第二章客戶服務(wù)與需求管理

1、精選課件1第二章客戶服務(wù)與需求管理 當(dāng)你是一名參與到生產(chǎn)安排與庫存控制一當(dāng)你是一名參與到生產(chǎn)安排與庫存控制一類活動(dòng)中的經(jīng)理時(shí)類活動(dòng)中的經(jīng)理時(shí),你會意識到你是在為客戶服你會意識到你是在為客戶服務(wù)嗎務(wù)嗎?精選課件2n2.1 客戶服務(wù)n2.2 需求波動(dòng)和管理精選課件32.1.1 實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值n客戶價(jià)值（1）：發(fā)生在購買活動(dòng)或相關(guān)行為之后的總收益與所發(fā)生的總成本之間的差別。時(shí)間成本服務(wù)質(zhì)量所有成本總收益客戶價(jià)值質(zhì)量產(chǎn)品的功用、性能即技術(shù)規(guī)格服務(wù)可得性，客戶支持及對客戶的承諾成本包含價(jià)格與生命周期各成本在內(nèi)的客戶交易總成本時(shí)間對客戶需求做出反應(yīng)的時(shí)間，比如配送的前置時(shí)間精選課件4案例：卡特彼勒的成功之道

2、n卡特彼勒公司是一家在市場上處于全球領(lǐng)先地位的企業(yè)，它向建筑業(yè)或采礦業(yè)銷售機(jī)器與柴油發(fā)動(dòng)機(jī)。多年來，卡特彼勒不僅關(guān)注生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品開發(fā)方面的提升，還把目光投向了客戶支持與反應(yīng)。支持這些創(chuàng)新行為的基礎(chǔ)，是源于對創(chuàng)造出色的物流與供應(yīng)鏈管理能力的不懈追求與重視?？ㄌ乇死找蚱淇蛻糁С侄@得了世界范圍內(nèi)的贊譽(yù)，特別是即使投送地點(diǎn)在天涯海角，它也能在48小時(shí)內(nèi)到貨。在使用卡特彼勒設(shè)備的企業(yè)中，“停機(jī)時(shí)間”的成本非常巨大，因此相應(yīng)的服務(wù)也就格外重要。通過與在世界范圍內(nèi)的經(jīng)銷商和批發(fā)商之間的親密合作伙伴關(guān)系，通過先進(jìn)的庫存和信息管理系統(tǒng)，卡特彼勒提供了高水平客戶服務(wù)，因此也實(shí)現(xiàn)了客戶價(jià)值。精選課件5n客戶價(jià)

3、值（2）：顧客對公司所提供的所有產(chǎn)出物，包括產(chǎn)品、服務(wù)和其他無形資產(chǎn)的感知。與需求一致產(chǎn)品選擇價(jià)格和品牌增值服務(wù)關(guān)系和經(jīng)歷精選課件6與需求一致n需求可以預(yù)測的產(chǎn)品-傳統(tǒng)的大批量、精益制生產(chǎn)比較適合。n變化速度很快的產(chǎn)品-強(qiáng)調(diào)提前期短、柔性高和速度快。n還需要關(guān)注提供顧客通道。精選課件7產(chǎn)品選擇n產(chǎn)品選擇的多樣化，使得很難預(yù)測顧客對某種具體規(guī)格產(chǎn)品的需求量，從而迫使零售商和分銷商必須保持大量的多樣化庫存。n面對產(chǎn)品多樣化，有三種選擇：專門提供一種產(chǎn)品，比如星巴克?？梢浴耙徽臼健辟徺I各種產(chǎn)品的超級市場，如沃爾瑪。專門提供某一類產(chǎn)品的超市，比如辦公品超市。精選課件8n如果選擇多樣化經(jīng)營，我們也有相關(guān)

4、的運(yùn)作模式：戴爾首創(chuàng)的按訂單生產(chǎn)模式。對于生產(chǎn)提前期長的商品，可以采用在大的配送中心保留較多庫存。實(shí)際上是一種“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”模式。只提供幾種固定的，能夠囊括大部分顧客要求的選擇方案。精選課件9價(jià)格和品牌n盡管價(jià)格并不一定是顧客考慮的唯一因素，但任何產(chǎn)品可被接受的價(jià)格范圍都很有限。n品牌，在顧客腦海里是質(zhì)量和聲譽(yù)。如果有了很高的品牌聲譽(yù)，就可以開出比別的品牌更高的產(chǎn)品價(jià)格。 精選課件10增值服務(wù)n增值服務(wù)暫時(shí)沒有統(tǒng)一的定義，但其核心內(nèi)容是指根據(jù)客戶需要，為客戶提供的超出常規(guī)服務(wù)范圍的服務(wù)，或者采用超出常規(guī)的服務(wù)方法提供的服務(wù)。 n原因：產(chǎn)品同質(zhì)性，使得僅僅通過產(chǎn)品本身來獲利和競爭優(yōu)勢的可能性降低了

5、。不斷增加的顧客期望。信息技術(shù)的發(fā)展提供了實(shí)現(xiàn)增值服務(wù)的可能。精選課件11關(guān)系和經(jīng)歷n通過開發(fā)關(guān)系，在顧客和公司間建立更加緊密的聯(lián)系。n客戶交互式溝通、客戶數(shù)據(jù)庫、交互式體驗(yàn)方式（主題社區(qū)）等都是有效的客戶經(jīng)歷。精選課件122.1.2 什么是客戶服務(wù)？nLaLonde與Zinsezer把客戶服務(wù)進(jìn)行了分解：p交易前要素p交易中要素p交易后要素n簡要列舉精選課件13n交易前要素n客戶服務(wù)策略的書面文書 是在外部交流還是內(nèi)部傳達(dá)？是在外部交流還是內(nèi)部傳達(dá)？是否被充分理解？是否足夠具是否被充分理解？是否足夠具體、量化？體、量化？n易接近性 是否容易聯(lián)系或進(jìn)行交易？聯(lián)是否容易聯(lián)系或進(jìn)行交易？聯(lián)系渠道是

6、否單一？系渠道是否單一？n組織結(jié)構(gòu) 是否設(shè)置了客戶服務(wù)管理體系？是否設(shè)置了客戶服務(wù)管理體系？對服務(wù)過程的控制水平如何？對服務(wù)過程的控制水平如何？n系統(tǒng)靈活性 是否能夠隨機(jī)應(yīng)變地調(diào)整配送是否能夠隨機(jī)應(yīng)變地調(diào)整配送系統(tǒng)，以迎合特定顧客的需求？系統(tǒng)，以迎合特定顧客的需求？n交易中要素n訂單周期時(shí)間 從收到訂單到投遞耗時(shí)多久？從收到訂單到投遞耗時(shí)多久？可靠性和變化性如何？可靠性和變化性如何？n庫存可得性 對于每張訂單，多大比率的需對于每張訂單，多大比率的需求可以由庫存直接提供？求可以由庫存直接提供？n訂單完成率 在固定的前置時(shí)間內(nèi)，多少訂在固定的前置時(shí)間內(nèi)，多少訂單被成功完成？單被成功完成？n系統(tǒng)靈活

7、性 對于那些被要求的信息，做出對于那些被要求的信息，做出回復(fù)的時(shí)間多長？是我們通知回復(fù)的時(shí)間多長？是我們通知客戶相關(guān)問題，還是他們聯(lián)系客戶相關(guān)問題，還是他們聯(lián)系我們？我們？精選課件14n交易后要素n配件可得性 維修配件的庫存水平多高？維修配件的庫存水平多高？n上門服務(wù)時(shí)間 維修人員到戶所花費(fèi)的時(shí)間？首次維修人員到戶所花費(fèi)的時(shí)間？首次呼叫成功率？呼叫成功率？n產(chǎn)品追蹤保證 能否確定客戶以前購買的單個(gè)產(chǎn)品能否確定客戶以前購買的單個(gè)產(chǎn)品的位置？是否可以按照客戶期望的的位置？是否可以按照客戶期望的服務(wù)水平維持服務(wù)水平維持延長我們的保質(zhì)期限？延長我們的保質(zhì)期限？n客戶投訴、索賠等 對客戶投訴和退換做出迅

8、速反應(yīng)的對客戶投訴和退換做出迅速反應(yīng)的程度？是否用反應(yīng)靈敏度來衡量客程度？是否用反應(yīng)靈敏度來衡量客戶滿意度？戶滿意度？精選課件15售后服務(wù)比較案例n1992年，凌志轎車剛在美國有立足之地。4月，因?yàn)橐恍┪⑿〉膭x車和液壓系統(tǒng)缺陷，它召回了LS400車型。起初，車主很擔(dān)心，因?yàn)樗麄儎倧囊粋€(gè)以可靠聞名的公司購買了昂貴的汽車。然而，在電話里的客戶服務(wù)代表的表現(xiàn)讓他們十分放心。他們請求客戶將汽車停在家門外，便于被運(yùn)回。在約定的當(dāng)天，凌志的代理人將車運(yùn)走，并留下一輛相同的車作為這一天的替代品，晚上汽車被歸還，并且已經(jīng)被修理和清潔過，郵箱里裝滿了汽油，還附有免費(fèi)更換機(jī)油的保證書。精選課件16n1986年，有

9、一期電視節(jié)目報(bào)道，車主聲稱奧迪5000有“突然加速”問題時(shí)，奧迪的反應(yīng)要憤怒的多。奧迪公司發(fā)表聲明，說結(jié)果科學(xué)測試，這是美國駕駛者的問題，而不是車的問題。雖然結(jié)果美國、加拿大和日本的政府調(diào)查，證明了確實(shí)是奧迪車沒有問題，而是車主的問題。但是，問題卻發(fā)生了。由于大眾公司繼續(xù)指責(zé)它的客戶，銷售量由1985年的74061輛縮小到1991年的12283輛，經(jīng)銷商也紛紛放棄銷售權(quán)，大眾則考慮退出美國市場。精選課件172.1.3 客戶服務(wù)與客戶保持nTheodore Levitt提出n “人們購買的不是產(chǎn)品，購買的是利益”利用物流與供應(yīng)鏈服務(wù)來提升核心產(chǎn)品價(jià)值消費(fèi)者因素客戶因素供應(yīng)鏈效率= 市場營銷效益l

10、品牌價(jià)值品牌價(jià)值l企業(yè)形象企業(yè)形象l可得性可得性l客戶服務(wù)客戶服務(wù)l合作關(guān)系合作關(guān)系l快速反應(yīng)快速反應(yīng)l靈活性靈活性l降低的資產(chǎn)規(guī)模降低的資產(chǎn)規(guī)模l低成本供應(yīng)商低成本供應(yīng)商l市場份額市場份額l客戶保持客戶保持l高投資回報(bào)率高投資回報(bào)率供應(yīng)鏈上物流和客戶服務(wù)對市場營銷的影響供應(yīng)鏈上物流和客戶服務(wù)對市場營銷的影響精選課件18配套服務(wù)核心產(chǎn)品l質(zhì)量l產(chǎn)品特征l技術(shù)l耐用度l配送的前置時(shí)間與靈活性l投遞的可靠性和連貫性l訂單完成率l交易的便捷度l售后服務(wù)利用服務(wù)來提升核心產(chǎn)品價(jià)值利用服務(wù)來提升核心產(chǎn)品價(jià)值精選課件19令人不可思議的客戶服務(wù)n在一次商業(yè)周刊的采訪中，美國西南航空的郝伯.凱勒爾給出了下面這

11、個(gè)例子：有個(gè)人從圣路易斯打電話到我們達(dá)拉斯的訂票中心，他告訴我們的辦事員說，環(huán)球航空公司取消了他85歲老母親打算搭乘的從達(dá)拉斯沃斯堡國際機(jī)場到圣路易斯的航班，現(xiàn)在他母親只能從達(dá)拉斯拉夫菲爾德機(jī)場起飛，還要在俄克拉荷馬州突沙市轉(zhuǎn)機(jī)，他為此非常擔(dān)心。訂票辦理員說：“我5分鐘后下班。我會在達(dá)拉斯沃斯堡機(jī)場接您的母親，驅(qū)車送她到達(dá)拉斯拉夫菲爾德機(jī)場，和她一起飛到圣路易斯以保證她的安全到達(dá)?！本x課件202.1.4 滿足客戶需要的供應(yīng)鏈產(chǎn)品導(dǎo)向的供應(yīng)鏈產(chǎn)品導(dǎo)向的供應(yīng)鏈n 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈在設(shè)計(jì)時(shí)，都考慮要使供給企業(yè)的內(nèi)部流程達(dá)到最優(yōu)。因此，一家生產(chǎn)商可能抱著生產(chǎn)效率最大化的想法設(shè)計(jì)供給與配送安排，就必須進(jìn)行

12、單次大批量生產(chǎn)和大量運(yùn)輸，而且必須在上下游保持緩沖庫存來緩沖工廠的生產(chǎn)壓力。這樣可以實(shí)現(xiàn)“低成本生產(chǎn)商”。精選課件21客戶導(dǎo)向供應(yīng)鏈客戶導(dǎo)向供應(yīng)鏈n不再將客戶視為供應(yīng)鏈的末端，而是將其置于供應(yīng)鏈的起始位置，也可以說為“需求鏈”。識別價(jià)值點(diǎn)識別價(jià)值點(diǎn)確定價(jià)值的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略確定價(jià)值的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略確認(rèn)市場優(yōu)勝者確認(rèn)市場優(yōu)勝者發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略客戶看重的是什客戶看重的是什么么怎樣將這些需求轉(zhuǎn)怎樣將這些需求轉(zhuǎn)化到商品中化到商品中怎樣在市場上取怎樣在市場上取得成功得成功如何實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)如何實(shí)現(xiàn)這種戰(zhàn)略略精選課件22認(rèn)清客戶對服務(wù)的需求n出發(fā)點(diǎn)是客戶的感受，而不是自以為是出發(fā)點(diǎn)是客戶的感受，而不是自以為是n

13、三個(gè)步驟：1、找出在客戶眼中關(guān)鍵的客戶服務(wù)因素2、設(shè)定客戶服務(wù)要素的相對重要性3、根據(jù)服務(wù)需求的相似性，劃分客戶群精選課件23理解客戶存在差距過去經(jīng)驗(yàn)過去經(jīng)驗(yàn)公司公司/業(yè)務(wù)需要業(yè)務(wù)需要基準(zhǔn)基準(zhǔn)客戶期望的質(zhì)量客戶期望的質(zhì)量實(shí)際產(chǎn)品實(shí)際產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量設(shè)計(jì)特征服務(wù)質(zhì)量設(shè)計(jì)特征與客戶的外部交流與客戶的外部交流客戶感知的質(zhì)量客戶感知的質(zhì)量企業(yè)感知的客戶期望企業(yè)感知的客戶期望客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商差異5差異1差異3差異2差異4精選課件242.1.5 確定客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)n客戶服務(wù)存在成本和效益的比較。服務(wù)水平服務(wù)成本客戶服務(wù)成本效益曲線精選課件25一個(gè)經(jīng)常用到的客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：庫存可得性

14、n假設(shè)客戶對產(chǎn)品的需求服從正態(tài)分布，標(biāo)準(zhǔn)差平均值x84%98%99.9%服務(wù)水平和正態(tài)分布庫存水平服務(wù)水平50%84%98%99.9%xx2x3x精選課件26客戶管理的ABC管理方法n按客戶重要性進(jìn)行管理。n德國大陸特威斯公司是一家汽車、工業(yè)和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商，當(dāng)“9.11”發(fā)生時(shí)關(guān)閉了全美航空貨運(yùn)，中斷了跨國航空貨運(yùn)，此時(shí)他們不得不做出艱難的決定。在9月11日下午，這家公司立刻列出了一張所有重要客戶的名單。按照北美客戶的存貨量上收集的信息，從這些客戶過去的訂單數(shù)量來了解他們的生產(chǎn)率，從而計(jì)算出客戶現(xiàn)有部件所能維持生產(chǎn)的天數(shù)，并通過陸上運(yùn)輸?shù)姆绞綄χ匾蛻暨M(jìn)行補(bǔ)充，減輕了突發(fā)事件對客戶的影響。精

15、選課件27n成本有待降低：檢查這些產(chǎn)品的生產(chǎn)和物流過程，看可不可以降低生成本有待降低：檢查這些產(chǎn)品的生產(chǎn)和物流過程，看可不可以降低生產(chǎn)和物流成本產(chǎn)和物流成本n確保高可得性：提供最優(yōu)服務(wù)，確保客戶可得。畢竟這樣的產(chǎn)品不多確保高可得性：提供最優(yōu)服務(wù)，確?？蛻艨傻?。畢竟這樣的產(chǎn)品不多n復(fù)復(fù) 查：如果這類產(chǎn)品不是戰(zhàn)略需要，可以考慮剔除查：如果這類產(chǎn)品不是戰(zhàn)略需要，可以考慮剔除n集中集中 存儲：將產(chǎn)品集中存儲，用快捷的交通工具送達(dá)客戶手中存儲：將產(chǎn)品集中存儲，用快捷的交通工具送達(dá)客戶手中成本有待降低成本有待降低確保高可得性確保高可得性復(fù)查復(fù)查集中存儲集中存儲高高 低低銷量（以庫存單元計(jì)算）銷量（以庫存單

16、元計(jì)算）低低 高高利潤貢獻(xiàn)度（以庫存單元計(jì)算）利潤貢獻(xiàn)度（以庫存單元計(jì)算）庫存可得性管理精選課件28案例：S機(jī)械制造企業(yè)nS企業(yè)主打產(chǎn)品為價(jià)值1500萬美元的某大型機(jī)械。這類機(jī)械資金花費(fèi)很高，以至企業(yè)的客戶都會估算在停工期間這種機(jī)械工具每小時(shí)的花費(fèi)就是幾千美元。nS企業(yè)在全球推銷這類機(jī)械，所以它必須維持下游的供應(yīng)鏈，保證它們能夠在全世界任何一個(gè)地方供貨并有可更換的零件。精選課件29n通過市場調(diào)查，S公司發(fā)現(xiàn)，客戶對S及其對手最大的不滿來自運(yùn)輸需要更換的零件（這些零件價(jià)格不過50美元）。當(dāng)企業(yè)不能即使提供零部件，客戶的滿意度就會降低，對公司再銷售和口頭聲譽(yù)產(chǎn)生很大影響。精選課件30n原來S通過在

17、全球持有庫存來解決這個(gè)問題（這會帶來昂貴的成本）。定期用24小時(shí)快遞向客戶運(yùn)輸更換的零件。n實(shí)際結(jié)果是：企業(yè)S花費(fèi)了幾千萬美元用于庫存和24小時(shí)送貨上，客戶還是不滿意。nS自豪的認(rèn)為它在24小時(shí)之內(nèi)將價(jià)值3.5美元的零件送到了客戶手中（花費(fèi)超過50美元），但客戶抱怨它們價(jià)值1500萬美元的機(jī)器已經(jīng)停機(jī)24小時(shí)了。n你們有什么好點(diǎn)子沒有？精選課件31n新策略：“我們保證在全球任何地方的客戶提出要求之前，就將零件送到它們手中?！眓具體做法：S在每個(gè)銷售的機(jī)器上安裝一個(gè)蜂窩電話（相對于整個(gè)采購價(jià)格來說，其花銷很?。?。無論機(jī)械設(shè)備在什么地方，每天每臺機(jī)械設(shè)備都會自動(dòng)產(chǎn)生一個(gè)自身性能診斷分析報(bào)告，客戶只

18、需通過蜂窩電話給S總部傳輸這些信息即可。企業(yè)S每天晚上分析這些診斷，判斷是否有零件開始不正常工作，如果有，電腦就給配送中心發(fā)送運(yùn)輸訂單。幾天之內(nèi)（通常在零件真正壞掉一周以前），客戶的經(jīng)理就會受到從S郵寄過來的零件和說明:這個(gè)零件快要壞了，在下一次保養(yǎng)中把它換掉。這樣，客戶在他們沒有提出要求前就收到了需要更換的零件。精選課件32n三個(gè)收益：S不需要在全球保有庫存S消除了因?yàn)榭焖龠\(yùn)輸模式而帶來的高額費(fèi)用客戶滿意度提高 只有S一家企業(yè)能夠消除客戶因?yàn)榈却鎿Q零件而導(dǎo)致的非生產(chǎn)性停工。它們對S企業(yè)的評價(jià)是：“S企業(yè)生產(chǎn)了一種偉大的機(jī)器，它們出來不會出現(xiàn)問題。精選課件332.2 需求波動(dòng)和管理n預(yù)測是大

19、部分企業(yè)管理需求波動(dòng)的主要手段。但是20世紀(jì)末以來，供應(yīng)鏈發(fā)展的以下趨勢，使得預(yù)測變得更加困難。全球化產(chǎn)品多樣化和產(chǎn)品生命周期縮短需求同質(zhì)化n同時(shí)，全球化的競爭又使得預(yù)測變得更重要。更短的生產(chǎn)周期意味著更快的庫存周轉(zhuǎn)，從而會導(dǎo)致更高的庫存成本。因此，一旦預(yù)測錯(cuò)誤，會對企業(yè)產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響。精選課件342.2.1 預(yù)測方法的分類n涉及專家意見收集的判斷方法n涉及消費(fèi)者行為的市場研究方法n通過過去數(shù)據(jù)來進(jìn)行預(yù)測的數(shù)學(xué)方法，即時(shí)間序列方法n基于大量系統(tǒng)變量進(jìn)行計(jì)算的數(shù)學(xué)方法，即因果分析法精選課件352.2.2 預(yù)測的特性及基于預(yù)測特性的柔性運(yùn)營策略n不準(zhǔn)確性n集中預(yù)測更準(zhǔn)確n短期預(yù)測更準(zhǔn)確n對歷史數(shù)據(jù)

20、的依賴n對交易伙伴的依賴n風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)n區(qū)間預(yù)測方法n風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)預(yù)測策略n縮短預(yù)測時(shí)間n批量測試預(yù)測銷售量n協(xié)同改進(jìn)預(yù)測n風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略精選課件36區(qū)間預(yù)測方法n預(yù)測一個(gè)可能性區(qū)間，確定在區(qū)間不同范圍的不同的運(yùn)作模式。區(qū)間預(yù)測還帶來一種意識：結(jié)果是不確定的，是一系列可能的結(jié)果。n兩種可行方案靈活性合同多源采購精選課件37多源采購：nHP在新加坡和溫哥華為北美市場市場打印機(jī)。在溫哥華的工廠有更快的生產(chǎn)反應(yīng)更快，更具柔性，也更接近市場；而新加坡的工廠則有更低的生產(chǎn)成本。因此，HP把穩(wěn)定的、大批量的訂單交給新加坡的工廠生產(chǎn)，而把不準(zhǔn)確的訂單交給溫哥華的工廠生產(chǎn)。溫哥華的工廠是為小批量生產(chǎn)設(shè)立的，以應(yīng)對暫時(shí)的

21、需求波動(dòng)。另外，這也適合需求量下降且不穩(wěn)定的處于產(chǎn)品生命周期末期的打印機(jī)。這樣，當(dāng)需求量很低時(shí)，HP的溫哥華工廠甚至可以暫停生產(chǎn)，而只需要從新加坡運(yùn)送過來就可以供應(yīng)數(shù)周的存貨。精選課件38風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)預(yù)測策略n方案一：地區(qū)銷量集中預(yù)測n佛羅里達(dá)州是通用凱迪拉克轎車的最大銷售市場。汽車購買者曾經(jīng)對凱迪拉克轎車的銷售部甚滿意。經(jīng)銷商們總是試圖銷售他們庫存的轎車，客戶們則常常只能買到自己不喜歡的配置和顏色的轎車，而要求經(jīng)銷商折價(jià)銷售。如果客戶堅(jiān)持購買定制化的轎車，那么他們往往得等上兩個(gè)月。精選課件39n為了改善客戶服務(wù)，凱迪拉克在上世紀(jì)90年代末決定采用一種新的銷售體系。凱迪拉克不再讓經(jīng)銷商訂購它們認(rèn)為

22、客戶需要的車型，而只是交給經(jīng)銷商各種車型的樣品，讓客戶有機(jī)會試車。凱迪拉克基于全佛羅里達(dá)歷史銷售數(shù)據(jù)預(yù)測各種車型的銷售量，并將轎車運(yùn)到佛羅里達(dá)中心分撥倉庫。當(dāng)客戶向任何一個(gè)經(jīng)銷商下達(dá)一個(gè)訂單時(shí)，凱迪拉克會將轎車迅速地從分撥中心連夜運(yùn)到經(jīng)銷商處。精選課件40n因此，這意味著經(jīng)銷商不再需要向凱迪拉克工廠訂貨，只需要向分撥中心訂貨。分撥中心所擁有的車型能滿足75%的客戶需求，它能夠像客戶提供大量的車型、車身顏色以及一些其他的選項(xiàng)。如果分撥中心現(xiàn)貨中沒有顧客想要的類型，凱迪拉克能夠在3周內(nèi)生產(chǎn)處客戶想要的轎車，這個(gè)時(shí)間只是轎車行業(yè)客戶化定制平均耗時(shí)的一半。精選課件41地區(qū)銷量集中預(yù)測的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)n集中

23、化庫存同時(shí)減少了協(xié)調(diào)的安全庫存和平均庫存。n地區(qū)需求的波動(dòng)性越大，集中預(yù)測的利益越多。n集中預(yù)測獲益還取決于不同市場之間的需求相關(guān)性。精選課件42方案二：減少零部件種類n當(dāng)多種產(chǎn)品共用相同的零部件時(shí)，企業(yè)可以集中預(yù)測通用零部件的需求數(shù)量，從而使得預(yù)測更加準(zhǔn)確。n英特爾公司的系統(tǒng)部門發(fā)現(xiàn)一些組件可以通過通用零部件替代而不改變功能，從而能使得2萬種不同組件降至500種。精選課件43方案三：減少產(chǎn)品種類n本田在雅閣2000車型的銷售中，只允許顧客在2中車身、4種發(fā)動(dòng)機(jī)、30種油漆/配件以及2種內(nèi)部/外部選擇權(quán)中組合任意車型，這樣的車型只有529種組合。n但是，企業(yè)在采用這種戰(zhàn)略時(shí)，要確保這些組合能夠

24、滿足大量的具有不同需求的顧客。這是對企業(yè)的挑戰(zhàn)。精選課件44縮短預(yù)測時(shí)間n縮短一種產(chǎn)品從概念提出到推向市場的提前期，可以縮短企業(yè)的預(yù)測時(shí)間。n供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作是主要的方式。 精選課件45批量測試預(yù)測銷售量n玖熙是一家服裝鞋帽業(yè)時(shí)尚產(chǎn)品零售商。這個(gè)行業(yè)的參與者面臨著巨大的預(yù)測挑戰(zhàn)。一旦要向市場推出新式女鞋，玖熙馬上就面臨著不確定需求的挑戰(zhàn)。因?yàn)槊恳环N類型的鞋都是獨(dú)一無二的，所以沒有歷史數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)來支持預(yù)測。通常的結(jié)果是出現(xiàn)巨大的預(yù)測偏差、錯(cuò)誤的市場定位以及不理想的利潤。當(dāng)玖熙發(fā)現(xiàn)顧客真正需呀某一款式時(shí)，這種鞋早已缺貨。然而，與此同時(shí)，它卻可能貯存著過多的其他樣式的鞋賣不出去，而不得不折價(jià)銷售。精選課件46n通過改進(jìn)預(yù)測并基于銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行生產(chǎn)決策，玖熙開發(fā)了一套新的業(yè)務(wù)流程。n在向供應(yīng)鏈遞交第一個(gè)訂單后，玖熙會在美國的5個(gè)具有代表性的商店中試售1000雙新式樣的鞋，并在一段時(shí)間內(nèi)密切觀察銷售情況。之后，這些觀察到的銷售數(shù)據(jù)將被作為預(yù)測整條銷售量需求的根據(jù)，如果試銷售強(qiáng)于預(yù)期，那么就會擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，如果試銷售情況小于預(yù)期，那么就會縮小生產(chǎn)規(guī)模。如果新鞋銷售完全失敗，玖熙馬上會通知生產(chǎn)，而且立刻將所有