shè)備有限公司、日本三洋與科龍集團合作建立的三洋科龍冷柜公司、惠而浦集團微波爐業(yè)務(wù)組設(shè)立的順德惠而浦家電制品有限公司、德國博世集團在順德設(shè)立的熱水器制造獨資企業(yè)等。這些國際資本的參與，成為提升順德家電業(yè)國際化水平的一種快捷方式。盡管順德的家電業(yè)做了很大的努力，產(chǎn)品出口也占有一定的比例。但在國際化的全球視角中，順德的家電業(yè)相對還比較小、散、亂，重復(fù)建設(shè)比較嚴重，內(nèi)耗大量存在。順德家電業(yè)在品牌影響力、資本實力和企業(yè)體制等方面都有相當?shù)牟罹?。順德作為我國最大的家電業(yè)制造基地，眾多的家電及配套企業(yè)的聚集所帶來的集群效應(yīng)是明顯

29、的，但其障礙因素也開始凸現(xiàn)。仔細審查一下眾多的國際財團在順德的投資，就發(fā)現(xiàn)他大多是淺嘗輒止。例如，三洋與科龍的合作就只是一個低端的冷柜項目，相比與他們在華東和京津地區(qū)的大手筆，這只是毛毛雨。其中重要的原因就在于，順德的家電企業(yè)林立的環(huán)境并不適合國際財團的發(fā)展需要，他們或許更愿意選擇順德的家電企業(yè)給他們做OEM（貼牌生產(chǎn)），而不是把資金投向順德。業(yè)內(nèi)人士普遍認為，隨著外資品牌將生產(chǎn)基地向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，國內(nèi)家電企業(yè)以前所具備的成本方面的比較優(yōu)勢，正在消失。這些外資品牌，不僅將借此增強在國際市場上的競爭力，同時還將借此實現(xiàn)他們在中國國內(nèi)市場上的“銷地產(chǎn)”目標。屆時，國內(nèi)的家電業(yè)在國際和國內(nèi)面臨外資品牌的

30、雙重壓力下，不僅難以實現(xiàn)國際化的目標，就連在國內(nèi)的生存空間也很成問題。這一點，從外資品牌開始在國內(nèi)市場集體發(fā)動價格戰(zhàn)上，就可見一斑，決不是危言聳聽。問題：您認為順德的國際化思路行得通嗎？就做OEM，行嗎？參考思路：應(yīng)通過企業(yè)重組，技術(shù)創(chuàng)新，形成自己的品牌，組成集團進入國際市場。只做OEM是行不通的，只是勞動力輸出，不會有進步，不能長遠立足。案例9東來順想再涮一百年北京“東來順”飯莊始建于光緒二十九年（1903年），是一個百年悠久歷史的中華老字號，以經(jīng)營“涮羊肉”而享譽中外?！皷|來順”作為京城餐飲業(yè)的一大特色，有很高的知名度，被人們譽為“中華第一涮”。人們來到北京，均以能夠品嘗到“東來順”的涮羊

31、肉為一大快事。在國際國內(nèi)的重大活動中，東來順更是發(fā)揮了巨大作用，諸多中央領(lǐng)導(dǎo)人曾多次在此宴請外國領(lǐng)導(dǎo)人。另外，東來順曾多次獲得國內(nèi)外各種烹飪大獎。早在1987年，東來順就嘗試在外地開設(shè)分店，以結(jié)束“獨此一家，別無分號”的歷史。1987年到1995年，北京東安飲食公司先后在全國開了30多家分店。但由于當時只開不管，各家分店在經(jīng)營上各自為戰(zhàn)，質(zhì)量上無法保證，規(guī)模效益發(fā)揮不出來。到1995年為止，只收到80多萬元的牌匾費，不到應(yīng)收款的30%，公司投入的80多萬元也一直未能收回，貸款、虧損、掛帳高達1250多萬元，有129名職工回家待分配，人心渙散，士氣不振。東來順與其他老字號企業(yè)存在著同樣的問題：觀

32、念保守，思維老化，認為“傳統(tǒng)的東西不能變，一變就會失去本色”，不能適應(yīng)目前市場的需求。經(jīng)驗化、人情化管理，導(dǎo)致工作效率低，管理不到位；企業(yè)負擔(dān)重，許多老字號國有企業(yè)，人員、設(shè)備老化，缺乏市場競爭力；機制比較死，還存在著吃大鍋飯的問題。1996年，東來順的新任總經(jīng)理胡沛立對企業(yè)進行了改革，通過分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，建立了新的管理、營銷策略，取得了很好的效果。特別是在特許經(jīng)營方面的成績更加突出，四年來在全國21個省市、自治區(qū)發(fā)展了90多家直營分店和特許加盟連鎖店，實現(xiàn)營業(yè)收入4.5億元，既提高了東來順無形資產(chǎn)的含金量，又盤活了社會上的有形資產(chǎn)。發(fā)展特許連鎖經(jīng)營，實質(zhì)上就是利用名牌再去復(fù)制一個名牌，

33、使名牌形成規(guī)模。有了名牌的規(guī)模經(jīng)營，就能產(chǎn)生名牌的規(guī)模效益。復(fù)制出的名牌像不像，就看總部的控制力如何。過去開辦分店失敗的原因有多種，但其中一個主要的原因就是只開不管。他們成立了東來順連鎖總部。設(shè)立了4個中心：服務(wù)開發(fā)中心、配送中心、培訓(xùn)中心和信息中心，總部通過這4個中心向連鎖店進行管理與提供服務(wù)。同時，確定了加盟連鎖店的發(fā)展程序為：申請加盟、實地考察、簽定合同、籌備開業(yè)和開業(yè)等5個步驟。成立連鎖總部后，首先在連鎖經(jīng)營中實行：“八統(tǒng)一”。凡加盟東來順的企業(yè)，都要嚴格實行“八統(tǒng)一”的管理原則，即：統(tǒng)一牌匾、標志；統(tǒng)一羊肉坯、調(diào)料等原材料；統(tǒng)一服裝及員工上崗卡；統(tǒng)一裝修風(fēng)格；統(tǒng)一餐具用具；統(tǒng)一服務(wù)規(guī)

34、范；統(tǒng)一員工培訓(xùn)；統(tǒng)一廣告宣傳及促銷形式。其次，采取了四項主要措施拉近與加盟店的聯(lián)系：一是適應(yīng)市場需求，為連鎖店提供滿意及時服務(wù)。配送中心打破舊框框，取消節(jié)假日、休息日，提出了“全年如一日”的工作標準，只要連鎖店需要，都及時、準確、完好的把貨送到，并免收服務(wù)費。二是定期召開連鎖工作大會，評選先進連鎖店，交流經(jīng)驗，切磋技藝，展示東來順成果和配送品種。三是經(jīng)常委派專人到連鎖店進行走訪、檢查，強化總部與加盟店的聯(lián)絡(luò)，提供信息、提供技術(shù)指導(dǎo)、提供無償和有償服務(wù)，幫助連鎖店解決經(jīng)營、技術(shù)上的困難和問題，幫助培訓(xùn)技術(shù)人員。四是保證加盟連鎖店的經(jīng)營利益，千方百計降低費用，降低主要原材料成本?？偨?jīng)理胡沛立向記

35、者介紹，目前，東來順的加盟店基本全部是盈利店，每年營業(yè)額在1000萬元以上的店全國有30多家。唐山的一家投資400多萬元的加盟店一年就回收了投資。目前東來順正在研究“加盟店投資失敗，總店賠付”的計劃。問題：1 你認為老字號企業(yè)存在的最大的問題是什么？2 東來順特許經(jīng)營成功的關(guān)鍵是什么？參考思路：老字號目前存在的最大問題是觀念和體制問題。觀念老化，體制僵化。主要就在于對上述兩個問題下了對癥的藥。老字號的核心競爭力是特色經(jīng)營，在觀念上一些老字企業(yè)總認為企業(yè)一發(fā)展特色就會變，實際上只要將配送、標準化和規(guī)范化工作做好，加盟者是不會將特色丟失的，并會自動上門，使企業(yè)規(guī)模迅速擴大；體制問題，是一個大問題，

36、目前無法從根本上改變體制的僵化，但在一定范圍內(nèi)進行改革是可能的。將計劃工資制改為效益工資制，管理上充分利用國有企業(yè)特有的“感情凝聚力”等等，都能取得很好的效果。案例10對兩個投資方案的抉擇華宇電器公司是一家生產(chǎn)工業(yè)用暖氣機系統(tǒng)的公司，10年前由公司總經(jīng)理韋宇創(chuàng)建成立。公司下設(shè)三個制造部門，一部專司出口工業(yè)用暖氣機系統(tǒng)的制造，已達到年營業(yè)收入1800萬元、利潤240萬元水平；二部專司國內(nèi)工業(yè)用暖氣機系統(tǒng)的制造，已達到年營業(yè)收入1400萬元、利潤120萬元水平；新成立不久的小家電部由武剛負責(zé)，專門生產(chǎn)家用小家電系列產(chǎn)品，目前年營業(yè)收入為800萬元、利潤60萬元。韋宇在二年前任命賈勇負責(zé)公司的企劃工

37、作。賈勇擅長進行市場調(diào)查、預(yù)測和策劃，一、二制造部經(jīng)賈勇的策劃，其營業(yè)收入和利潤的增長率平均保持在7%以上。新的一年里，武剛的小家電部已成功試制一批豪華型油煙機，經(jīng)武剛的成功營銷很受市場青睞，訂單象雪片樣飛來，按現(xiàn)有的生產(chǎn)能力要到六個月后才能供貨，于是眾百貨公司和代理商家一“如到期取不到油煙機，停止代理其他小家電銷售”相脅。韋宇要武剛、賈勇提出擴大生產(chǎn)規(guī)模的方案來供公司抉擇。武剛提出：公司斥資500萬元擴建廠房和設(shè)備，一年后投產(chǎn)形成年產(chǎn)5萬臺油煙機生產(chǎn)能力，屆時可增加2000萬元營業(yè)收入和300萬元利潤。賈勇提出：公司不應(yīng)喪失現(xiàn)有市場的需求份額和眼下訂單所帶來的短期效益，立即斥資700萬元收購

38、符合要求的廠家，馬上即可投產(chǎn)。只是目標收購的這家企業(yè)管理很亂，需要化二個月時間進行整治。之所以要快，因為市場對油煙機的需求也許僅此一、二年，以后是否需求旺盛難以預(yù)測。韋宇面臨武剛、賈勇兩份計劃書，感覺兩份計劃書的共同點從長期規(guī)劃看都是好的，但對已形成的生產(chǎn)能力是否在以后的幾年中都能吃飽很難估計。從眼下資金情況看，武剛的方案所需資金500萬元且可分期在一年時間中支付，賈勇的方案所需資金700萬元是必須一次支付，而公司能動用的流動資金也就只有700萬元左右。問題：1 試分析兩個方案的優(yōu)缺點。2 如果你是總經(jīng)理韋宇，你將如何運用財務(wù)管理中投資決策的原理來進行決策？ 參考思路：對兩個方案進行科學(xué)的認證

39、，找出兩個方案的各自優(yōu)劣：武剛方案優(yōu)點：所需投入為公司資金能力所允許，不會危及公司的現(xiàn)有經(jīng)營，一年后形成的生產(chǎn)能力足可以彌補建設(shè)期的訂單損失，而且具備長期的小家電生產(chǎn)能力，投入的500萬元且在一年里分期支付，投資的風(fēng)險應(yīng)該不大。武剛方案的缺點：需要一年的建設(shè)周期，可能因此失去眼下可以得到的市場份額。相對投資的回收期來說，會長一點。賈勇方案優(yōu)點：被收購企業(yè)馬上形成的生產(chǎn)能力足可以將現(xiàn)在的市場份額占據(jù)，而且也具備長期的小家電聲查能力，投入的回收期可以縮短，同時可以避免因市場的變化失去現(xiàn)有的機會收益。賈勇方案的缺點：所需投入將會使公司的流動資金缺乏，會危及公司的現(xiàn)有經(jīng)營。同時對被購的企業(yè)所必須進行的

40、管理整治是否能達到本公司的要求還不是確有把握。對方案實施中可能遇到的風(fēng)險進行分析并得出應(yīng)對措施：如：油煙機的需求是否是短暫的，如是短暫的則進行品種不斷改良后能否保持較長時期的市場需求；如：被收購企業(yè)是否可以在采取調(diào)換管理人員、推行現(xiàn)公司管理制度、進行設(shè)備修復(fù)、加強工人培訓(xùn)方面采取措施，在最短的時期內(nèi)形成生產(chǎn)能力；如：在流動資金缺乏的情況下，有無可能到銀行取得短期的貸款，而且利息是合理的；如：嘗試與客戶、經(jīng)銷商溝通，在建立良好的合作關(guān)系情況下，能否使其放寬供貨期限。在對方案實施中可能遇到的各種情況和風(fēng)險都已明了，對預(yù)防風(fēng)險的應(yīng)對措施也已明確，對以后市場可能發(fā)生的變化也能預(yù)測一、二，則最終對方案的

41、抉擇將取決于一個基本的原則：項目的收益率、投資回收期、對現(xiàn)有經(jīng)營影響程度，在所有考慮到的風(fēng)險均可以應(yīng)對的情況下選擇或確定最佳的方案。案例11產(chǎn)品方向與技術(shù)骨干先鋒制藥公司的前身是一家國有制藥企業(yè)（先鋒制藥廠），2000年成功收購了另一家生物制劑廠，通過近兩年的改制改組已逐步形成了以生物醫(yī)藥、保健品為主導(dǎo)產(chǎn)品的大型企業(yè)集團（簡稱先鋒集團）。先鋒集團的發(fā)展基本上可以從兩位關(guān)鍵人物張某和李某身上找到蹤跡。張某和李某都是原先鋒制藥廠的核心技術(shù)人員，兩人合作開發(fā)生產(chǎn)的降壓藥品曾經(jīng)是先鋒制藥廠、以及先鋒制藥公司的核心產(chǎn)品。1999年下半年，張某的又一項新的研究成果在保健品領(lǐng)域取得突破，此時，先鋒制藥公司原

42、有的降壓藥品也正好因為同行后繼者的快速進入而受到強烈沖擊，處于低迷階段。在這種情況下，先鋒制藥公司要發(fā)展，面臨的路有兩條，一是集中科研力量，繼續(xù)對降壓藥品進行深度開發(fā)，保持業(yè)內(nèi)領(lǐng)先；另一種就是要慢慢放手降壓藥品這塊蛋糕，快速轉(zhuǎn)向開發(fā)張某的新成果，研制并生產(chǎn)銷售保健品。兩條路的特點很明顯，前者將很“費力”，后者需要“冒險”。此時，股東、經(jīng)營者、特別是技術(shù)研發(fā)層也圍繞上述兩種方案明顯分成了兩派。張某和李某的對立開始日漸突出：李某因擔(dān)心公司轉(zhuǎn)向保健品而使自己失去重視，工作激情畏縮，甚至出現(xiàn)“退出”念頭；張某因急于爭取公司投資保健品，而逐漸淡化了在降壓藥品方面的研發(fā)，并且從某些渠道得知，如果公司不盡快扶持開發(fā)保健品，張某將“另起爐灶”。先鋒制藥公司很快意識到了問題的嚴重性，如果不趕快協(xié)調(diào)好張某和李某的關(guān)系，并做出決策，后果將不言而喻。問題：1 假如你是先鋒制藥公司的總經(jīng)理，在當前情況下，你認為首先應(yīng)采取什么措施？參考思路：可以通過充分考慮和論證，在兼顧市場機會和風(fēng)險的前提下，將公司正式拆分成兩個事業(yè)部，分別以張某和李某為核心成立藥品事業(yè)部（主導(dǎo)降壓藥品）和保健品事業(yè)部（主導(dǎo)保健品）。這樣，降壓藥品繼續(xù)穩(wěn)住市場，保健品也可以盡快上市。2 結(jié)合自身的管理實際，談一談此案例對你的啟發(fā)。戰(zhàn)略決策應(yīng)該進行多方論證：兼顧機會與風(fēng)險；對企業(yè)中關(guān)